domingo, 9 de junio de 2019

Innovar es poner el futuro en la agenda y el presupuesto actual

Ya hemos pasado la época en la que había que evangelizar sobre la necesidad de innovar; quien dirige una organización tiene claro que, si no le dedica tiempo para pensar en el futuro, el futuro llegará y los tomará mal parados. Desafortunadamente las victorias no son para siempre y mantenerse en zona de confort, viviendo de las glorias pasadas tiene su caducidad. Los modelos de negocio no son eternos y muchas empresas líderes en el pasado ya están en el cementerio.

 A todos nos llega el chino de turno, a todos nos acecha un “igual pero más barato” en algún momento de nuestra vida empresarial y más vale que comencemos las medidas cuando estamos sanos y no hasta que sufrimos los síntomas de alguna enfermedad. El mejor momento para preparar el futuro es cuando todo marcha bien y cuando contamos con recursos para intentar cosas nuevas.

Dice Osterwalder que en las empresas no se sufre por falta de ideas ni de talento sino de una buena praxis para que esas ideas se conviertan en proyectos viables que incidan en el resultado. Desarrollar proyectos es un asunto complejo que requiere de arte y ciencia. Arte porque requiere de un conocimiento basado en experiencias, que por más que tenga un proceso que lo sustente depende en parte del talento de quien lo ejecuta; ciencia porque existe un conocimiento sistemático que le da consistencia al proceso.

Para el desarrollo de proyectos no basta con tener conocimientos sobre un sector, si suficiente experiencia sobre una operación eficaz, desarrollar proyectos implica un cambio de rumbo donde no se requieren competencias para la ejecución sino para el descubrimiento. Ese cambio puede ser tan radical, que incluso querer mantenerse en el paradigma de la experiencia sea perjudicial para el cambio. Las personas, instintivamente, preferimos el camino conocido, lo que nos ha funcionado en el pasado y no existe un antídoto más eficaz contra el cambio que buscar mantenernos en el camino actual.

Ese camino, el de aprovechar la experiencia y lo que nos ha funcionado bien, tal vez sirva para buscar mejoras, plantear eficiencias, incluso para repetir fórmulas que en el pasado o en otros lugares han servido para el crecimiento; pero si lo que buscamos es una transformación de verdad, el punto de partida no debe ser el pasado sino el futuro.

Para plantearnos un cambio en la organización debemos tener presente 4 grandes temas:

  1. ¿Cuál es la estrategia? ¿Para qué cambiar? ¿Qué buscamos? ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Qué cosas si queremos, qué cosas no? De tal forma, que cuando hemos decidido los “porqués” y los “para qués” entonces debemos traducirlos en un portafolio de proyectos, que es la materia prima de la innovación.
  2. Con ese portafolio, debemos decidir sobre la praxis, que métodos, que herramientas, qué métricas y bajo que sistema operativo debemos trabajar: tiempos, recursos, etc.
  3. Si ya tenemos la estrategia clara y la praxis definida, faltaría sólo decidir quiénes deben integrar el equipo de proyectos en lo general para encausarlos y dirigirlos, así como también armar equipo para cada proyecto que obedece a varios factores: perfiles, roles, competencias técnicas, competencias blandas, etc. Estos equipos deben tener la capacidad de entender el todo y entender la parte, como decía mi querido profesor Joan Ginebra (QEPD) “separar para distinguir y así unir sin confundir”
  4. El cuarto tema consiste en preparar la organización con una cultura adecuada para recibir los nuevos proyectos para lanzarlos en la operación. Sin una cultura adecuada, hasta los proyectos más acertados y mejor armados no tendrán un resultado de acuerdo con su potencial.

Innovar es poner el futuro en la agenda y el presupuesto presentes, y sin un trabajo serio en esos cuatro grandes temas será difícil de concretar. La innovación no es gratuita, tiene riesgo, no es fácil, requiere de ciencia, requiere de estrategia, requiere de personas innovadoras, es un camino obscuro y lleno de incertidumbre.

Actualmente la innovación es una mezcla de ciencia y arte, aplicando el método científico para descubrir la realidad y arte para diseñar soluciones que vaya directamente a resolver las motivaciones que tienen las personas para tomar sus decisiones. El innovador es una mezcla entre científico y diseñador que actúa en el presente con la mente en el futuro.

Jorge Peralta
@japeraltag

ww.idearialab
@idearialab

domingo, 2 de junio de 2019

En tiempos de crisis, ¿Innovación o recortes?

Lo natural en una crisis es proponernos un esquema de austeridad, la realidad es que la austeridad siempre será bienvenida, siempre es un buen momento para ella, pero tal vez estamos equivocados en el término, ¿Qué significa austeridad?

Austeridad viene del latín “austerus” que significa áspero o difícil y del sufijo “itas” que significa cualidad. Luego entonces el austero es una persona sobria, penitente, severa que no hace ninguna clase de alardes y que se ajusta con rigurosidad a las normas de la moral.

De alguna forma la austeridad esta más ligada al ajuste con rigurosidad de lo necesario, es decir, la austeridad nos sitúa en lo necesario, entendiendo como necesario lo justo, lo suficiente, pero no menos de ello. De otra forma la austeridad podría provocar un deterioro en el funcionamiento de cualquier organización que redundaría en golpear la riqueza, que justamente es lo que queremos cuidar.

Cuando estamos en un momento de crisis en cualquier organización es fácil recurrir a poner las causas fuera de la misma organización: un competidor, los impuestos, los precios de los commodities, el chino de turno, los reglamentos, la corrupción, etc. Siempre es más cómodo para la conciencia poner la culpa fuera de los límites de la responsabilidad.

En otras palabras, por más que exista un detonador externo, una buena parte de las causas de la crisis de una organización son internas y en muchos casos esta relacionada con no descubrir los síntomas a tiempo y por lo tanto dilatar el diagnóstico y la toma de decisiones. De ordinario las personas diagnostican para tomar decisiones y en otros casos sobre-diagnostican para no tomar decisiones. Sin embargo, en la empresa, muchas veces es necesario tomar decisiones con los datos que tenemos confiando en un buen análisis, mucha intuición y sentido común.

Las crisis pocas veces llegan de forma inmediata, se cuecen a fuego lento, independientemente de sus causas, sus efectos se ven en diferentes indicadores como las ventas, los gastos, los márgenes, etc. Independientemente de las causas, las soluciones siempre vienen de dentro de la organización. Cuando ya tenemos claridad de las posibles salidas, las relacionadas con recortes del gasto son las primeras que se nos ocurren, y es así porque son los temas que están más o menos bajo nuestro control. Sin duda alguna, el ahorrar en lo superfluo siempre será bienvenido, pero debemos cuidar el común riesgo de que se nos pase la mano y acabemos afectando temas centrales que nos terminarán afectando más que el beneficio de los ahorros.

Lo perverso de los ahorros, es que, a pesar de la buena intención, cuando se hacen con desconocimiento terminan haciendo mucho daño porque es un daño que nos infringimos desde dentro y en el que, en muchas ocasiones, podemos cometer injusticias.

Por otra parte, los ahorros no están peleados con buscar otras alternativas de generación de riqueza; beneficiar las utilidades no es atribución exclusiva de bajarle al gasto operativo sino también crecer ingresos y para ello el camino no es la austeridad.

Cuando la austeridad genera algunos ahorros útiles traducibles en flujo estos deben canalizarse a temas que puedan generar más valor, la austeridad no es suficiente; si bien puede tener un efecto muy positivo en la actitud de las personas nunca tiene un efecto multiplicador en la generación de riqueza que es al final del día lo que nos interesa.

No hay otro camino para generar más riqueza que generar valor a través del ahorro, o del crecimiento del margen; el primero puede apoyarse en la austeridad, el segundo no. Para crecer el margen no hay mejor camino que buscar el crecimiento o la transformación a través de la innovación y eso no va de la mano con la austeridad.

En una crisis el director debe tomar una posición ambidiestra, por una parte, cortar todo lo superfluo y por la otra plantear nuevas vías para generar ingresos y eso tiene mayor dificultad de los ahorros, requiere de una mente empresarial que pueda ver más allá de lo evidente.

Los recortes al gasto y el planteamiento serio de la búsqueda del crecimiento requieren de herramientas específicas que, no conviene la improvisación, ni fiarse tanto de la experiencia, ni tampoco ahorrar tiempo ni esfuerzo, la sobrevivencia esta de por medio.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 26 de mayo de 2019

¿Tienes un perfil adecuado para innovar? Aplica el test

Desde hace algunos años, emerge un nuevo perfil que las organizaciones necesitan para el desarrollo de proyectos. Por estas razones, surgió la función de las PMO (Project Management Office) para hacerse cargo de la gestión de proyectos de una organización. Las personas que se preparan en esa disciplina adquieren las capacidades para organizar, planear y controlar los recursos involucrados en la gestión de un proyecto para mantenerlos dentro de las limitaciones establecidas.

Los PMO realizan la gestión de proyectos con la metodología Project Management Institute (PMI). El PMI es una entidad internacional sin ánimo de lucro que fomenta las buenas prácticas para la gestión de proyectos en cualquier campo de la industria o el comercio.

De esta forma, a través de PMI las organizaciones pueden desarrollar proyectos para llevarlos a buen fin dentro de las buenas prácticas. Sin embargo, cuando estos proyectos implican un cambio sustancial con el modelo de negocio de la organización esta separación entre operación y desarrollo del proyecto se vuelve crítica porque no sólo implica una gestión del proyecto dentro de los límites establecidos, sino que requiere de una lógica diferente.

En esos casos, cuando se trata de proyectos de innovación, las oficinas de proyectos o los responsables de proyectos requieren de otro perfil, de una persona con más habilidades creativas y el conocimiento de otros métodos que permitan el descubrimiento y validación de oportunidades. En los últimos años se han desarrollado otros métodos que permiten con mayor eficacia el descubrimiento y validación de oportunidades, a través de métodos de diseño centrados en el usuario como Design Thinking, LeanStartup y algunos métodos ágiles para la construcción de nuevos productos como scrum, agile, con marcos de referencia útiles como los modelos de innovación abierta. En otra publicación ya hemos hablado de métodos y su uso

Luego entonces una oficina de proyectos requeriría básicamente dos perfiles diferentes, uno con una mayor formación en los métodos de PMI y otro con más conocimiento en procesos de diseño centrados en el usuario para que conjuntamente descubran las oportunidades, conciban y gestionen nuevos proyectos de la mejor forma posible.

Conviene que las competencias técnicas de ambos perfiles estén soportadas en algunas competencias de innovación que permitan la combinación de su talento y esas competencias son:

1. Liderazgo. Saber dar rumbo cuando sólo se tienen dudas e hipótesis sin una base firme donde apoyarse. Entre más incertidumbre mayor necesidad de liderazgo.
2. Colaboración. Complementar con las aportaciones de todos los integrantes: Conocimiento, experiencia, relaciones, etc.; con el fin de lograr un objetivo común.
3. Pensamiento Lateral. Aportar alternativas no obvias para resolver problemáticas específicas de forma creativa e incluyente.
4. Flexibilidad. Posibilidad de cambio sin dolor, poniendo la mente en estado Beta.
5. Tolerancia a la frustración. Capacidad para reponerse al fracaso sin tantos dramas
6. Comunicación Asertiva. Expresar de forma correcta ideas y emociones que facilite el entendimiento de los interlocutores, tomando en cuenta el lenguaje verbal y no verbal.
7. Capacidad de aprendizaje. Abierto al nuevo conocimiento o a reforzar lo que ya se sabe sin ponerle límites al cambio de ideas.

Esas 7 competencias también son deseables en otros perfiles de la organización, aún en aquellos que no tienen el encargo específico de desarrollo de proyectos, y eso es porque cuando los proyectos pasan a la operación, también las áreas operativas requieren estar abiertas a lo nuevo, de otra forma será muy difícil su implementación.

Estas 7 competencias han sido el resultado de analizar más de 100 proyectos de innovación en diferentes empresas, de distintos giros, tamaños, ciudades y países, así que no están pensadas sólo para un contexto de algún país sino de la región latinoamericana donde se han probado.

Estás competencias también pueden validarse a través del uso de metodologías tradicionales en las áreas de Recursos Humanos como es el caso de la prueba 16 FP (16 factores de la personalidad) o la prueba DISC, así cómo con elementos de la prueba Terman. Cada una de ellas, con los parámetros adecuados también podría definir el grado de funcionamiento en cuanto a las competencias de innovación.

¿Quisieras medir tu nivel en cada una de ellas? Te invitamos a hacer un pequeño test para medir tus competencias de innovación, ahí te darás cuenta donde están tus áreas de oportunidad con mayor precisión.


Si quisieras abundar más en tus resultados o si buscas material adicional para mejorar en aquellos temas dónde más oportunidad tienes, con gusto ponte en contacto con nosotros. De la misma forma si quieres analizar un grupo de colaboradores de tu organización con la idea de formar un equipo para el desarrollo de proyectos también podríamos ayudarte.

Aún cuando algunas personas tienen un talento especial para ciertas actividades de forma innata, la mayor parte de las personas podemos aprender lo suficiente sobre ciertas competencias para funcionar adecuadamente, de esta forma te podríamos confirmar que todos tendrían las condiciones mínimas para innovar si así se lo proponen.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 19 de mayo de 2019

Latinoamérica en el Global Innovation Index 2018

Anualmente se publica un índice que permite ver el avance que los distintos países del mundo logran en temas de innovación. 

Es un índice complejo que mide varios factores divididos en dos grandes bloques:
  • Innovation Input Sub-indexque podría considerarse como los insumos para la innovación entre los cuales esta la infraestructura, el ambiente económico, niveles de educación y sofisticación de la economía del conocimiento. Sin duda, en muchos de ellos el peso específico del sector público es muy importante.
  • Innovation Output Sub-index que podría considerarse como el resultado de la innovación, entre los cuales esta la creación de conocimiento y el desarrollo de productos y servicios intensivos en conocimiento.




Centrando nuestro análisis en Latinoamérica se podrá observar que los resultados no son alentadores:
Nivel 1. Norteamérica
Nivel 2. Europa
Nivel 3. Sureste asiático y Oceania
Nivel 4. Norte de Africa y Oeste de Asia
Nivel 5. Latinoamérica
Nivel 6. Suroeste asiático
Nivel 7. Africa Sud-sahariana



¿Qué ha pasado en Latinoamérica? La lista es la siguiente

47. Chile 
54. Costa Rica
56. México
62. Uruguay
63. Colombia 
64. Brasil
70. Panamá
71. Perú

El mejor clasificado de Latinoamérica es Chile, que en los últimos años se ha caracterizado por su estabilidad economica y su política de promoción de la economía, así como de su presencia en el mundo a través del libre comercio y la exportación de productos clave como el vino, productos del mar y minería, pero no sólo eso, adicionalmente el impulso que le han dado al emprendimiento y a la economía del conocimiento.

Costa Rica también ha dado pasos agigantados en temas de investigación, sus universidades han ganado prestigio en la región, tienen la Business School de mayor prestigio en Centroamérica. Adicionalmente se ha distinguido por sus niveles de educación y estabilidad económica.

En tercer lugar México, que por su tamaño de economía y posición en el mundo se podría esperar un mejor lugar.

Te comparto la liga del estudio para que puedas revisarlo y con gusto comentemos sobre esta información relevante para nuestra región Global Innovation index 2018

¿Qué ha pasado con Latinoamérica?

No parece explicable que con el potencial de población, recursos naturales y ubicación geográfica Latinoamérica se encuentre en un 5º nivel sólo por encima de las regiones más pobres del mundo como Africa y una par de Asia. 

Desde mi punto de vista existen algunos temas clave que no nos permiten avanzar:
  1. Gobiernos sin una visión de largo plazo que le de continuidad a un país. Cuando llega un nuevo gobierno y culpa de todo lo que no funciona al anterior, destruyendo lo que ha costado tantos años construir es un despropósito que no le permite a la sociedad ver el futuro con un poco más de certidumbre para invertir y pensar en largo plazo.
  2. Mantener una visión anclada en el pasado y no en el futuro.
  3. Estado de derecho sin una aplicación eficaz.
  4. Cultura empresarial de poco riesgo y sin visión global.
  5. Inversión escasa en educación, investigación y desarrollo.
  6. Educación deficiente en todos sus niveles.
  7. Cultura emprendedora de autoempleo y no de alto impacto
  8. Escasa incorporación de la tecnología a la gestión empresarial
  9. Recaudación fiscal concentrada en el sector formal de la economía
  10. Escasos incentivos para la innovación

En Latinoamérica las ideologías llevan a discusiones sociales que no generan un ambiente adecuado para que las verdaderas preocupacione sean las que más le importan a la sociedad: seguridad, educación y desarrollo sostenible a través del crecimiento económico en lo macro y en lo micro. Grandes economías de la región como Argentina, Venezuela han sido literalemente destruidas por intereses ideológicos sin un sustento claro; ni que decir de economías como la Cubana, que pasa el tiempo y se mantienen en el subdesarrollo.

Para algunos países de Latinoamérica parece que vienen tiempos sombríos, el populismo, con la bandera del combate a la corrupción y foco en la austeridad, está quitando recursos claves para el futuro como lo son la educación y la salud.

Para México, los resultados en el primer trimestre de este año son claros: caída en el PIB, caída en el empleo, incremento en los índices de inseguridad, reformas legales que representan un retroceso en materia educativa y un largo etcetera.

La austeridad siempre será bienvenida su tiene algún sentido claro, pero si no trae una estrategia detrás terminará asfixiando al desarrollo económico, metiendo un freno de mano al crecimiento ya de por sí mediocre que México ha tenido en los últimos años.

La región debe replantearse desde la sociedad civil muchos temas porque 6 años serán mucho para esperar un cambio que beneficie a la sociedad y a la economía nacional.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 12 de mayo de 2019

Las empresas más innovadoras 2019. Reporte BCG

La prestigiada consultora BCG ha publicado su informeThe Most Innovative Companies 2019: The rise of AI, platforms and ecosystems.Deja ver que las fuerzas en las que se soporta que la innovación en esas empresas, son tres: La inteligencia artificial (IA), las plataformas digitales y los ecosistemas de innovación abierta.

Del Top 10, 4 empresas con un ADN digital y que nacieron en el mundo digital, dos que sea han convertido en los líderes del desarrollo de dispositivos, una sobreviviente de mil batallas desde los inicios de la era de los grandes computadores, un fabricante de autos que ha incursionado para desafiar los paradigmas de esa industria y una empresa del mundo del deporte. De las 10, 8 tienen su origen en USA, una en Corea del Sur y otra en Alemania.

El desarrollo de la tecnología parece imparable y son las primeras 10 las que lideran los desarrollos usando IA, plataformas digitales y los ecosistemas de innovación abierta. Cuatro de ellas ya se encontraban en esa posición de liderazgo desde hace 10 años; Google, Amazon, Microsoft e IBM qué se encuentran en constante reinvención de sus productos y modelos de negocio.

Si usas un correo de google seguramente has experimentado como, al escribir un correo, sus modelos predictivos te sugieren como terminar una frase, un simple ejemplo de como están incorporando a su oferta innovaciones en IA. Si eres cliente de Amazon Habrás experimentado esa mezcla de servicios físicos y digitales centrados en la UX; probablemente también habrás experimentado la migración a servicios en la nube de Microsoft. De IBM tal vez has vivido sus múltiples re-inventos, desde sus mainframes hasta sus plataformas digitales. En estas empresas no sólo se adaptan a los cambios de la tecnología, sino que ellos mismos han provocado los cambios.

Del conjunto de empresas entrevistadas por BCG para realizar el estudio, 90% están invirtiendo en áreas tecnológicas y modelos de negocio relacionados con AI y 30 % cree que esta tecnología tendrá gran impacto en las innovaciones en su industria para los próximos 3 a 5 años. Sin duda IA irá paulatinamente formando parte de la oferta de estas empresas y de los hábitos de consumo de las personas. 40% del top 10 recibe más del 15% de sus ingresos de productos relacionados con IA.

Un segundo rubro, ha sido la creciente relevancia de los ecosistemas de innovación abierta. Las empresas saben que por más esfuerzos que hagan de forma interna no tienen a su alcance ni todos los recursos, ni todo el conocimiento para ir a la velocidad requerida, surgiendo nuevas formas de colaboración entre empresas y con otro tipo de organizaciones como universidades, centros de investigación, incubadoras, buscando no solo conocimiento sino también ambientes adecuados para la innovación. Por ejemplo 71% usa incubadoras, 81% alianzas con instituciones académicas, 83% hace alianzas con otras empresas.
Así mismo, el uso de plataformas digitales son ese vehículo a través del cual se desarrollan ofertas más en sintonía con las preferencias de los consumidores y aportan una ejecución eficaz a una gran cantidad de procesos que favorecen la eficiencia operativa de las organizaciones.

Parece que este es un camino imparable de la forma en la que las organizaciones más innovadoras del mundo generan nuevos modelos de negocio exitosos y capturan la preferencia de los consumidores.

El mundo avanza a pasos agigantados en ciertas regiones, mientras otras como en Latinoamérica, los gobiernos y no pocas organizaciones están sumidas en conflictos ideológicos con su mente en temas diferentes, mirando a un mundo que esta en declive cuando el crecimiento y la generación de valor miran en otra dirección.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 5 de mayo de 2019

No hay innovación sin riesgo, pero nada más riesgoso que no innovar

Todavía no se inventa la innovación sin riesgo y entre más disruptiva sea más incertidumbre tendrá. Si no se tolera el riesgo ni la incertidumbre lo mejor es no meterse por temas de innovación porque se terminará con una innovación tan poco relevante que será un esfuerzo sin fruto.

En muchas organizaciones se suele tranquilizar la conciencia introduciendo algún programa o capacitación que este relacionado con cambio e innovación; en otras ocasiones el concepto de transformación digital parece abarcarlo todo, tanto los temas de eficiencia operativa como los relacionados con la experiencia del cliente. Cualquier cantidad de proyectos de software ocupan una gran cantidad de esfuerzo en las organizaciones.

Para muchas personas innovación y tecnología son casi sinónimos, como si no pudiéramos hablar de innovación sin tecnología, y como si toda tecnología fuera innovación; pues no, existe una importante confusión conceptual porque no siempre tecnología, innovación y transformación digital van de la mano, se necesita una reflexión y una definición clara del ¿Para qué?

Las modas invaden todas las organizaciones y hoy el mundo atraviesa por una moda de la innovación y la transformación digital, todo mundo habla del tema pero no todos tienen claridad en qué es lo que van a lograr con esos proyectos, muchas veces no existe una estrategia definida y por esa razón, cuando las cosas no van bien, lo más fácil es decir: “el sistema no funciona, o el sistema no se adapta exactamente a lo que queremos”, o alguna otra razón sin tanta razón. No es prudente hablar de tecnología sin definir previamente el para qué de la tecnología ¿Cuál es el propósito? ¿Qué buscamos? ¿Qué se espera del proyecto? ¿Hacia dónde irá la organización que este proyecto se vuelve clave?

No sabemos que pasará en el futuro, lo único que sabemos ahora es que la forma de hacer dinero esta cambiando y que corremos el riesgo de volvernos una organización con un modelo de negocio caduco, porque los modelos caducan y cada vez lo hacen más rápido. El futuro esta lleno de incertidumbre y debemos considerar ese elemento en la ecuación, y aún así debemos arrancar proyectos que nos permitan actualizar permanentemente la oferta y la forma en la que generamos valor.

Este cambio, esta nueva lógica no debe quedarse solamente en los que dirigen y los que hacen cabeza, pero sin su convencimiento tampoco se llega a ningún lado. Sin el convencimiento de los directivos de una organización no están comprometidos los proyectos de cambio se mueren o se vuelven cosméticos, no tienen impacto en el resultado o se convierten en un distractor que tampoco ofrece resultados. El cambio debe ser acompañado, dirigido y liderado por la dirección, y eso se ve en la prioridad que se le da desde dirección al descubrimiento de nuevas oportunidades.

“Obras son amores y no buenas razones”, si los proyectos de innovación no tienen prioridad para la dirección terminarán siendo devorados por la operación que absorbe todas las capacidades disponibles sino existe directriz en contrario. La agenda es el vivo reflejo de la relevancia de los temas, sino hay tiempo para innovar, los proyectos tardarán una eternidad y será una manifestación de que no son prioridad.

Todos quisieran proyectos que tuvieran 100% posibilidades de éxito, que no consumieran recursos, que no distrajeran de la operación cotidiana, pero cuando se trata de proyectos de impacto esas condiciones son imposibles. No existe innovación sin riesgo, sin la incertidumbre de lo que pueda suceder en su diseño e implementación; los únicos proyectos sin riesgo ni incertidumbre no son innovadores.

Se supone que la mayor tarea que tiene un directivo es la de decidir, tomar decisiones sobre una gran cantidad de cuestiones, entre más relevante es la decisión, más importante es su participación. El problema esta en que cuando las organizaciones crecen, esa toma de decisiones debe ser compartida, simplemente por un tema de agenda, las horas del día no permiten estar en todos los frentes ni tampoco se puede estar todo el tiempo, por esa razón se arman las estructuras y se comienza con el proceso de delegar, reservando aquellas decisiones que son relevantes, principalmente las que tienen que ver con el futuro y con los puntos clave de la organización.

En algunos casos, cada que hay decisiones de riesgo se hace uso de la burocracia interna para retrasar la toma de decisiones, se forman comités para hacer más seguras las decisiones, pero terminan siendo igual de inseguras y tardadas. Esos personajes que si jugaran una quiniela le apostarían podrían triples para tener la seguridad de acertar. Ese tipo de directivos que prefiere no decidir a equivocarse, esos que prefieren la mediocridad que la posibilidad del error. Temo decirles que no hay avance sin decisión y la decisión tiene el riesgo del error. La vida del directivo no es fácil, pero ganar lo que suelen ganar implica ciertos riesgos y ciertas responsabilidades.

¿Habrá algo más relevante que tomar decisiones sobre el futuro y sobre la forma en la que una empresa genera su rentabilidad? Si eso es cierto me surgen algunas preguntas adicionales:
¿Por qué algunos dueños o CEO´s delegan las decisiones de innovación? ¿No serán relevantes para el futuro? ¿Serán al menos igual de relevantes que los temas clave de la operación?
¿Por qué los temas de más riesgo se postergan para cuando existen riesgos reales de perder lo ganado? 
¿Por qué razón cuando la empresa tiene éxito es más difícil impulsar proyectos de innovación?

No existe innovación sin riesgo, no hay momentos ideales para hacer innovación, sin dedicarle tiempo, recursos y sin ponerlo en las prioridades, la innovación se puede postergar indefinidamente y nada hay más riesgoso que no innovar.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 28 de abril de 2019

Deja de sentirte experto, permite que la realidad te hable

Hoy que tenemos la certeza de que no estamos en un tiempo de bonanza en la economía; no podemos confiar en que la inercia del crecimiento económico nos lleve, de forma natural, a cumplir las metas que nos hemos propuesto. Ante esta situación debemos proponer nuevas formas para crecer, de otra forma, mantener una actitud pasiva o de continuidad llevará a que otros jugadores del sector nos ganen la partida o al menos a que limitemos nuestras posibilidades de avanzar con las metas propuestas.

Tampoco es buena idea reducir las metas, significaría pactar con el conformismo, más bien convendría entrar en un nuevo proceso que permitan encontrar nuevas vías para llegar a las metas previstas. En el fondo no nos importa acertar o no a las metas sino de crecer la rentabilidad y la participación de mercado, algo que buscan todas las empresas de una u otra forma. 

Algunos dirán que hay que se realistas y si atravesamos por un mal año, no queda más remedio que reducir los gastos y aguantar. Es un camino que tal vez nos veamos obligados a tomar, pero si apenas estamos en la fase de preparación ¿No habrá que intentar otras alternativas?, ¿No cabría un plan más audaz? Por ejemplo: ¿Lanzar una nueva línea de negocio o ir por un nuevo mercado?

Es en estos momentos, seguir por el camino tradicional y dedicar todo el tiempo a operar el negocio actual es lo menos adecuado; sino sacamos tiempo para pensar en el futuro y reflexionar en cómo vamos a lograr el crecimiento pactado, no llegaremos a ningún resultado favorable. Por más que presiones a tu equipo, el momento no necesita más esfuerzo, requiere cambio de estrategia y eso no lo puede hacer nadie más que tu.

De forma tradicional las empresas están centradas en el producto (product-centric) y sus retos son principalmente ¿cómo vender más?, ¿Cómo hacerlo mejor?, ¿Cómo vender más barato porque el competidor ya bajó los precios? En resumen, los retos están puestos en cómo ejecutar mejor, pero si el modelo ya no da, si las variables han cambiado sustancialmente, es momento de pensar de nuevo, es el turno de replantearse nuevos objetivos y de revisar la estrategia. No es momento sólo de ejecutar mejor sino de pensar de nuevo.

No habrá resultados nuevos sino hay una nueva estrategia, la inercia del crecimiento de la economía en 2019 no permitirá llegar a los resultados esperados y se hace necesario replantear el escenario para armar un plan diferente. Ese plan se traducirá en proyectos y esos proyectos requieren un desarrollo eficaz que permita orquestarse cuanto antes. Ya estamos en mayo, ha pasado el primer tercio del año y tenemos poco margen de maniobra para replantear el segundo semestre y que las acciones tengan un impacto dentro de 2019.

Es muy conveniente que estos proyectos nuevos sean planteados desde un esquema centrado en los usuarios (customer-centric) para entender lo que mueve a los usuarios en sus decisiones de consumo: ¿Qué quieren? ¿Qué buscan? ¿Qué necesitan? ¿Cómo lo resuelven hoy? ¿Cuál es su ocasión de compra? ¿Dónde lo compran? ¿Cada cuándo? ¿Cuánto pagan?, etc., más aún en aquellas cosas que no saben expresar con claridad. Uno de los métodos más populares para entender al cliente y sus motivaciones a través de insights es Design Thinking.

Esa actitud de descubrimiento es esencialmente distinta a la de operación del día a día, y es ahí donde los directivos requieren más foco y dedicación en este momento. Se trata, no de ir más rápido sino de repensar el plan, tener un nuevo rumbo, contar con una nueva meta, diseñar una propuesta nueva, ir por mercados en los que no se participaba, etc.

Descubrir y ejecutar son parte esencial de la labor directiva y de quien hace cabeza en una organización, pero no siempre pueden hacerse de forma simultánea y en ocasiones no es posible hacerlo a través de las mismas personas, porque sencillamente la acción tiene preponderancia sobre la reflexión en nuestra agenda. Equipos en los que recaiga el peso de la rentabilidad actual y de la eficiencia operativa diferenciados de equipos que tengan la responsabilidad de descubrir las nuevas oportunidades es lo que permitirá que una empresa pueda avanzar con nuevas propuestas en el momento actual. Las organizaciones que logran ese doble foco se conocen como Organizaciones ambidiestras.

Si no somos capaces de despegarnos un momento de la ejecución veremos como, a pesar de una ejecución eficaz, nuestro modelo de negocio se irá agotando paulatinamente hasta sorprendernos cuando nos demos cuenta que hemos dejado un espacio vacío en la mente de los clientes y dejando la puerta abierta para que alguien más gane su preferencia. 

Si no somos capaces de entender que estamos ante un cambio de grandes dimensiones en el management de empresa comenzaremos una ruta de muerte lenta. Estamos a muy poco de lograrlo todo si hacemos lo que esta a nuestro alcance para avanzar. En ocasiones los retos más importantes de tu organización no solamente están en el mercado, ni siquiera en los competidores ni en el desempeño de la economía; los retos más relevantes están en tu forma de dirigir la organización y el camino que sigues para descubrir nuevas oportunidades. 

Deja de sentirte experto, permite que la realidad te hable, descubrirla puede ser el reto más importante de cualquier persona que tenga el deber de dirigir cualquier organización.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab.com

domingo, 14 de abril de 2019

Métricas para asegurar el avance de proyectos

Los emprendedores solemos enamorarnos de nuestras ideas y no ver la realidad tal y como es. Como cualquier estado de enamoramiento nos volvemos demasiado optimistas respecto a los avances de nuestros proyectos y perdemos objetividad. Por esta razón es conveniente tener un esquema sencillo de usar, que nos facilite ciertos criterios de avance que nos ayuden a despersonalizar un poco el tema y darle objetividad.

Los proyectos podrían definirse en 5etapas:

1.    Identificar los retos por resolver directamente desde los usuarios y valorar su relevancia. Nada más triste que dedicarle tiempo a resolver retos irrelevantes o inexistentes.
2.    Diseñar una propuesta que resuelva los retos planteados (factibilidad)
3.    Diseñar una propuesta que cumpla con los deseos de los usuarios, aún aquellos que no son capaces de expresar con claridad (deseabilidad)
4.    Contar con un modelo de negocio que permita beneficios (viabilidad)
5.    Desarrollar un modelo que permita el crecimiento.

Para el punto 1) convendrá realizar una investigación de usuarios seria que permita validar que los temas son relevantes. Para esta etapa exploratoria, las entrevistas pueden ser de mucha ayuda porque apenas se esta comprendiendo el problema para decidir si vale la pena avanzar o no.

Existe un modelo de méticas (AARRR Métrics) creado por Dave McClure que sirve principalmente para analizar las etapas de desarrollo de startups tecnológicas pero que bien podría servir para proyectos de diferente naturaleza porque parte de un principio lógico extrapolable.

Superado el punto 1), requerirá profundizar para diseñar una solución adecuada a las necesidades y deseos de los usuarios; no basta con resolver la funcionalidad (2) sino también la deseabilidad (3). Para validar estos dos puntos convendrá ponerse indicadores para validar el deseo real para resolver el reto con nuestra propuesta; la respuesta que debemos buscar es simple de plantear, pero compleja de validar: ¿Las personas quieren nuestra solución si o no?
Activación, que las personas quieran nuestra solución
Retención, ¡Que después de una primera prueba sigan queriendo!! Nada mejor que esta para validar que no fue sólo una forma de “quedar bien” con sesgo de cortesía, sino que de verdad quieren.
La prueba de fuego es pasar el punto 3) al 4), no se trata sólo de que quieran sino de que paguen, si hay una Monetizacióny siguen contentos es que se valida por un lado el modelo comercial, porque ya se realizaron ventas reales y comprobamos la factibilidad operativa, se puede entregar la promesa, no es sólo un buen deseo.

Superar una primera prueba validación real es algo evidentemente extraordinario, pero no es tiempo de cantar victoria, existen muchos ejemplos de propuestas estupendas en las que no se logra un modelo con posibilidades de crecimiento, sino es así será algo que no genere una rentabilidad adecuada, a no ser, de que hablemos de temas como el arte, donde cada piza es única y no hay replicación.

Si se logra un esquema para adquirir clientes de forma constante y que ellos mismos ofrezcan referencias, estaremos ante un modelo que tiene posibilidades de crecer trayendo como consecuencia posibilidades de mayores ingresos.

Medir lo adecuado en cada etapa, permitirá ir poniendo pies firmes en una, no dejarse llevar por la emoción y validar directamente de los usuarios, así estar con mayor seguridad de que el proyecto no me gusta sólo a mi, sino que tiene posibilidades reales.

Jorge Peralta
@japeraltag


@idearialab

domingo, 7 de abril de 2019

Las empresas mueren de diabetes, no de paros cardiacos.

Los modelos de negocio caducan y si no se hacen serios esfuerzos por renovar continuamente la oferta y la forma en la que se opera una organización, se ha comenzado el camino de la muerte lenta. Si en algún momento la innovación era algo opcional, en una época de tantos cambios, es algo necesario para cualquier organización: Poner el futuro en la agenda presente.

Las organizaciones pocas veces se mueren por hechos puntuales y de forma intempestiva, casi siempre pasan por un proceso de deterioro en el que cuesta trabajo dar lectura correcta a los síntomas, se comienza por buscar culpables: que si la competencia desleal, que si el cambio de gobierno, que si la transformación tecnológica, que si el tipo de cambio, que si los chinos, etc.; justo a eso me refiero cuando comento que las empresas se mueren lentamente haciendo la analogía con la diabetes.

La realidad es que, aunque todas esas causas de crisis pueden ser ciertas, si desde la cabeza de la organización no se corren ciertos riesgos en ir renovándose cuando la empresa funciona correctamente, cuando lleguen los momentos difíciles será demasiado tarde.

Los síntomas están ahí: falta de crecimiento, disminución del margen bruto, pérdida de clientes, pérdida de participación de mercado, rotación de personal clave, incremento de pasivos con proveedores, bancos o fisco. Puede ser una de ellas o la combinación de algunas, sin embargo, cuando los síntomas aparecen significa que la enfermedad ya ha llegado con anterioridad, pero no se ha querido reconocer.

La mayor parte de las causas son internas, el enemigo se encuentra dentro, y ese enemigo es la mediocridad, esa autocomplacencia que raya en indolencia o arrogancia y que se traduce de forma concreta en la agenda y el presupuesto: cuando las prioridades no están enfocadas a la empresa ni centradas en el cliente, sino se han puesto en la burocracia. Comienza con detalles, pero poco a poco se va perdiendo el control.

Creer que los éxitos del pasado se van a perpetuar y que la posición en el mercado, así como el poder de su marca serán eternos. De ordinario, cuando eso pasa y los clientes perciben que han pasado a segundo término, ellos comienzan a buscar opciones sin avisar, y cuando encuentren otra opción mejor se irán sigilosamente. Cuando las burocracias soberbias reflexionan, esos clientes se han ido desde hace varios meses sin que nadie lo note.

Las organizaciones se autodestruyen y no en pocas ocasiones los desastres comienzan desde la cabeza, desde quien tiene el liderazgo, porque, así como la inspiración jala a la organización más allá del organigrama, con la degradación funciona igual. Cuando los directores han perdido la brújula, la organización entera la pierde paulatinamente y la brújula se pierde cuando la agenda y el presupuesto no están centrados en lo importante, cuando la forma lidera sobre el fondo, cuando la burocracia esta por encima del cliente.

Un síntoma que deja ver si se ha perdido la centralidad con el cliente es cuando comienzan a regatear esfuerzos por dar al cliente más de lo pactado, y es ahí cuando debemos transmitir a todos en el equipo que lo mejor es dar “liebre por gato”; si, dar más allá de lo que esperan, sorprenderlos, arrancarles una sonrisa y un gracias…

El mejor momento para visualizar el futuro es cuando buenos resultados están ahí. Tener dinero en caja es una gran palanca para hacer muchas cosas, pero también es una tentación y es en ese momento cuando se comenten los peores errores, porque se piensa en la inmediatez y no en el futuro, porque surgen ideas como la de comprar activos no productivos que desde el punto de vista financiero pueden resultar convenientes pero que en el fondo restan flexibilidad y llevan a perder el foco. 

El mejor momento para buscar nuevas líneas de negocio es cuando tienes las posibilidades de fracasar sin que suceda nada grave.

Darse tiempo para pensar, darse tiempo para delinear una estrategia donde el futuro, más que esperase, se provoque construyendo nuevas oportunidades, ahí donde otros ven sólo riesgos. Esa es la verdadera y única labor no delegable que sólo puede hacer un buen CEO, definir estrategia y poner los medios para implementarla con éxito. Decidir sobre nuevos proyectos y ponderar su riesgo permitirá poner en marcha planes para lograr ese futuro elegido y mantener a la empresa en esa sana tensión que dan las metas ambiciosas. Como ya lo escribíamos anteriormente en este espacio, recordemos que las metas mediocres no inspiran a nadie

También es labor del CEO no permitir que la arrogancia se vuelva parte del ADN de la organización, porque se trata de un cáncer que fecunda muy rápido y que acelera el paso para llegar a la zona de confort y que pone a la organización en el esquema de la muerte lenta, sus causas: la arrogancia y la falta de innovación.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab