domingo, 11 de agosto de 2019

Deseabilidad Factibilidad Viabilidad ¿Cómo priorizarlas correctamente?

El ideal siempre sería desarrollar ideas de negocio deseables (nadie en su sano juicio quiere engañar a sus clientes); factibles (nadie quiere meterse a temas imposibles de realizar) y por supuesto todos quisieran obtener algún beneficio (en ocasiones económico, de impacto social) pero siempre se busca un modelo que sustentable desde la perspectiva de la demanda, de la oferta y de lo económico.

Este equilibrio que pareciera lógico no siempre es fácil analizarlo en todas las etapas de la idea. Como suele suceder, el desarrollo de la idea requiere un análisis diferente que cuando ya se encuentra en fase de operación, y también cambia cuando se encuentra en una etapa de operación temprana en comparación cuando se busca el escalamiento.

El poner al cliente en el centro significa que la deseabilidad siempre esta presente pero no podemos perder de vista las otras dos que siempre deben estar presentes también, pero de forma diferente, priorizándolas intermitentemente según sea el caso. Tal vez lo más difícil sea clarificar en qué proceso y en qué etapa darle prioridad a cada una, para lo cual el uso de métricas se convierte en lo más relevante.

Equilibrio Deseabilidad-Factibilidad-Viabilidad

Criterios como número de visitantes (tanto en los sitios físicos como en los digitales), permiten ver el comportamiento de a la labor de marketing. Si se puede profundizar entre clientes y nuevos y clientes recurrentes podría dar luces sobre el impacto puntual de las campañas. Estás métricas si bien están relacionadas con la facturación, es importante diferenciarlas porque se puede dar el caso que los clientes tengan intención de compra, pero no moneticen, o que bien moneticen menos, lo cual podría observarse en el ticket promedio.

Estas métricas de deseabilidad son a posteriori, es decir, miden el resultado de las acciones; sin embargo, no son las únicas, las organizaciones frecuentemente están renovando su oferta por lo que será necesario estar analizando otras métricas de deseabilidad para los para los nuevo productos o servicios que se quieran incorporar. 

Es en este punto en el que existen diferentes formas de evaluar la operación y el proceso de descubrimiento de nuevas oportunidades, cuando la mayor parte de las organizaciones se confunde y mezcla indebidamente métricas que deberían tener objetivos diferentes. Esa diferenciación muchas veces puede lograrse haciendo responsable de ellas a equipos diferentes, pero no siempre es posible debido a que las organizaciones también tienen restricciones presupuestales limitadas por su viabilidad.

Si habláramos de operación, sin duda las métricas de deseabilidad tienen prioridad porque es lo que sostiene el modelo de negocio actual, pero si se habla de descubrimiento las métricas referentes a la búsqueda de nuevas oportunidades tendrían prioridad. En el fondo ambas tienen prioridad sólo que con focos diferentes. En la viabilidad pasa lo mismo, ambos focos tienen su relevancia, la operación y el descubrimiento.

Visto de esta forma, ya no existe otro camino para una organización moderna que revise periódicamente su oferta para mantenerla vigente con sus clientes que pueda prescindir de una visión ambidiestra: foco simultáneo en la explotación y el descubrimiento cambiando las prioridades periódicamente o estableciendo equipos diferenciados que pueda potencializar su estrategia.

No hemos hablado de factibilidad. Aquí se habla de un tema más técnico dónde las realidades son completamente distintas y la separación es más radical, porque en muchos casos el análisis de factibilidad de las nuevas oportunidades no conviene mezclarlo con la operación actual. En ocasiones probar productos físicos o digitales no tienen nada que ver con la operación actual hasta que ya se ha validado previamente, es más, lo recomendable es que estén lo menos involucrados posibles hasta el momento en el que ya se han hecho diferentes análisis y la factibilidad (al menos en teoría es posible y hasta conveniente).

Un CEO requiere métricas y una visión ambidiestra que le permita priorizar correctamente dónde están las prioridades y cuáles serían las métricas más adecuadas para su análisis y adicionalmente codificar correctamente que operación y descubrimiento son dos realidades de química diferente.

Jorge Peralta
@japeraltag

www.idearialab.com
@idearialab

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