domingo, 9 de diciembre de 2018

Que el producto funcione no significa que sea un buen negocio

Una de las grandes dificultades que se presentan en las empresas cuando desarrollan un producto es que se enfocan en la funcionalidad y no necesariamente en la preferencia de los clientes. 

Los clientes suelen ser caprichosos, les gustan cosas que en ocasiones no entendemos, son personas extrañas que toman decisiones sin una lógica lineal. Suelen comprar aquellas cosas que no necesitan pero que les gustan, o cosas que están a su alcance aunque no sea exactamente lo que necesitan.

Los clientes tienen deseos, preferencias, necesidades que buscan satisfacer con los productos y servicios que tengan a su alcance y que puedan pagar. De tal forma que se necesitan cubrir cinco requisitos: Que resuelva lo que el cliente busca (al menos parcialmente), que le genere interés, que tenga disponibilidad del  producto y que este dentro de sus parámetros económicos y que exista un volumen adecuado de posibles clientes que permita un negocio de cierto tamaño. Esos cinco factores los hemos denominado:
  1. Funcionalidad
  2. Preferencia
  3. Acceso
  4. Precio adecuado
  5. Volumen esperado

Reflexionemos un poco y podremos descubrir que en esos cinco factores siempre hay un margen de maniobra dependiendo ya de la situación particular, y en ocasiones unas tienen mayor peso sobre otras según la ocasión.

Pongamos algunos ejemplos:

Si una persona esta enferma a altas horas de la noche y encuentra una farmacia abierta donde le ofrecen una medicina que no lo curará por completo pero disminuirá sus síntomas, estará dispuesta a pagar una tarifa mayor que lo normal si es la única opción que tiene en esas circunstancias. Luego entonces la funcionalidad y el acceso tendrás prioridad sobre la preferencia y el precio.

La decisión de compra requiere de un mínimo de idoneidad para que el cliente tenga suficiente motivación para comprar. De esta forma cualquier estrategia comercial debe proponer un equilibrio entre las variables, lo cual difícilmente se podrá conseguir si no se tiene una base amplia de conocimiento del cliente que distinga sus motivaciones de compra para cada ocasión.

La investigación sobre el comportamiento del usuario es fundamental para conocer sus problemas, los retos que quiere resolver, sus motivaciones de compra, sus deseos, sus expectativas, sus miedos, sus preferencias, su ocasión de compra, la forma de acceso que más le acomoda y los límites de los precios que puede y quiere pagar.

Sin conocer de primera mano las preferencias de los clientes, las empresas suelen centrarse en la funcionalidad del producto y es apenas uno de los aspectos que se deben considerar. Ofrecer productos y servicios útiles, que los clientes prefieran y en los que la empresa pueda hacer negocio son la clave de cualquier proyecto exitoso.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 2 de diciembre de 2018

¿Es útil aplicar #LeanStartup en medianas y grandes empresas?

LeanStartup es un conjunto de metodologías que permite acortar el tiempo de desarrollo de nuevos productos o servicios en los que se aplica el método científico formulando experimentos e interactuando directamente con los usuarios para obtener aprendizajes sobre su desarrollo para hacer los ajustes necesarios antes de su lanzamiento comercial.

En su libro LeanStartup, Eric Ries propone algunos conceptos que han revolucionado la forma de desarrollar nuevos productos y servicios, como por ejemplo el concepto de MVP (Minimum Viable Product). Este término tiene ligeros matices al escucharlo de Ries o de otros gurús como Blank o Ash, pero yo lo resumiría como la versión mínima antes de entrar a una fase comercial con clientes reales.

Tradicionalmente se ha usado para el desarrollo de startups pero en los últimos años también se usa para empresas en funcionamiento o incluso para corporaciones. ¿Entonces no tiene que ver con el tamaño de la organización que lo usa? LeanStartup es especialmente útil para el desarrollo de lo nuevo; no importa si se trata de un startup o si se trata de una corporación, LeanStartup es útil cuando se trata de algo nuevo porque plantea tres grandes riesgos que sólo se analizan cuando hablamos de algo nuevo, que se desarrolla en ambientes de incertidumbre.

Pongamos un ejemplo, cuando una empresa quiere proyectar las ventas del próximo año de un producto que ya vende actualmente, conoce datos y circunstancias que le permiten predecir, bajo ciertos retos, sus posibles resultados para el futuro y muy probablemente tengan un grado de asertividad bastante bueno. En la medida en la que más información tienen conocerán las causas de los resultados, por lo que al plantearse nuevas metas, tienen también suficiente conocimiento sobre las acciones que deben emprender para lograrlo.

Sin embargo cuando apenas tienen una idea, cuando van a desarrollar un nuevo producto, o nuevas aplicaciones, o bien cuando quieren ir a un mercado nuevo, se meten en caminos de incertidumbre porque no siempre podrán extrapolar experiencias pasadas al cambiar temas de fondo como: clientes, precios, funcionalidades, marcas, etc.

En la medida en la que nos movemos en terrenos de incertidumbre los métodos tradicionales y las experiencias pasadas pueden ser el mejor apoyo para distorsionar la realidad y auto-engañarnos. Confiar demasiado en nuestra experiencia puede ser la mejor ruta para cometer grandes errores, no porque nuestra experiencia no sea útil sino porque la usamos en un contexto distinto, con variables completamente diferentes.

Cuando nos enfrentemos al reto de desarrollar un nuevo proyecto, producto, servicio, línea de negocio, en una empresa en funcionamiento, debemos reflexionar que tanto se aleja de lo que se ha hecho hasta ahora y descubrir que conviene pensar base cero para no extrapolar experiencias ni conocimiento de otros productos o servicios con variables completamente diferentes. En esos casos, cuando las incógnitas sean más que las certezas es cuando LeanStartup puede ayudarnos porque el desarrollo de una nueva idea es exactamente igual si se trata de un startup que si se trata de una empresa en funcionamiento; para un mejor resultado, su desarrollo debe de sacarse de la operación y hacerlo como algo nuevo, único.

Cuando arrancamos un nuevo producto o servicio debemos elaborar hipótesis sobre cuatro grandes temas:
  • ¿Tenemos claridad sobre el problema o reto que le debemos resolver a los clientes?
  • ¿Hemos desarrollado una solución al problema y somos capaces de materializarla en un producto o servicio que verdaderamente resuelva el reto planteado?
  • ¿Hemos logrado un producto o servicio que además de resolver el problema planteado sea de la preferencia de los posibles clientes porque tiene alguna ventaja competitiva clara?
  • ¿Tenemos un mercado potencial que en volumen y capacidad de pago permita visualizar un negocio interesante? 

Como puedes ver, se trata de resolver incógnitas antes de meterle dinero a un proyecto porque de otra forma corremos el grave riesgo de resolver problemas que a los clientes no les importan. Para ello conviene definir esas hipótesis y construir experimentos que nos permitan comprobar esas dudas para convertirlas en certezas para desarrollar un modelo de negocio con posibilidades de éxito. 

LeanStartup permite validar las ideas antes de meterle recursos, tiempo, esfuerzo. Es mejor fallar cuando hablamos de conceptos que cuando ya hemos hecho inversiones. LeanStartup es el mejor camino para validar nuevas ideas y aprender de la interacción con los clientes, para que si algo va a salir mal, cuanto antes mejor.

¿Quieres saber más sobre LeanStartup? ¿Trabajas en una corporación o tienes el encargo de desarrollar proyectos?

Te invitamos a un workshop sobre emprendimiento corporativo:

Jorge Peralta
@japeraltag

www.idearialab.com

domingo, 25 de noviembre de 2018

Organizaciones Ambidiestras

Ahora que comienza el año muchas organizaciones hacen su ejercicio de planeación estratégica. Algunas herramientas planteadas desde hace décadas por sabios como Michel Porter siguen siendo vigentes, sin embargo, los cambios en el mundo desde que estás herramientas fueron exitosas ha cambiado radicalmente. Hoy vivimos en un ambiente lleno de incertidumbre que nos lleva a plantearnos seriamente si los ejercicios de planeación tendrán sentido cuando probablemente las premisas sobre las que armamos los planes cambien nuevamente.

Los ejercicios de planeación deben hacerse más dinámicos y contemplar, por una parte, la continuidad inercial de lo que ha funcionado bien en la organización buscando la mayor eficacia y eficiencia posibles; y por la otra buscar esas nuevas oportunidades que no salen del modelo actual sino que requieren meterse a nuevos territorios.

¡La No venta no esta en nuestros números! 
¡Los clientes que hoy no tenemos no aparecen en nuestro CRM! 
¡Los márgenes de las nuevas líneas de negocio no están en nuestro ERP! 

El futuro por el que queremos ir no es continuidad el pasado, es una combinación de la inercia del pasado con la decisión de futuro que todo director debe tomar. De esta forma la planeación más eficaz sería la siguiente:

Resultados 2018 + Inercia + Inflación (2018) + proyectos nuevos de diferente naturaleza

Estos proyectos podrían ser de diferente naturaleza



La naturaleza de los proyectos esta relacionada con tres intenciones críticas cuando se buscan crecimientos más allá que los inerciales: eficiencia, crecimiento, transformación. Esa definición de proyectos requiere de un proceso de ideación que nos permita salir de la miopía de la inercia y nos lleve a contemplar escenarios más ambiciosos y también es cierto que con mayor riesgo.

Durante mucho tiempo, en escenarios menos volátiles la receta de mantenerse en el “core-business” podría ser la correcta, pero en tiempos de cambios acelerados se requiere abrir la posibilidad de ir más allá de los límites del “core-business” porque muchas veces ahí esta el crecimiento exponencial y lo que puede construir nuevos elementos de diferenciación.
Lo más importante del plan no es sólo plasmarlo y proyectarlo sino ejecutarlo; por esta razón los ejercicios de planeación requieren de cuatro grandes apartados:
  • Definición de los proyectos para la decisión de futuro elegida con tiempos límite (Qué).
  • Definición de la táctica y la forma en la que se logrará ese futuro (Cómo).
  • Definición de indicadores clave para medir el avance de la meta y de los cómos
  • Preparar presupuestos que sirvan de guía como un indicador clave pero no único.

El aterrizaje del plan en términos prácticos es muy importante, porque es ahí donde se calibra su plan verdaderamente tiene posibilidades de ser éxitos y acercarnos al futuro elegido. Principalmente convendrá medir el impacto de los proyectos y también su factibilidad. Suelo decir que primero debe medirse el impacto porque si lo que se prioriza es la factibilidad se acabará con una gran cantidad de proyectos consumidores de recursos que no nos llevarán al futuro elegido.

Hoy las organizaciones más exitosas son organizaciones ambidiestras, por una parte gestionan el negocio actual tratando de hacerlo con la mayor eficiencia y por la otra van buscando nuevas oportunidades, para analizarlas y en su caso diseñar sus propuestas y ponerlas en marcha para posteriormente pasarlas a la operación cuando ya tienen afinado su diseño en fase preliminar.

Le llamamos organizaciones ambidiestras porque son dos focos distintos en la forma de pensar que requieren su tratamiento diferenciado, con criterios, métodos, herramientas y criterios diferentes, así como también personas con un mindset y preparación distinta.

Dirigir una organización que busca crecimiento acelerado tiene mayor complejidad porque vivimos en entornos más volátiles, requiere de una forma de dirigir: Vivir en el hoy, pensando y diseñando el mañana para buscar un futuro mejor

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 18 de noviembre de 2018

¿Cómo se mide la innovación en una empresa?

Cómo cualquier otro proceso la innovación debe ser lo suficientemente objetiva como para medirla. De otra forma se convertirá en un espacio para hacer “no se que cosas” que permiten que la organización esté a la “moda” pero que poco aporte a la generación de ingresos, a la generación de margen o al modelado futuro de la estrategia.

Hoy que la innovación esta en boca de todos se puede convertir en una moda, en un requisito sólo para cumplir el expediente y que realmente no tenga repercusión alguna en los temas relevantes de la organización.

Las áreas operativas de la empresa requieren de métricas periódicas para saber si su desempeño ha sido eficaz, primero para saber si están haciendo todas las actividades que les corresponde y posteriormente evaluar si se están logrando los objetivos previstos; muy probablemente también existan algunos indicadores más cualitativos relacionados con la estrategia que deberán reportarse si se cumplieron o no.

Si en cualquier organización, la innovación es un tema “etéreo y poco concreto” habrá dificultades para su medición, pero si se tiene claro un objetivo y actividades concretas, muy probablemente será posible medir su desempeño. De esta forma los primeros cuestionamientos podrían ser:

1) ¿Existe una estrategia de innovación?
2) ¿Existen responsables de la gestión de cada uno de los proyectos y un responsable específico de los esfuerzos de innovación que pudiera coordinar los temas en común.
3) ¿Existe un presupuesto económico y agenda para cada uno de los proyectos?
4) ¿Existen indicadores para el desempeño de quien encabeza los esfuerzos de innovación?
5) ¿Existe algún impacto de las métricas de proyectos en la evaluación del desempeño de las personas a cargo? ¿En algunos casos afecta su retribución?

Comentando cada uno de estos 5 cuestionamientos:

1) La estrategia de innovación consiste en tener un propósito, metas concretas, metodología, herramientas, responsables y plan de acción. Sin esa estrategia será difícil esperar algún resultado, si los hay (que siempre existe la posibilidad de que los haya) será un gran éxito porque aún con ella, los resultados no están garantizados.

2) Contar con responsables específicos de cada proyecto que se lleve a cabo en la organización es obligado pero que exista una figura que coordine los esfuerzos del “descubrimiento”, porque los proyectos de innovación básicamente están dentro de un proceso de descubrimiento de oportunidades que continuamente debe ser priorizado, es un aspecto que debería considerarse con más frecuencia. En todas las organizaciones existe una tendencia a que ganen las inercias, así que razón más que evidente para contar con una persona o un equipo enfocado en lo nuevo.

3) Si ya se tienen definidos proyectos conviene que exista un presupuesto en lo económico y una agenda que permita llevar los tiempos y algunos requisitos de avance que aseguren que el proyecto se acerca al cumplimiento de sus objetivos al ritmo previsto. Si no se hace de esta forma lo más probable es que se retrasen y que la inercia de la operación se acabe imponiendo.

4) El avance, fracaso o éxito del proyecto debe estar contemplado bajo ciertos parámetros lo más objetivamente posible, porque de esta forma permitirá ver si un proyecto verdaderamente tiene un impacto que este relacionado con la estrategia y con los recursos que se han involucrado en su desarrollo.

5) ¿Las métricas de desempeño del proyecto en todas sus variantes: cumplimiento de objetivos, presupuestos y tiempos afectan las evaluaciones de desempeño de responsables e involucrados? Si la respuesta es sí, están comprometidos con el resultado, si la respuesta es no, los proyectos y sus métricas serán una buena referencia pero no provocarán un sentido de responsabilidad en los involucrados.

Algunos indicadores:

De entrada:
  • Presupuesto
  • Número de personas participantes en los proyectos y en la coordinación de los mismos
  • % de las utilidades invertidas en proyectos de innovación
  • Comparativa vs la media del sector

Intermedios:
  • Número de proyectos en terminados, en proceso y en lista de espera.
  • Número de ideas que se han convertido a proyectos 

De salida de proyectos:
  • % de nuevos productos y/o servicios sobre el total de la oferta
  • % de facturación por productos y/o servicios desarrollados en el último periodo
  • % margen sobre ventas de los productos nuevos vs. Promedio
  • Tasa de fracaso de proyectos
  • Retorno de inversión 

De impacto en la empresa:
  • Nuevas líneas de producto
  • Nuevas unidades de negocio
  • Participación de mercado 
  • Posicionamiento
  • Tasa de crecimiento de la empresa
  • Facturación / número de empleados
  • Competencias de innovación

Lo que no se mide no se controla y lo que no se controla corre mayor riesgo de fracasar; si la innovación es parte importante de la estrategia de la organización conviene sea medida periódicamente por sus resultados y el cumplimiento de sus objetivos, de otra forma será una moda consumidora de recursos sin fruto.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab 

domingo, 11 de noviembre de 2018

La fórmula secreta de la estrategia esta en las personas

Las ideas pueden ser inspiradoras o no, pero su impacto real al ejecutar se mide al ejecutar y eso lo logran las personas.

Ya tengo algunos años desarrollando procesos de planeación estratégica con organizaciones de diferente tamaño y sector. En este andar me encontrado de todo, desde algunos planes que son un perfecto adorno para la oficina del director y también aquellos que cambian el rumbo de una organización para catapultarla a dónde una gran visión los ha llevado. En todos los casos, en todos, depende del impacto que logran las personas que las dirigen.

Cuando digo personas, lo pongo en plural porque en una organización no se construye sobre versos sueltos, se construye sobre equipos cohesionados (o al menos que colaboran) porque son los que logran ejecutar con eficacia una estrategia. Aún cuando el trabajo se divida y se formen estructuras funcionales, la mayor parte de los procesos que agregan valor son transversales, pasan a través de las áreas. Lo mismo pasa con los clientes, su satisfacción depende de la interacción eficaz entre las áreas para cumplir la promesa.

Así como las áreas funcionales permiten una sana división del trabajo buscando hacer más eficientes los recursos, la estrategia no se puede dividir por áreas funcionales al momento de su concepción; se trata de un tema transversal donde todos deberían participar en el diseño de sus objetivos.

Las planeaciones estratégicas son una mirada al futuro para proponerse metas ambiciosas y un regreso al presente para diseñar acciones concretas para que el futuro se convierta en realidad. La planeación no es una camisa de fuerza que se presupuesta sino un planteamiento que requiere de la flexibilidad suficiente para “reconfigurar la ruta” cuando sea necesario.

Las planeaciones estratégicas contienen de forma básica tres fases:
  • La Fase de Formulación de metas y proyectos
  • La Fase de definición de la implementación
  • La Fase de establecimiento de responsables y controles.

Es común que el primer planteamiento sea mantener un crecimiento inercial, avanzar en la misma ruta que nos ha dado resultado, sin embargo, esta manera de estructural el futuro no siempre es la mas adecuada para aprovechar las oportunidades. Es necesario ir más allá de los crecimiento inerciales pero esto genera mayor incertidumbre, lo que provoca que no siempre sea algo atractivo para muchos directivos.

El futuro tiene una naturaleza incierta y cuesta trabajo desafiarlo, preferimos ponernos metas cortas que nos aseguren su cumplimiento porque no nos gusta fallar, muchas veces preferimos la mediocridad de las metas cortas porque son seguras. Actualmente se requieren competencias de adaptación, pensamiento lateral y flexibilidad notablemente más desarrolladas que en tiempos pasados, de otra forma no será posible manejarse en ambientes inciertos.

Hace algunos años, el entorno no se movía con tanta velocidad y el reto estaba en desarrollar internamente las capacidades de moverse, por esa razón, los ejercicios de ideación eran más inerciales. Hoy en día, la velocidad del entorno lleva un ritmo de vértigo y las organizaciones deben diseñarse para elegir el camino y salir más allá de los límites de su comportamiento inercial.

Si la formulación de metas requiere entonces de salirse de lo inercial, la implementación requiere de personas talentosas que sepan correr ciertos riesgos y que distingan que el futuro no es una extensión del pasado sino que se requieren ajustes de diferentes naturalezas, pero casi siempre pasan por la forma en la que estamos organizados y es ahí donde es necesario salir de las zonas de confort.

La ejecución es la clave y en la ejecución están las personas. Las ideas pueden ser talentosas o mediocres pero la única forma de hacerlas funcionar es con personas talentosas y eso no siempre abunda en la organización. Adicionalmente esas personas talentosas no siempre son fáciles de gobernar o más de inspirar para el logro de los objetivos planteados. Esos talentos no siempre funcionan bien bajo las burocracias que las más de las veces no quieren moverse con facilidad y prefieren hacer lo de siempre, lo que les ha funcionado bien porque entre menos cambios haya el cerebro esta más contento.

Tal vez lo más difícil en una planeación es gestionar al talento para alcanzar las metas trazadas. Un plan estupendo mal ejecutado nos puede llevar al precipicio; un plan regular ejecutado magistralmente y pivoteado lo suficiente podrá lograr resultados notables. Luego entonces la receta secreta de las estrategias exitosas está en las personas.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 4 de noviembre de 2018

La realidad es como es, no como quisiéramos que fuera

En la empresa suele ser común auto-engañarnos, tendemos a ser demasiado optimistas con la realidad y no siempre atinamos a ver la gravedad de las cosas. Frases con la que seguramente estamos familiarizados:
  • ¿Saldremos pronto de este bache?
  • ¿La venta tendrá que crecer en los siguientes meses?
  • ¿Si intentamos nuevamente el cliente regresará?

Yo también soy partidario del optimismo pero debemos ser cuidadosos con no caer en la tentación de un falso optimismo que no se fundamenta en nada objetivo sino en una distorsión de la realidad. Hacemos muchas suposiciones que no todas son ciertas, y que además no hacemos el esfuerzo por convertirlas en certezas.

Analizar el problema desde dentro, cuando estamos en medio del huracán no es nada fácil, porque estamos implicados, somos juez y parte. De la misma forma, cuando hacemos el esfuerzo por observar nuestros números, podrá ser un buen punto de partida para diagnosticar lo que esta sucediendo dentro de la organización, pero no siempre tenemos elementos suficientes para analizar las causas.

Cuando estamos con la presión de los resultados, la salida más fácil puede ser mirar a la competencia y tratar de imitar su “éxito” según nuestra lectura. Nada más peligroso que mirar tanto a la competencia porque terminaremos pareciéndonos a ella, cuando lo que queremos es justamente ser diferentes.

La realidad es como es, no como queremos que sea, y no se trata de una visión catastrofista; seguramente podremos estar en una posición diferente en breve tiempo, pero hoy estamos ahí, justo donde estamos. Luego entonces tener una lectura de la realidad es clave, pero no solo una lectura interna, debemos regresar a entender al cliente nuevamente, sus motivaciones de compra, los problemas que necesita resolver, no siempre es lo evidente, incluso no siempre el cliente lo sabe explicar correctamente.

Necesitamos que la realidad nos grite, necesitamos ver el mundo con sus ojos y desde sus zapatos para entender con mayor claridad dónde esta lo que realmente quisiera y en ocasiones debemos ser capaces de interpretar aquellas cosas que todavía no es capaz de explicar con claridad. No querer acomodar al cliente a nuestra oferta sino entender claramente sus motivaciones, sus necesidades reales, las evidentes y las no tan evidentes para hacer un diseño correcto, cambiando lo que debamos cambiar.

La realidad no podrá gritarnos si no somos capaces de observarla e interpretarla, de entender desde los zapatos del cliente “su realidad”, la que él ve, la que él vive porque es justo esa la que se juzga al momento de decidir la compra. Me atrevería a decir que es la única que realmente es trascendente: la imagen que tiene el cliente de nosotros, percepción es realidad.

Siempre será conveniente un esfuerzo por entender a nuestro cliente, y eso muchas veces no lo sabremos con encuestas porque no siempre será capaz de decirlo con claridad o muchas veces no tendremos un diseño correcto que nos permita recibir información útil y veraz. Necesitamos descubrir esos “insights” que nos permitan entender las razones de su comportamiento.

Tal vez debemos retomar nuevamente ese “enamoramiento” inicial, que nos permita reafirmar aquella frase máxima de uno de los profesores que más han influido en mi formación profesional, Alejandro Fernández Villa:

“Necesitamos entender porqué nos compran los que nos compran y porqué no nos compran los que no nos compran”

Si entendemos bien que la clave esta no en vender sino en que nos quieran comprar, entenderemos la importancia de ponernos en los zapatos del cliente para juzgar correctamente lo que es importante para ellos. 

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 28 de octubre de 2018

¿Cómo podría dar valor a aquello que mis clientes todavía no saben expresar?

Los modelos de negocio son un perecedero, se afectan por el medio ambiente y en el tiempo acaban por avejentarse, en algunos casos pueden requerir cirugía o en algunos otros requieren reinventarse porque de otra forma necesariamente morirán.

Vivimos en un mundo cambiante, la vida de los productos se ha acortado y es necesario reflexionar sobre el rumbo hacía el cuál la organización debe moverse. Es evidente que el punto de partida siempre debe ser el usuario final, es él quien pondrá su dinero para que la maquina de nuestra cadena de valor funcione; sin embargo debemos convencernos de que no siempre es lo que el cliente nos dice, en ocasiones será necesario descubrir aquellas cosas que aún sin pedirlo, conocemos que son relevantes para él.

Tenemos dificultad en gestionar nuestras organizaciones ante un escenario cambiante, antes teníamos la sensación de que podríamos planificar mejor, pero ahora resulta que el mundo cambia más rápido que nuestra velocidad en planificar. Planificar sirve cuando el cambio externo no cambiará tan rápido como nuestra velocidad para cambiar hacia dentro, pero cuando no es así, la tarea de planear debe hacerse bajo otros esquemas más dinámicos.

Cuando te cambia el contexto, aquellas cosas que te han dado beneficio históricamente ya no te son tan útiles, incluso me atrevería a decirte que en ocasiones te estorban un poco y es necesario contar con nuevos elementos que nos pongan en posición de la preferencia de los usuarios, sin embargo para ir más allá de las lógicas incrementales es necesario correr ciertos riesgos. 

Para innovar ya no basta la experiencia, ni el conocimiento sino la capacidad para tomar ciertos riesgos en la acción, porque innovar no es un tema de saber es un tema de hacer. Seamos serios, no es fácil sustituir los modelos de negocio y pasar de las palabras a los hechos, los planes debemos traducirlos a hechos con personas concretas y revisar la forma en como vamos a gestionar los riesgos, porque todo cambio tiene los suyos.

Hoy es evidente que los que están liderando el mundo no son lo que lo han hecho toda la vida, son los que han visionado una evolución en el consumidor y se adelantan a la realidad que viven. Necesitamos responden a la pregunta: 

¿Cómo podría dar valor a aquello que mis clientes todavía no saben expresar?

Pensar así tiene su riesgo porque es adelantarse a la realidad; no hablamos de reaccionar a las quejas de los clientes, sino ir por aquello que todavía no me saben expresar. Hay que adelantarse, generar valor y luego diferenciarse, pero es innegable que todo ello genera tensión porque no es fácil avanzar por la vida sin referencias. 

Aprendamos a descubrir aquellas cosas que no son evidentes, a ponernos en los zapatos de los clientes para entenderlos, para conocerlos a profundidad, tanto que sepamos intuir sus movimientos y adelantarnos a aquellas cosas que sabemos que les generan valor, aún antes de que nos la pidan. 

Para innovar se requiere autenticidad, compromiso, pasión, más transversalidad que silos verticales que suelen existir en las organizaciones tradicionales, y liderazgo, que logren mover a la organización y que principalmente logren cambiar la forma de pensar de la gente y su forma de comportarse, para que poco a poco se convierta en algo natural, en parte del ADN de la empresa

Introducir nuevas ideas es muy difícil porque las inercias nos ganan y vencer la pereza es algo complicado, porque el cambio no es natural, porque preferimos repetir lo que nos funciona bien, porque estar al pendiente de los clientes y sus cambios implica un esfuerzo que no es fácil de sostener. Y como esta claro que el esfuerzo es importante, más vale que sea para pensar en grande, de otra forma, tanto esfuerzo no valdrá la pena.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab