domingo, 17 de febrero de 2019

¿Necesitas vendedores o recolectores de insights?

La labor de ventas es una de las funciones indispensables en cualquier organización. El desarrollo del marketing digital y los sistemas electrónicos de pago ha medio una gran disrupción en la forma de comercializar. Los típicos vendedores que pasaban largo tiempo con los clientes clave en comidas interminables han entrado a una crisis.

Por naturaleza los comerciales requieren incentivos para cumplir sus metas tratan de construir relaciones de largo plazo con sus clientes para disminuir su CAC (costo de adquisición de clientes) que aunque es un concepto muy usando en el mundo digital también es adecuado en el mundo físico. Aunque muchas cosas cambien en el mundo empresarial, la naturaleza humana sigue funcionando de la misma forma: necesitamos incentivos para funcionar adecuadamente.

Diseñar una organización comercial obedece a varios factores:
  • Complejidad del producto
  • Necesidad de conocimientos específicos
  • Variedad de categorías de productos
  • Extensión de territorios atendidos
  • Variedad de los segmentos de cliente por atender

Como se pude ver, cada caso es único y requerirá un diseño específico. No es lo mismo vender en un modelo B2B que en uno B2C, de la misma forma existen grandes diferencias de si se trata de un producto de consumo o de un producto industrial, de si hablamos de servicios o de intangibles, si hablamos de algo físico o digital; una gran variedad con todas sus combinaciones.

En muchos casos el vendedor ha cambiado de forma radical, un ejemplo es el empleado bancario que antes vendía sus productos en la sucursales y ahora la gran mayoría se han convertido en un centro de atención de clientes de productos que se vendieron bajo otros canales.

Los clientes hoy buscan experiencias satisfactorias en todos sus puntos de contacto con los clientes, no les importa si el contacto se da por redes, o en un chat o por teléfono o en un centro de atención, de todos demanda una atención equivalente para resolver sus necesidades. Desafortunadamente pocas empresas están preparadas para esa transversalidad.

Esa complejidad del cliente también se ha trasladado a la organización comercial. No hay recetas, incluso el diseño de la organización comercial debe ajustarse a necesidades específicas para su ejecución eficaz, sin embargo, dentro de la organización comercial se requiere en algunos de ellos una característica particular, la de recolector de insights.

El recolector de insights tiene esa claridad para entender mejor las razones del comportamiento del cliente, para lograr esa profundidad de mi viejo Profesor Alejandro Fernández Villa decía con maestría: “la clave esta en entender, porque te compran los que te compran y porque no te compran los que no te compran”; parece un juego de palabras pero no lo es, encierra un gran conocimiento que aunque parece fácil tiene mucha dificultad porque implica que el vendedor deje de vender para cambiarlo por escuchar, por mirar, por entender, por experimentar, en otras palabras para ser empático a profundidad con sus clientes.

El viejo vendedor que la última semana del mes empujaba a sus clientes pedidos de último momento para llegar a sus metas, que le pedía “favores” a los clientes con la promesa de descuentos o alargar sus plazos de pago no son suficientes. Quedarnos en la lógica de la ejecución tampoco es suficiente, sino logramos descubrir las sus razones últimas de sus decisiones de compra nos estamos quedando cortos y estamos dejando en la mesa grandes oportunidades.

Hoy necesitamos vendedores excelentes para la facturación de hoy, pero también necesitamos recolectores de insights para la facturación de mañana.

Jorge Peralta
@japeraltag

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domingo, 10 de febrero de 2019

Aseguramiento de calidad e innovación son dos antítesis que no deben combinarse

Existe la discusión si conviene o no desarrollar equipos especializados en innovación, o si la innovación debe ser algo transversal que toque todos las áreas de la organización. Es una discusión real y relevante porque ambas posturas tienen parte de razón; la innovación es un tema transversal que debe permear en todas las áreas a nivel de cultura pero requiere una especialización para que quien desarrolla proyectos que requiere un pequeño equipo enfocado en el descubrimiento.

Luego entonces existen dos niveles, un nivel básico en grado general que debe impactar en todas las áreas para poner el ambiente adecuado y otro para proponer cambios y desarrollar proyectos. De la misma forma sucede en otras áreas como la atención de clientes, calidad en los procesos, enfoque al mercado, etc. Es conveniente que existan equipos especializados que en sintonía con la estrategia general de la empresa desarrollen capacidades y conocimiento especializado en sus áreas.

Con la innovación, como sucede con otras funciones en la organización, se requiere de conocimientos, metodologías y herramientas específicas que implican una especialización. Esa especialización es fruto de un conocimiento claro de la industria, del contexto de la región y del sector en particular, así como de cadenas de valor concretas. Sin embargo, esa experiencia, traducida en conocimiento debe ir de la mano con la flexibilidad suficiente para no aferrase a condiciones temporales y abrirse a nuevas posibilidades de hacer negocio, lo cual no siempre es frecuente encontrar de forma combinada.

En ocasiones la experiencia de las personas en un sector o en la misma empresa pareciera que los autoriza para opinar sobre cambios o sobre nuevos proyectos, pero en ocasiones, sino son personas abiertas al cambio y con buenas capacidades de entender los cambios en los clientes y en los mercados, esa experiencia se convierte en un lastre. Digamos que en si misma la experiencia sólo es útil si va acompañada de otras competencias blandas para la innovación.

A lo largo de los últimos años, la innovación se convirtió en una moda, pero poco a poco ha resultado evidente que si las organizaciones no se transforman frecuentemente e incluso se reinventan periódicamente pueden desaparecer, porque se aferran a modelos de negocio que caen en la irrelevancia en el gusto de sus clientes. Luego entonces la innovación es un tema que llegó para quedarse pero que se confunde con otros temas igual de relevantes, como es el caso de las áreas de calidad.

Aún cuando en ambos casos se trate de áreas staff, no es del todo correcto mezclar temas de aseguramiento de calidad con innovación ya que se parte de conocimientos de esencia diferente. El aseguramiento de la calidad busca reducir los riesgos de incumplimiento para parámetros definidos con anterioridad y su labor principal busca el medir y corregir esas diferencias contra el estándar marcado. La innovación entra en caminos de incertidumbre del que todavía no se tienen parámetros, sino que se busca meterse en terrenos desconocidos. Como se puede ver terminan siendo un poco la antítesis, a la calidad le gusta la seguridad de la medición, el terreno propio de la innovación es la incertidumbre.

Los temas de calidad están mas relacionados con la mejora continua, que es más cercano a la innovación pero que continúa siendo esencialmente diferente porque su punto de partida es una corrección contra los estándares establecidos y lo que de ordinario hace la innovación es replantearse si los parámetros aceptados deben conservarse o no en el futuro.

De acuerdo con lo señalado en los párrafos anteriores, la innovación debe ser un tema tratado de forma independiente, no mezclado con otras áreas de la organización ya que se enfoca en el descubrimiento, no en la ejecución del modelo actual; y por otra parte requiere manejarse en dos niveles, un nivel general a modo de cultura que debe permear en todas las áreas y otro a nivel de especialidad que dota de las herramientas para dirigir los procesos con metodología, herramientas y métricas propias.

La función de innovación no es una moda, ni un modo particular de hablar, con el que estar de acuerdo es políticamente correcto; es dejar abierta la posibilidad a que las organizaciones se actualicen más allá de las inercias que les plantean sus modelos de negocio vigentes, tratando de adelantarse al futuro y no sólo adaptarse sino proponer aquellas cosas que les interesan a sus clientes, aún cuando no son capaces de explicarlas con claridad.

De tal forma que por las buenas o por las malas es un tema vigente y relevante que no se puede dejar para después porque es muy importante para el futuro de las organizaciones.

La función de innovación requiere de tres ingredientes clave para la buena marcha de los proyectos: conocimiento técnico de la industria y de la disciplina en particular, conocimiento de metodologías ágiles y un Project Manager que marque límites en tiempo y costo de los proyectos.

Pongamos un ejemplo: Si se tratara de una empresa en el área de alimentos que desea desarrollar un producto nuevo que representa una innovación en el mercado objetivo, en los ingredientes del producto y los empaques, requerirá de un equipo que tengas las siguientes características:

·     Una persona que sepa de alimentos y empaques
·     Una persona que conozca de investigaciones de usuario y metodologías ágiles para hacer prototipos y validaciones
·     Una persona que marque los tiempos y los presupuestos de costo.

Este equipo debe estar separado de las responsabilidades operativas porque requieren un mindset diferente, el mindset del descubrimiento no el de la ejecución eficiente.

Si no logramos que el equipo de desarrollo se desprenda de las labores operativas, lo más probable es que se centren en proyectos de eficiencia operativa y no sean capaces de lograr algo que se salga de la lógica del modelo actual. Tampoco deben estar centrados en los temas de calidad porque su rol es medir principalmente la efectividad de la ejecución y su foco es más de control que de descubrimiento.

Llegarán tiempos en los que dentro de una organización sea natural tener un responsable de innovación, independiente de otras responsabilidades como lo es el tema de calidad y de cualquier otra responsabilidad relacionada con la ejecución del modelo actual.

Jorge Peralta
@japeraltag


@idearialab

domingo, 3 de febrero de 2019

¿En qué consiste una estrategia de #innovacion?

No sigamos intentando vender cosas, ni vender productos, los clientes quieren soluciones. Los clientes quieren y necesitan resolver problemas, necesidades no resueltas satisfactoriamente, o respuestas que generan mucho mayor satisfacción en términos de calidad o precio de lo que hoy encuentran. Los clientes no compran productos o servicios, quieren resolver temas que les importan.

Suelo decir en las conferencias: “¿Cuándo te has levantado un sábado en la mañana con unas ganas terribles de ir a comprar un taladro?” y suena lógico pensando que no queremos un taladro, lo que queremos es un hoyo y en ocasiones ni siquiera el hoyo sino colgar un cuadro o embellecer una habitación.

Es más fácil vender taladros y buscar encontrar el mejor taladro, o el mas resistente o el más barato o el más bonito porque se trata de construir algo que mejore lo que hay, que meterse en la mente del cliente para entender qué es lo que realmente quiere aún cuando no sea capaz de expresarlo. Aún cuando el cliente busca un taladro en realidad ese es sólo el instrumento para satisfacer otros deseos.

Esa ha sido la historia de prácticamente todas las innovaciones en cualquier sector; sin embargo esa resistencia al cambio que todos tenemos nos lleva a aferrarnos a lo que nos ha funcionado bien, y eso nos impide ver más allá de lo que es evidente. No queremos pensar de nuevo, preferimos repetir y multiplicar. He llegado a pensar que por eso Dios hizo gratis el pensar, porque lo hizo difícil ¡nos cuenta tanto hacerlo!

Si lográramos entender mejor a los clientes, entender las razones de sus compras, entender lo que quieren satisfacer estaríamos ofreciendo nuevas alternativas todo el tiempo, pero si nos aferramos a ser uno más, estaremos compitiendo con otros, donde el mejor cuando no hay diferenciación es el que puede dar mejor precio.

El reto para las organizaciones es llevar de forma simultánea dos retos: ejecutar y descubrir.  Explotar el modelo actual y proponer el nuevo, mejorar la experiencia del cliente y la eficiencia operativa en lo que se produce hoy, así como poner también la mente en lo que viene. Decidir las métricas de eficiencia operativa que requerimos hoy y plantear el esfuerzo que podremos en descubrir lo nuevo. Lo de hoy no es para siempre y en los próximos años necesitamos productos y servicios para facturar y ganar con ellos!

Esa nueva reflexión, esa nueva mirada, es lo que metodologías como Design Thinking nos han puesto en la mesa, mirar nuevamente a los clientes y reflexionar sobre lo que quieren o sobre lo que necesitan aún cuando no sean capaces de expresarlo. Es ahí donde la forma de analizar oportunidades ha cambiado de forma radical y aún cuando las nuevas metodologías se han extendido. Sin embargo el reto ha evolucionado y la problemática ya no radica en su comprensión sino en su aplicación práctica a problemas concretos.

Design Thinking, LeanStartup, Customer Development, Open Innovation no son novedad; se han escrito una gran cantidad de artículos y libros sobre estos temas, sin embargo la dificultad esta en su aplicación. Al tratarse de algo contextual que depende de cada empresa, su sector, su mercado y su situación particular, las recetas generales no funcionan, es necesario hacer una aplicación particular.

No hay recetas, no hay reglas, no hay “franquicias” para la creación y en estos temas donde se requieren profesionales capaces de entender la realidad y construir una estrategia de innovación, es decir, en que cosas sí y en que cosas no una empresa debe explorar para tratar de descubrir caminos nuevos. 

Uso con toda conciencia las palabras explorar, descubrir, intentar porque la innovación se trata eminentemente de incertidumbre y por eso es más cómodo hablar de otros temas buscando mejoras como es el caso de la calidad, porque ahí estamos en el terreno de la objetividad y de las mediciones, ¡nada más objetivo que medir! Pero cuando hablamos de innovación, hablamos de otra cosa, de terrenos desconocidos que requieren aterrizaje y decidir sobre que temas si y sobre que temas no avanzar, de eso se trata una estrategia de innovación.

Luego entonces, las organizaciones ambiciosas que se plantean metas grandes necesariamente se salen del script porque las inercias, salvo que seas una de las top tecnológicas del mundo, no dan para crecer exponencialmente. Mientras una organización no se haga planteamientos serios para definir su estrategia para crecer, estará dependiendo de la innercia de su territorio o de su sector.

Una estrategia de innovación nos pemitirá definir:

1. Qué y cuántos esfuerzos enfocaremos a la eficiencia operativa y la mejora de la experiencia del cliente.
2. Qué y cuantos esfuerzos enfocaremos al crecimiento del modelo actual con el objetivo claro de rentabilizar las inversiones actuales.
3- Qué y cuántos esfuerzos dedicaremos a descubrir las nuevas oportunidades.

Cuando hablamos de la opción uno, la incertidumbre es casi cero porque estaremos hablando de temas conocidos, sólo estaremos buscando como resolver mejor los temas en donde ya nos encontramos. Cuando hablamos del crecimiento los riesgos son medidos y la incertidumbre crece por lo que se hace necesario clarificar con mayor precisión dónde se pondran los recursos. Cuando se habla del descubrimiento de oportunidades la incertidumbre es mayor porque el terreno es deconocido y sobre todo no se garantizan los resultados. En los tres casos conviene establecer métricas que permitan analizar con el paso del tiempo si se cumplen los objetivos o no.

Luego entonces hablar de estrategia de innovación es hablar de:

Tesis: En que horizonte vamos a innovar: eficiencia operativa, crecimiento, descubrimiento.
Portafolio: Balanceo entre los tres horizontes que permite decidir dónde se ponen los esfuerzos
Ideas concretas: requerimientos específicos del sector, legislaciones, riesgos, etc.

Para cada uno de estos escenarios, horizontes desde el Modelo de innovación de Idearia Lab, se proponen objetivos que nos permite poner la mirada en el futuro y dirigirse hacia allá, así como ponderar los esfuerzos que se pondrán en cada tema para definir un portafolio. El futuro siempre tiene riesgos pero sobre todo incertidumbre, lo que busca una estrategia de innovación es poner la mente en el futuro para que cuando llegue el momento de actuar la incertidumbre se haya reducido.

Jorge Peralta
@japeraltag

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domingo, 27 de enero de 2019

7 labores clave para un CIO o Director de Innovación

Vivimos una etapa de mucha incertidumbre por temas políticos, sin embargo las empresas deben plantearse esquemas para crecer. Si la única alternativa para el crecimiento es seguir la inercia lo más probable es que su crecimiento sea marginal. Si el país no crece más allá de 2% y la población no crece más de 2% un crecimiento inercial típico, tomando en cuenta la inflación será de alrededor de 7%. Luego entonces, una empresa que crece al 7% apenas estará en condiciones de mantenerse.

Para crecer aceleradamente la dirección de cualquier organización debe plantearse algunos proyectos más allá de la inercia, pero eso significa ir más allá de la administración del modelo actual. Esa ambidiestralidad (operación y descubrimiento de oportunidades) es indispensable para lograr crecimientos más allá de la inercia.

En teoría es el CEO el que debe proponer esa mentalidad ambidiestra, pero no siempre existe ese nivel de manejo de incertidumbre y en ocasiones tampoco se cuentan con las herramientas ni el equipo humano para lograrlo. Hasta hace poco tiempo, concentrarse en la eficiencia operativa era el encargo principal del CEO; pero hoy, por más que se cuide la eficiencia operativa sino se proponen nuevas alternativas para el crecimiento, la eficiencia operativa no es suficiente.

La ambidiestralidad es indispensable para el CEO y sino es posible por la dimensión de la empresa o por el dinamismo que requiere la organización, se requiere proponer desde la estructura que permita lograr ese foco compartido entre la eficiencia operativa y el descubrimiento de oportunidades. Una alternativa es que el CEO tenga dos segundos de abordo, uno enfocado en la eficiencia, algo así como un Director Operativo y un Director de Innovación, o bien que el CEO se encargue de la operación y tenga un CIO (Chief Innovation Officer)

¿Cuáles serían las funciones necesarias en ese CIO o en un Director de Innovación?

1. Mantener actualizada y clarificada la estrategia de innovación de la empresa. Hacia donde crecer, a que ritmo, en qué temas, con que límites, etc.
2. Impulsar la cultura de innovación de la organización. Abiertos al cambio, dispuestos a colaborar, tolerantes a la incertidumbre, etc.
3. Generación sistemática de investigaciones que den lugar a nuevos retos que satisfacer proponiendo una constante de generación de nuevas ideas que se conviertan en el catalizador del crecimiento.
4. Proponer y dirigir el desarrollo de proyectos de innovación
5. Medir el desempeño de los proyectos, proponiendo métricas de gestión de proyectos.
6. Buscar y proponer alianzas con otros actores del ecosistema de innovación local
7. Estar al tanto de todos los adelantos de su industria, con la mirada y la mente puesta en el futuro, así como los pies bien firmes en el presente.

Cada organización y cada CEO debe valorar si la gestión de la empresa y sus capacidades dan para que ambas funciones clave (Eficiencia operativa y crecimiento no inercial) dependan de una estructura bajo su reporte o si conviene montar una estructura paralela con un CIO, cualquiera de las dos alternativas podrán ser válidas, lo más importante es que ambos temas formen parte de la estrategia.

Jorge Peralta
@japeraltag

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domingo, 20 de enero de 2019

¿Para 2019 lograrás adquirir el hábito de lectura?

Nos encontramos a poco más de la mitad del primer mes del año. Si tomamos en cuenta que la primera semana del año todavía no se reanuda la actividad por completo, llevamos dos semanas de actividades de este mes de enero y en dos semanas más estaremos terminando el mes. Habrá sido tiempo suficiente para que tengas elaborado tu plan de estudio para el año, o bien un plan de lecturas que te permita aprender temas nuevos que te permitan mejorar tu actividad profesional.

Adquirir el hábito de lectura es algo que siempre aporta a tu crecimiento profesional, ya sea para enriquecer tu actividad actual o bien para sembrar el germen de una futuro reinvención, adquiriendo nuevas competencias que amplíen tu perspectiva profesional. Más allá de tu actividad profesional, la lectura puede ofrecerte grandes posibilidades para un ocio constructivo, ampliar vocabulario o cultura general.

¿Cuántos libros leer?

No existe un número determinado, algunas personas hablan de 12 libros, uno por mes, pero obviamente depende de la extensión de cada uno y del tiempo que dispongas para esta actividad. El hacerte una lista tampoco obliga pero te permite no perder tiempo entre que terminas uno y terminas otro, tampoco te obliga a que sea una lista cerrada sino que puedes cambiar de opinión e incorporar otros que vayas descubriendo o que te recomienden a lo largo del año.

Una buena guía es armarse una lista de 12 libros, entre los cuáles al menos la mitad que sean referentes a tu profesión para estar en la vanguardia del conocimiento en tu actividad. La otra mitad puede estar dividida entre algunos de cultura general, literatura o temas de interés que te permitan tender puentes con las fronteras de tu actividad y ampliar horizontes.

Quise compartirte la lista de algunas de mis lecturas del año pasado, esas que te podría recomendar ampliamente y también mi nueva lista, la que me acompañará a lo largo de 2019.

Los libros que leí en 2018 y que te recomiendo ampliamente:
  • Los Originales, Adam Grant
  • Creatividad SA, Edwin Catmul
  • El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo, Gabriel Ginebra
  • La disciplina de emprender, Bill Aulet
  • Los innovadores, Walter Isaacson
  • El camino hacia LeanStartup, Eric Ries

Mi lista para 2019:
  1. Las Diez Caras de la Innovación, Tom Kelley
  2. La mentalidad de Fundador, Chris Zook
  3. Proyectos ágiles con Scrum Flexibilidad, aprendizaje, innovación y colaboración en contextos complejos, Martín Alaimo
  4. Esquivar la mediocridad, Xavier Marcet
  5. Organizaciones Exponenciales, Salim Ismail
  6. La Paradoja de la Innovación, Tony Dávila
  7. IKIGAI, Los secretos de Japón para una vida larga y feliz, García y Miralles 
  8. Ensayo sobre la Cegera, José Saramago

Como puedes ver apenas he decidido 8, me podrías sugerir algunos más?

Jorge Peralta
@japeraltag

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domingo, 13 de enero de 2019

Los liderazgos no siempre coinciden con el organigrama

Dirigir personas es un arte y aún cuando se ha escrito toneladas sobre este tema, más que irnos por las recomendaciones del deber ser quisiera reflexionar contigo sobre la necesidad que tenemos todos de influir positivamente a otros.

También existe la confusión de que las personas que tienen el encargo de hacer cabeza en equipos de trabajo son líderes, pero no siempre sucede así. Los jefes, desafortunadamente no siempre son los líderes de la organización, y existen líderes en todos los niveles jerárquicos. Por esa razón en ocasiones los liderazgos reales no tienen nada que ver con el organigrama.

Sin embargo, una apreciación que genera amplio consenso es la necesidad de un liderazgo en la organización del siglo XXI que se mueve en ambientes de tanta incertidumbre a una gran velocidad. Estas organizaciones requieren de un liderazgo que sea capaz de transformar a otros inspirando para que ellos mismos promuevan su propia transformación.

Hoy estamos seguros de que no pueden existir organizaciones innovadoras sin personas innovadoras, y no habrá innovación sino existe un liderazgo capaz de transformar, sin capaz de inspirar. Nada más dañino para la organización que una jerarquía que no inspire, cabezas que están pensando mas en cuidar el status quo y en controlar sus miedos que en servir a sus clientes y generar valor. Esos jefes son más bien continuadores de las inercias que promotores del cambio y del crecimiento.

Más obligación tienen de influir positivamente los que por vocación profesional o por circunstancias de la vida nos toca hacer cabeza en las organizaciones, porque el peso específico que tenemos es mayor y somos el referente de otros. Por esta razón, un liderazgo que no tiene entusiasmo terminará por no inspirar, por dejarnos fríos y más que un proceso racional, la inspiración debe llegar al corazón.

La capacidad de liderazgo va directamente relacionada con la capacidad de influir, de transformar positivamente, de mover a la acción, de ilusionar para transformar la realidad. Esa capacidad de influir es la que lleva a las personas a ponerse metas y a intentar cumplirlas con el esfuerzo continuado, el mismo que desemboca en la adquisición de hábitos y que culmina en hacernos mejor personas.

El trabajo tiene la capacidad de hacernos mejores, de provocar cambios en nosotros mismos, nos lleva a desarrollar nuevas competencias, nuevas habilidades y en última instancia en avanzar en la mejora personal.

Un líder que transforma tiene tres tareas básicas:
  1. Definir la estrategia, proponer sus ajustes y asegurarse de su cumplimiento
  2. Desarrollar a las personas de su equipo
  3. Vigilar la eficacia de la operación

La estrategia no se limita a realizar un ejercicio de planeación estratégica anualmente, se trata de revisar periódicamente que las metas se vayan cumpliendo y obliga a mantener la mirada en el cliente para pivotear cada que sea necesario

Desarrollar a las personas permitirá justamente influir positivamente en ellas, no sólo para facilitar el cumplimiento de las metas de la organización sino para ayudarlos a ser mejores personas, si se busca con sinceridad que todos en la vayan mejorando en todos los aspectos de su vida se logrará una comunidad de trabajo en la que la colaboración y la confianza serán pilares de la convivencia.

Vigilar la operación siempre será un tema necesario, las metas deben cumplirse de forma eficaz, pero no son por mucho el único fin y tal vez no siempre el más importante. Muchos directivos suelen concentrarse en este aspecto privilegiándolo sobre los otros dos, logrando como resultado organizaciones lentas en las que no se desarrollan ampliamente las capacidades de las personas.

Para ser estratégico es necesario tomar distancia de la operación, de otra forma se dejarán las decisiones a gestores venidos a más con resultados mediocres y no a líderes inspiradores que podrán transformar a las organizaciones.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 6 de enero de 2019

Tu plan de 2019 requiere audacia, flexibilidad, constancia y algo mas...

La principal fuente de éxito o fracaso en una organización esta dentro de ella misma, de la forma en la que ha diseñado su propuesta de valor, de la astucia con la que ha seleccionado a sus clientes objetivo, de la flexibilidad con la que es capaz de adaptarse o proponer ajustes a sus propuestas más rápido de lo que lo hacen otros.

SI bien el contexto interno siempre debe tomarse en cuenta y observarse con detenimiento para aprovechar o bien resistir lo que nos afecta de él, las respuestas, las propuestas, las medidas correctivas, las iniciativas para aprovechar oportunidades siempre vienen de dentro.

En un esquema de libre mercado donde gana el más audaz, de nada sirven las quejas, las recriminaciones a los que gobiernan, en resumen, de nada sirve buscar culpables, las soluciones siempre vienen de dentro.

Si hemos sido lo suficientemente exitosos en el pasado debemos prevenirnos contra la soberbia de pensar que todo se mantendrá igual, que podemos vivir de las rentas o de nuestro buen nombre. Debo prevenirte contra el inmovilismo y la falacia de que ya somos lo suficientemente buenos y famosos como para resistir los cambios. No, el mundo cambia más rápido de lo que somos capaces de percibir, y sino vamos por delante, no podremos ir delineando los cambios y nos convertiremos en unos espectadores más.

Cuida de mantenerte con la esencia a flor de piel, sin llenarte de personas, activos y reglas que no aporten valor, porque lo que no crea valor crea burocracia, lo que no te hace crecer te engorda. Para eso debes tener en la mente al cliente de forma constante, nos debemos a él, a resolverle de mejor forma sus problemas, a compartir de mejor forma sus retos; sino lo haces tu, siempre habrá quien quiera estar en tu lugar.

Cuando preparamos nuestras metas de 2019 debemos aprender a quitarnos los pretextos, a no culpar a la ineficiencia del gobierno de turno sino a plantear como vamos a jugar con las variables que tenemos enfrente. Si la realidad es más compleja que lo que quisiéramos veamos en ello la posibilidad de poder replantearlo todo, porque aún ahí habrá oportunidades, y sino es en nuestro sector pues a buscar otros, y sino no se puede en nuestro mercado pues buscar otros, y sino se puede con nuestro equipo, pues a armar otro. Si no pensamos con audacia, las circunstancias nos van a sepultar.

Por otro lado, los planes armados requerirán de al menos dos condiciones más; la primera de ellas es la flexibilidad para estar dispuestos a hacerle los ajustes necesarios en cualquier momento, aunque le movamos sus planes a muchos que quisieran tener todo programado para entrar en el carril de la comodidad. La segunda es la constancia, no podemos esperar resultados inmediatos y menos en las metas de gran calado; cualquier meta ambiciosa que valga la pena requerirá esfuerzo y si no lo requiere es momento de desconfiar de ella, para el éxito no hay atajos.

Así que si ya han realizado o van a realizar su ejercicio de planeación 2019 (las organizaciones sensatas y las personas sensatas lo hacen) debes tener claro que necesitas, audacia, flexibilidad, constancia y casi siempre el carácter suficiente para no dejarte llevar por las inercias y la comodidad que acaba por derrumbar hasta las organizaciones más exitosas que prefieren vivir de las glorias pasadas y no mantenerse alertas para los cambios de nuestro tiempo

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab