Organizaciones Ambidiestras

Ahora que comienza el año muchas organizaciones hacen su ejercicio de planeación estratégica. Algunas herramientas planteadas desde hace décadas por sabios como Michel Porter siguen siendo vigentes, sin embargo, los cambios en el mundo desde que estás herramientas fueron exitosas ha cambiado radicalmente. Hoy vivimos en un ambiente lleno de incertidumbre que nos lleva a plantearnos seriamente si los ejercicios de planeación tendrán sentido cuando probablemente las premisas sobre las que armamos los planes cambien nuevamente.

Los ejercicios de planeación deben hacerse más dinámicos y contemplar, por una parte, la continuidad inercial de lo que ha funcionado bien en la organización buscando la mayor eficacia y eficiencia posibles; y por la otra buscar esas nuevas oportunidades que no salen del modelo actual sino que requieren meterse a nuevos territorios.

¡La No venta no esta en nuestros números! 

¡Los clientes que hoy no tenemos no aparecen en nuestro CRM! 

¡Los márgenes de las nuevas líneas de negocio no están en nuestro ERP! 

El futuro por el que queremos ir no es continuidad el pasado, es una combinación de la inercia del pasado con la decisión de futuro que todo director debe tomar. De esta forma la planeación más eficaz sería la siguiente:

Resultados 2018 + Inercia + Inflación (2018) + proyectos nuevos de diferente naturaleza

Estos proyectos podrían ser de diferente naturaleza

La naturaleza de los proyectos esta relacionada con tres intenciones críticas cuando se buscan crecimientos más allá que los inerciales: eficiencia, crecimiento, transformación. Esa definición de proyectos requiere de un proceso de ideación que nos permita salir de la miopía de la inercia y nos lleve a contemplar escenarios más ambiciosos y también es cierto que con mayor riesgo.

Durante mucho tiempo, en escenarios menos volátiles la receta de mantenerse en el “core-business” podría ser la correcta, pero en tiempos de cambios acelerados se requiere abrir la posibilidad de ir más allá de los límites del “core-business” porque muchas veces ahí esta el crecimiento exponencial y lo que puede construir nuevos elementos de diferenciación.

Lo más importante del plan no es sólo plasmarlo y proyectarlo sino ejecutarlo; por esta razón los ejercicios de planeación requieren de cuatro grandes apartados:

• Definición de los proyectos para la decisión de futuro elegida con tiempos límite (Qué).
• Definición de la táctica y la forma en la que se logrará ese futuro (Cómo).
• Definición de indicadores clave para medir el avance de la meta y de los cómos
• Preparar presupuestos que sirvan de guía como un indicador clave pero no único.

El aterrizaje del plan en términos prácticos es muy importante, porque es ahí donde se calibra su plan verdaderamente tiene posibilidades de ser éxitos y acercarnos al futuro elegido. Principalmente convendrá medir el impacto de los proyectos y también su factibilidad. Suelo decir que primero debe medirse el impacto porque si lo que se prioriza es la factibilidad se acabará con una gran cantidad de proyectos consumidores de recursos que no nos llevarán al futuro elegido.

Hoy las organizaciones más exitosas son organizaciones ambidiestras, por una parte gestionan el negocio actual tratando de hacerlo con la mayor eficiencia y por la otra van buscando nuevas oportunidades, para analizarlas y en su caso diseñar sus propuestas y ponerlas en marcha para posteriormente pasarlas a la operación cuando ya tienen afinado su diseño en fase preliminar.

Le llamamos organizaciones ambidiestras porque son dos focos distintos en la forma de pensar que requieren su tratamiento diferenciado, con criterios, métodos, herramientas y criterios diferentes, así como también personas con un mindset y preparación distinta.

Dirigir una organización que busca crecimiento acelerado tiene mayor complejidad porque vivimos en entornos más volátiles, requiere de una forma de dirigir: Vivir en el hoy, pensando y diseñando el mañana para buscar un futuro mejor

Jorge Peralta

@japeraltag

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¿Cómo se mide la innovación en una empresa?

Cómo cualquier otro proceso la innovación debe ser lo suficientemente objetiva como para medirla. De otra forma se convertirá en un espacio para hacer “no se que cosas” que permiten que la organización esté a la “moda” pero que poco aporte a la generación de ingresos, a la generación de margen o al modelado futuro de la estrategia.

Hoy que la innovación esta en boca de todos se puede convertir en una moda, en un requisito sólo para cumplir el expediente y que realmente no tenga repercusión alguna en los temas relevantes de la organización.

Las áreas operativas de la empresa requieren de métricas periódicas para saber si su desempeño ha sido eficaz, primero para saber si están haciendo todas las actividades que les corresponde y posteriormente evaluar si se están logrando los objetivos previstos; muy probablemente también existan algunos indicadores más cualitativos relacionados con la estrategia que deberán reportarse si se cumplieron o no.

Si en cualquier organización, la innovación es un tema “etéreo y poco concreto” habrá dificultades para su medición, pero si se tiene claro un objetivo y actividades concretas, muy probablemente será posible medir su desempeño. De esta forma los primeros cuestionamientos podrían ser:

1) ¿Existe una estrategia de innovación?

2) ¿Existen responsables de la gestión de cada uno de los proyectos y un responsable específico de los esfuerzos de innovación que pudiera coordinar los temas en común.

3) ¿Existe un presupuesto económico y agenda para cada uno de los proyectos?

4) ¿Existen indicadores para el desempeño de quien encabeza los esfuerzos de innovación?

5) ¿Existe algún impacto de las métricas de proyectos en la evaluación del desempeño de las personas a cargo? ¿En algunos casos afecta su retribución?

Comentando cada uno de estos 5 cuestionamientos:

1) La estrategia de innovación consiste en tener un propósito, metas concretas, metodología, herramientas, responsables y plan de acción. Sin esa estrategia será difícil esperar algún resultado, si los hay (que siempre existe la posibilidad de que los haya) será un gran éxito porque aún con ella, los resultados no están garantizados.

2) Contar con responsables específicos de cada proyecto que se lleve a cabo en la organización es obligado pero que exista una figura que coordine los esfuerzos del “descubrimiento”, porque los proyectos de innovación básicamente están dentro de un proceso de descubrimiento de oportunidades que continuamente debe ser priorizado, es un aspecto que debería considerarse con más frecuencia. En todas las organizaciones existe una tendencia a que ganen las inercias, así que razón más que evidente para contar con una persona o un equipo enfocado en lo nuevo.

3) Si ya se tienen definidos proyectos conviene que exista un presupuesto en lo económico y una agenda que permita llevar los tiempos y algunos requisitos de avance que aseguren que el proyecto se acerca al cumplimiento de sus objetivos al ritmo previsto. Si no se hace de esta forma lo más probable es que se retrasen y que la inercia de la operación se acabe imponiendo.

4) El avance, fracaso o éxito del proyecto debe estar contemplado bajo ciertos parámetros lo más objetivamente posible, porque de esta forma permitirá ver si un proyecto verdaderamente tiene un impacto que este relacionado con la estrategia y con los recursos que se han involucrado en su desarrollo.

5) ¿Las métricas de desempeño del proyecto en todas sus variantes: cumplimiento de objetivos, presupuestos y tiempos afectan las evaluaciones de desempeño de responsables e involucrados? Si la respuesta es sí, están comprometidos con el resultado, si la respuesta es no, los proyectos y sus métricas serán una buena referencia pero no provocarán un sentido de responsabilidad en los involucrados.

Algunos indicadores:

De entrada:

• Presupuesto
• Número de personas participantes en los proyectos y en la coordinación de los mismos
• % de las utilidades invertidas en proyectos de innovación
• Comparativa vs la media del sector

Intermedios:

• Número de proyectos en terminados, en proceso y en lista de espera.
• Número de ideas que se han convertido a proyectos 

De salida de proyectos:

• % de nuevos productos y/o servicios sobre el total de la oferta
• % de facturación por productos y/o servicios desarrollados en el último periodo
• % margen sobre ventas de los productos nuevos vs. Promedio
• Tasa de fracaso de proyectos
• Retorno de inversión 

De impacto en la empresa:

• Nuevas líneas de producto
• Nuevas unidades de negocio
• Participación de mercado 
• Posicionamiento
• Tasa de crecimiento de la empresa
• Facturación / número de empleados
• Competencias de innovación

Lo que no se mide no se controla y lo que no se controla corre mayor riesgo de fracasar; si la innovación es parte importante de la estrategia de la organización conviene sea medida periódicamente por sus resultados y el cumplimiento de sus objetivos, de otra forma será una moda consumidora de recursos sin fruto.

Jorge Peralta

@japeraltag

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La fórmula secreta de la estrategia esta en las personas

Las ideas pueden ser inspiradoras o no, pero su impacto real al ejecutar se mide al ejecutar y eso lo logran las personas.

Ya tengo algunos años desarrollando procesos de planeación estratégica con organizaciones de diferente tamaño y sector. En este andar me encontrado de todo, desde algunos planes que son un perfecto adorno para la oficina del director y también aquellos que cambian el rumbo de una organización para catapultarla a dónde una gran visión los ha llevado. En todos los casos, en todos, depende del impacto que logran las personas que las dirigen.

Cuando digo personas, lo pongo en plural porque en una organización no se construye sobre versos sueltos, se construye sobre equipos cohesionados (o al menos que colaboran) porque son los que logran ejecutar con eficacia una estrategia. Aún cuando el trabajo se divida y se formen estructuras funcionales, la mayor parte de los procesos que agregan valor son transversales, pasan a través de las áreas. Lo mismo pasa con los clientes, su satisfacción depende de la interacción eficaz entre las áreas para cumplir la promesa.

Así como las áreas funcionales permiten una sana división del trabajo buscando hacer más eficientes los recursos, la estrategia no se puede dividir por áreas funcionales al momento de su concepción; se trata de un tema transversal donde todos deberían participar en el diseño de sus objetivos.

Las planeaciones estratégicas son una mirada al futuro para proponerse metas ambiciosas y un regreso al presente para diseñar acciones concretas para que el futuro se convierta en realidad. La planeación no es una camisa de fuerza que se presupuesta sino un planteamiento que requiere de la flexibilidad suficiente para “reconfigurar la ruta” cuando sea necesario.

Las planeaciones estratégicas contienen de forma básica tres fases:

• La Fase de Formulación de metas y proyectos
• La Fase de definición de la implementación
• La Fase de establecimiento de responsables y controles.

Es común que el primer planteamiento sea mantener un crecimiento inercial, avanzar en la misma ruta que nos ha dado resultado, sin embargo, esta manera de estructural el futuro no siempre es la mas adecuada para aprovechar las oportunidades. Es necesario ir más allá de los crecimiento inerciales pero esto genera mayor incertidumbre, lo que provoca que no siempre sea algo atractivo para muchos directivos.

El futuro tiene una naturaleza incierta y cuesta trabajo desafiarlo, preferimos ponernos metas cortas que nos aseguren su cumplimiento porque no nos gusta fallar, muchas veces preferimos la mediocridad de las metas cortas porque son seguras. Actualmente se requieren competencias de adaptación, pensamiento lateral y flexibilidad notablemente más desarrolladas que en tiempos pasados, de otra forma no será posible manejarse en ambientes inciertos.

Hace algunos años, el entorno no se movía con tanta velocidad y el reto estaba en desarrollar internamente las capacidades de moverse, por esa razón, los ejercicios de ideación eran más inerciales. Hoy en día, la velocidad del entorno lleva un ritmo de vértigo y las organizaciones deben diseñarse para elegir el camino y salir más allá de los límites de su comportamiento inercial.

Si la formulación de metas requiere entonces de salirse de lo inercial, la implementación requiere de personas talentosas que sepan correr ciertos riesgos y que distingan que el futuro no es una extensión del pasado sino que se requieren ajustes de diferentes naturalezas, pero casi siempre pasan por la forma en la que estamos organizados y es ahí donde es necesario salir de las zonas de confort.

La ejecución es la clave y en la ejecución están las personas. Las ideas pueden ser talentosas o mediocres pero la única forma de hacerlas funcionar es con personas talentosas y eso no siempre abunda en la organización. Adicionalmente esas personas talentosas no siempre son fáciles de gobernar o más de inspirar para el logro de los objetivos planteados. Esos talentos no siempre funcionan bien bajo las burocracias que las más de las veces no quieren moverse con facilidad y prefieren hacer lo de siempre, lo que les ha funcionado bien porque entre menos cambios haya el cerebro esta más contento.

Tal vez lo más difícil en una planeación es gestionar al talento para alcanzar las metas trazadas. Un plan estupendo mal ejecutado nos puede llevar al precipicio; un plan regular ejecutado magistralmente y pivoteado lo suficiente podrá lograr resultados notables. Luego entonces la receta secreta de las estrategias exitosas está en las personas.

Jorge Peralta

@japeraltag

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La realidad es como es, no como quisiéramos que fuera

En la empresa suele ser común auto-engañarnos, tendemos a ser demasiado optimistas con la realidad y no siempre atinamos a ver la gravedad de las cosas. Frases con la que seguramente estamos familiarizados:

• ¿Saldremos pronto de este bache?
• ¿La venta tendrá que crecer en los siguientes meses?
• ¿Si intentamos nuevamente el cliente regresará?

Yo también soy partidario del optimismo pero debemos ser cuidadosos con no caer en la tentación de un falso optimismo que no se fundamenta en nada objetivo sino en una distorsión de la realidad. Hacemos muchas suposiciones que no todas son ciertas, y que además no hacemos el esfuerzo por convertirlas en certezas.

Analizar el problema desde dentro, cuando estamos en medio del huracán no es nada fácil, porque estamos implicados, somos juez y parte. De la misma forma, cuando hacemos el esfuerzo por observar nuestros números, podrá ser un buen punto de partida para diagnosticar lo que esta sucediendo dentro de la organización, pero no siempre tenemos elementos suficientes para analizar las causas.

Cuando estamos con la presión de los resultados, la salida más fácil puede ser mirar a la competencia y tratar de imitar su “éxito” según nuestra lectura. Nada más peligroso que mirar tanto a la competencia porque terminaremos pareciéndonos a ella, cuando lo que queremos es justamente ser diferentes.

La realidad es como es, no como queremos que sea, y no se trata de una visión catastrofista; seguramente podremos estar en una posición diferente en breve tiempo, pero hoy estamos ahí, justo donde estamos. Luego entonces tener una lectura de la realidad es clave, pero no solo una lectura interna, debemos regresar a entender al cliente nuevamente, sus motivaciones de compra, los problemas que necesita resolver, no siempre es lo evidente, incluso no siempre el cliente lo sabe explicar correctamente.

Necesitamos que la realidad nos grite, necesitamos ver el mundo con sus ojos y desde sus zapatos para entender con mayor claridad dónde esta lo que realmente quisiera y en ocasiones debemos ser capaces de interpretar aquellas cosas que todavía no es capaz de explicar con claridad. No querer acomodar al cliente a nuestra oferta sino entender claramente sus motivaciones, sus necesidades reales, las evidentes y las no tan evidentes para hacer un diseño correcto, cambiando lo que debamos cambiar.

La realidad no podrá gritarnos si no somos capaces de observarla e interpretarla, de entender desde los zapatos del cliente “su realidad”, la que él ve, la que él vive porque es justo esa la que se juzga al momento de decidir la compra. Me atrevería a decir que es la única que realmente es trascendente: la imagen que tiene el cliente de nosotros, percepción es realidad.

Siempre será conveniente un esfuerzo por entender a nuestro cliente, y eso muchas veces no lo sabremos con encuestas porque no siempre será capaz de decirlo con claridad o muchas veces no tendremos un diseño correcto que nos permita recibir información útil y veraz. Necesitamos descubrir esos “insights” que nos permitan entender las razones de su comportamiento.

Tal vez debemos retomar nuevamente ese “enamoramiento” inicial, que nos permita reafirmar aquella frase máxima de uno de los profesores que más han influido en mi formación profesional, Alejandro Fernández Villa:

“Necesitamos entender porqué nos compran los que nos compran y porqué no nos compran los que no nos compran”

Si entendemos bien que la clave esta no en vender sino en que nos quieran comprar, entenderemos la importancia de ponernos en los zapatos del cliente para juzgar correctamente lo que es importante para ellos. 

Jorge Peralta

@japeraltag

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