domingo, 11 de noviembre de 2018

La fórmula secreta de la estrategia esta en las personas

Las ideas pueden ser inspiradoras o no, pero su impacto real al ejecutar se mide al ejecutar y eso lo logran las personas.

Ya tengo algunos años desarrollando procesos de planeación estratégica con organizaciones de diferente tamaño y sector. En este andar me encontrado de todo, desde algunos planes que son un perfecto adorno para la oficina del director y también aquellos que cambian el rumbo de una organización para catapultarla a dónde una gran visión los ha llevado. En todos los casos, en todos, depende del impacto que logran las personas que las dirigen.

Cuando digo personas, lo pongo en plural porque en una organización no se construye sobre versos sueltos, se construye sobre equipos cohesionados (o al menos que colaboran) porque son los que logran ejecutar con eficacia una estrategia. Aún cuando el trabajo se divida y se formen estructuras funcionales, la mayor parte de los procesos que agregan valor son transversales, pasan a través de las áreas. Lo mismo pasa con los clientes, su satisfacción depende de la interacción eficaz entre las áreas para cumplir la promesa.

Así como las áreas funcionales permiten una sana división del trabajo buscando hacer más eficientes los recursos, la estrategia no se puede dividir por áreas funcionales al momento de su concepción; se trata de un tema transversal donde todos deberían participar en el diseño de sus objetivos.

Las planeaciones estratégicas son una mirada al futuro para proponerse metas ambiciosas y un regreso al presente para diseñar acciones concretas para que el futuro se convierta en realidad. La planeación no es una camisa de fuerza que se presupuesta sino un planteamiento que requiere de la flexibilidad suficiente para “reconfigurar la ruta” cuando sea necesario.

Las planeaciones estratégicas contienen de forma básica tres fases:
  • La Fase de Formulación de metas y proyectos
  • La Fase de definición de la implementación
  • La Fase de establecimiento de responsables y controles.

Es común que el primer planteamiento sea mantener un crecimiento inercial, avanzar en la misma ruta que nos ha dado resultado, sin embargo, esta manera de estructural el futuro no siempre es la mas adecuada para aprovechar las oportunidades. Es necesario ir más allá de los crecimiento inerciales pero esto genera mayor incertidumbre, lo que provoca que no siempre sea algo atractivo para muchos directivos.

El futuro tiene una naturaleza incierta y cuesta trabajo desafiarlo, preferimos ponernos metas cortas que nos aseguren su cumplimiento porque no nos gusta fallar, muchas veces preferimos la mediocridad de las metas cortas porque son seguras. Actualmente se requieren competencias de adaptación, pensamiento lateral y flexibilidad notablemente más desarrolladas que en tiempos pasados, de otra forma no será posible manejarse en ambientes inciertos.

Hace algunos años, el entorno no se movía con tanta velocidad y el reto estaba en desarrollar internamente las capacidades de moverse, por esa razón, los ejercicios de ideación eran más inerciales. Hoy en día, la velocidad del entorno lleva un ritmo de vértigo y las organizaciones deben diseñarse para elegir el camino y salir más allá de los límites de su comportamiento inercial.

Si la formulación de metas requiere entonces de salirse de lo inercial, la implementación requiere de personas talentosas que sepan correr ciertos riesgos y que distingan que el futuro no es una extensión del pasado sino que se requieren ajustes de diferentes naturalezas, pero casi siempre pasan por la forma en la que estamos organizados y es ahí donde es necesario salir de las zonas de confort.

La ejecución es la clave y en la ejecución están las personas. Las ideas pueden ser talentosas o mediocres pero la única forma de hacerlas funcionar es con personas talentosas y eso no siempre abunda en la organización. Adicionalmente esas personas talentosas no siempre son fáciles de gobernar o más de inspirar para el logro de los objetivos planteados. Esos talentos no siempre funcionan bien bajo las burocracias que las más de las veces no quieren moverse con facilidad y prefieren hacer lo de siempre, lo que les ha funcionado bien porque entre menos cambios haya el cerebro esta más contento.

Tal vez lo más difícil en una planeación es gestionar al talento para alcanzar las metas trazadas. Un plan estupendo mal ejecutado nos puede llevar al precipicio; un plan regular ejecutado magistralmente y pivoteado lo suficiente podrá lograr resultados notables. Luego entonces la receta secreta de las estrategias exitosas está en las personas.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 4 de noviembre de 2018

La realidad es como es, no como quisiéramos que fuera

En la empresa suele ser común auto-engañarnos, tendemos a ser demasiado optimistas con la realidad y no siempre atinamos a ver la gravedad de las cosas. Frases con la que seguramente estamos familiarizados:
  • ¿Saldremos pronto de este bache?
  • ¿La venta tendrá que crecer en los siguientes meses?
  • ¿Si intentamos nuevamente el cliente regresará?

Yo también soy partidario del optimismo pero debemos ser cuidadosos con no caer en la tentación de un falso optimismo que no se fundamenta en nada objetivo sino en una distorsión de la realidad. Hacemos muchas suposiciones que no todas son ciertas, y que además no hacemos el esfuerzo por convertirlas en certezas.

Analizar el problema desde dentro, cuando estamos en medio del huracán no es nada fácil, porque estamos implicados, somos juez y parte. De la misma forma, cuando hacemos el esfuerzo por observar nuestros números, podrá ser un buen punto de partida para diagnosticar lo que esta sucediendo dentro de la organización, pero no siempre tenemos elementos suficientes para analizar las causas.

Cuando estamos con la presión de los resultados, la salida más fácil puede ser mirar a la competencia y tratar de imitar su “éxito” según nuestra lectura. Nada más peligroso que mirar tanto a la competencia porque terminaremos pareciéndonos a ella, cuando lo que queremos es justamente ser diferentes.

La realidad es como es, no como queremos que sea, y no se trata de una visión catastrofista; seguramente podremos estar en una posición diferente en breve tiempo, pero hoy estamos ahí, justo donde estamos. Luego entonces tener una lectura de la realidad es clave, pero no solo una lectura interna, debemos regresar a entender al cliente nuevamente, sus motivaciones de compra, los problemas que necesita resolver, no siempre es lo evidente, incluso no siempre el cliente lo sabe explicar correctamente.

Necesitamos que la realidad nos grite, necesitamos ver el mundo con sus ojos y desde sus zapatos para entender con mayor claridad dónde esta lo que realmente quisiera y en ocasiones debemos ser capaces de interpretar aquellas cosas que todavía no es capaz de explicar con claridad. No querer acomodar al cliente a nuestra oferta sino entender claramente sus motivaciones, sus necesidades reales, las evidentes y las no tan evidentes para hacer un diseño correcto, cambiando lo que debamos cambiar.

La realidad no podrá gritarnos si no somos capaces de observarla e interpretarla, de entender desde los zapatos del cliente “su realidad”, la que él ve, la que él vive porque es justo esa la que se juzga al momento de decidir la compra. Me atrevería a decir que es la única que realmente es trascendente: la imagen que tiene el cliente de nosotros, percepción es realidad.

Siempre será conveniente un esfuerzo por entender a nuestro cliente, y eso muchas veces no lo sabremos con encuestas porque no siempre será capaz de decirlo con claridad o muchas veces no tendremos un diseño correcto que nos permita recibir información útil y veraz. Necesitamos descubrir esos “insights” que nos permitan entender las razones de su comportamiento.

Tal vez debemos retomar nuevamente ese “enamoramiento” inicial, que nos permita reafirmar aquella frase máxima de uno de los profesores que más han influido en mi formación profesional, Alejandro Fernández Villa:

“Necesitamos entender porqué nos compran los que nos compran y porqué no nos compran los que no nos compran”

Si entendemos bien que la clave esta no en vender sino en que nos quieran comprar, entenderemos la importancia de ponernos en los zapatos del cliente para juzgar correctamente lo que es importante para ellos. 

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 28 de octubre de 2018

¿Cómo podría dar valor a aquello que mis clientes todavía no saben expresar?

Los modelos de negocio son un perecedero, se afectan por el medio ambiente y en el tiempo acaban por avejentarse, en algunos casos pueden requerir cirugía o en algunos otros requieren reinventarse porque de otra forma necesariamente morirán.

Vivimos en un mundo cambiante, la vida de los productos se ha acortado y es necesario reflexionar sobre el rumbo hacía el cuál la organización debe moverse. Es evidente que el punto de partida siempre debe ser el usuario final, es él quien pondrá su dinero para que la maquina de nuestra cadena de valor funcione; sin embargo debemos convencernos de que no siempre es lo que el cliente nos dice, en ocasiones será necesario descubrir aquellas cosas que aún sin pedirlo, conocemos que son relevantes para él.

Tenemos dificultad en gestionar nuestras organizaciones ante un escenario cambiante, antes teníamos la sensación de que podríamos planificar mejor, pero ahora resulta que el mundo cambia más rápido que nuestra velocidad en planificar. Planificar sirve cuando el cambio externo no cambiará tan rápido como nuestra velocidad para cambiar hacia dentro, pero cuando no es así, la tarea de planear debe hacerse bajo otros esquemas más dinámicos.

Cuando te cambia el contexto, aquellas cosas que te han dado beneficio históricamente ya no te son tan útiles, incluso me atrevería a decirte que en ocasiones te estorban un poco y es necesario contar con nuevos elementos que nos pongan en posición de la preferencia de los usuarios, sin embargo para ir más allá de las lógicas incrementales es necesario correr ciertos riesgos. 

Para innovar ya no basta la experiencia, ni el conocimiento sino la capacidad para tomar ciertos riesgos en la acción, porque innovar no es un tema de saber es un tema de hacer. Seamos serios, no es fácil sustituir los modelos de negocio y pasar de las palabras a los hechos, los planes debemos traducirlos a hechos con personas concretas y revisar la forma en como vamos a gestionar los riesgos, porque todo cambio tiene los suyos.

Hoy es evidente que los que están liderando el mundo no son lo que lo han hecho toda la vida, son los que han visionado una evolución en el consumidor y se adelantan a la realidad que viven. Necesitamos responden a la pregunta: 

¿Cómo podría dar valor a aquello que mis clientes todavía no saben expresar?

Pensar así tiene su riesgo porque es adelantarse a la realidad; no hablamos de reaccionar a las quejas de los clientes, sino ir por aquello que todavía no me saben expresar. Hay que adelantarse, generar valor y luego diferenciarse, pero es innegable que todo ello genera tensión porque no es fácil avanzar por la vida sin referencias. 

Aprendamos a descubrir aquellas cosas que no son evidentes, a ponernos en los zapatos de los clientes para entenderlos, para conocerlos a profundidad, tanto que sepamos intuir sus movimientos y adelantarnos a aquellas cosas que sabemos que les generan valor, aún antes de que nos la pidan. 

Para innovar se requiere autenticidad, compromiso, pasión, más transversalidad que silos verticales que suelen existir en las organizaciones tradicionales, y liderazgo, que logren mover a la organización y que principalmente logren cambiar la forma de pensar de la gente y su forma de comportarse, para que poco a poco se convierta en algo natural, en parte del ADN de la empresa

Introducir nuevas ideas es muy difícil porque las inercias nos ganan y vencer la pereza es algo complicado, porque el cambio no es natural, porque preferimos repetir lo que nos funciona bien, porque estar al pendiente de los clientes y sus cambios implica un esfuerzo que no es fácil de sostener. Y como esta claro que el esfuerzo es importante, más vale que sea para pensar en grande, de otra forma, tanto esfuerzo no valdrá la pena.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 21 de octubre de 2018

7 puntos a considerar para que austeridad no dañe tu propuesta de valor

Cuando una organización se centra en la eficiencia, en los planes de ahorro, en los recortes busca resultados a muy corto plazo y sin lugar a duda en muchas ocasiones es necesario, más aún cuando se viene de un ambiente de dispendio, de poco cuidado en los recursos, de una cultura del derroche.

La austeridad es muy atractiva para los que han sufrido la arbitrariedad del dispendio, del derroche. Sin embargo para los que han sido recortados en su nivel de gasto o en los recursos disponibles a su alcance es un tema poco cómodo porque necesariamente los saca de una zona de confort y eso a nadie nos gusta, es más, podría provocar reacciones negativas de resistencia o de venganza al sentirse afectados.

Suena bien que quien dirige una organización este dispuesto a pagar ese precio, sin embargo cuando las decisiones se han tomado lo más difícil es definir lo que seguirá después, después de haberle puesto límite al derroche lo normal será retomar las actividades con el ánimo de mejorarlas o de lograr un mejor impacto, porque en si mismos los ahorros y la austeridad no pueden, ni deben ser una estrategia permanente porque todo por servir se acaba.

En mundo en el que el adelanto tecnológico incrementa notablemente el nivel de obsolescencia de casi todo: tecnología, procesos, metodología, conocimientos, competencias, etc., la austeridad no puede ser una estrategia en si misma. Conviene que siga formando parte de la cultura de trabajo pero será necesario definir que viene después.

Lo lógico será que cualquier organización reflexione seriamente que es lo que esperan de ella sus usuarios, que problemas no tienen resueltos, que nuevos productos o servicios impactarán positivamente en su vida y convendrá definir cuáles serán los siguientes pasos después de acabar con los derroches. Esos planes están directamente ligados con la estrategia, con la definición clara del futuro y de dónde quiere estar la organización revisando su propósito (su razón de ser) y sus siguientes pasos.

Es planeación mínima que cualquier organización requiere, no para amarrarse las manos y perder flexibilidad pero si para prever sus metas de futuro y lo que necesita para lograrlas, de otra forma serían solamente un buen deseo.

En un país pasa exactamente lo mismo. No es sano que la única inspiración que lo dirija sea un plan de austeridad, será estupendo que sea un buen punto de partida ¿pero después que sigue? ¿Dónde esta la estrategia? ¿Quiénes serán los que encabecen y conduzcan los esfuerzos? ¿Tienen las competencias necesarias?

En el gobierno de un país, como en cualquier organización se requerirá de talento a la altura del reto, no sólo pensando en sus capacidades para dirigir lo que hay sino también pensando en el futuro y en el grado de transformación que se requiera. También será igual de importante la lealtad para saber que se contará con ellos en cualquier circunstancia, sea favorable o no.

El punto más preocupante para mi país, México, es que más allá de un plan inicial de austeridad que seguramente será muy popular y que confío en que sea un buen comienzo tampoco veo una estrategia detrás y cuando veo a los personajes que pretenden encabezar los cambios los veo más como emisarios de un pasado que ya no queremos repetir y no como heraldos de la modernidad que buena falta nos hace. Se vienen tiempos de austeridad, pero cuando esta se aplica sin una estrategia detrás se agota y las viejas prácticas resurgen al perderse el impulso inicial.

El mundo ha cambiado tanto, en algunos aspectos en Latinoamérica hemos avanzado pero en otros nos hemos quedado anclados a prácticas que debemos superar, como por ejemplo la falta de transparencia, la corrupción rampante en distintos niveles de la esfera pública y la privada para verse beneficiada desde los favores del poder, los bajos niveles de educación, la baja productividad, la idiosincrasia anclada a un pasado glorioso que no regresará sólo por deseo.

La austeridad no puede depender sólo de un esfuerzo voluntarista sin una estrategia detrás porque tarde que temprano se regresará a los vicios arraigados cambiando sólo de personajes. La austeridad debe ser sólo el primer paso, requiere una estrategia de más valor y de mayor plazo.

¿Qué nos toca hacer como ciudadanos conscientes del riesgo que corremos?

Trabajar, pero trabajar más inteligentemente:
  1. Incrementar nuestra velocidad para adaptarnos a cambios del mercado y a un ambiente volátil. Ganar en flexibilidad.
  2. Crecer exponencialmente. Pensar fuera de la caja para plantearnos crecimientos más relevantes aunque esto nos implique ir por nuevos mercados. Implicará revisar nuestros modelos de negocio actuales y pensar si requerimos una innovación incremental o crecer decididamente.
  3. Entender que necesitamos una dirección ambidiestra, que por una parte gestiona la ejecución del modelo actual y por la otra descubre nuevas oportunidades.
  4. Estar alerta para cambiar de plan cada que sea necesario. Recuerda que pensar es gratis y ahí no debes aplicar la austeridad.
  5. Abandonar todo aquello por pequeño que sea que no nos acerque a nuestro propósito y huir de la superficialidad de poner recursos valiosos en aquello que no agrega valor.
  6. Tratar a tus clientes y sus preocupaciones, como lo que son, tu principal razón de ser
  7. No dejarse caer en el pesimismo si las cosas no van bien, así como en el triunfalismo si los resultados son mejores de los esperados.

Tener claro como se gana dinero y dejar de hacer todo aquello que no genere valor, no dejar de prepararse, estudiar, estudiar, estudiar. No de dejes atrapar por la trampa de la austeridad y eficiencia sin una estrategia centrada en el valor que le de sentido a todo. 

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab


domingo, 14 de octubre de 2018

¿Qué le aporta Lean Startup a las corporaciones?

Tener ideas es fácil, que alguna salga buena es un poco más difícil, que se pueda hacer negocio con ellas lo es todavía más.

Cuando las ideas tienen referentes de que han funcionado en otras partes, la incertidumbre sobre el probable éxito de esa idea disminuye porque ya existen casos de que puede desarrollarse un modelo de negocio alrededor de ella. Tampoco es garantía de que será un éxito porque las variables en las que se echará a andar serán otras pero al menos, ya tenemos evidencias de que puede funcionar bien si cuidamos detalles en su planteamiento y en su ejecución.

Si la idea que planteamos tiene un componente importante de tecnología, es una novedad, o tiene poco que ver con lo que una empresa hace, así como buscar que sea un modelo recurrente y escalable, no será tan fácil plantear un modelo de negocio que tenga posibilidades de éxito porque lo estaremos planteando en un escenario de incertidumbre. Apenas será un idea que necesite validarse desde la perspectiva de los beneficiarios, es decir de los clientes que recibirán el producto o servicio que estamos planteando.

Es común que en las organizaciones se confíe demasiado en las experiencias anteriores exitosas y por lo tanto se intente replicar lo que ha funcionado bien, dando como consecuencia que sean las inercias las que predominen y no sea fácil introducir ideas que cambien el rumbo de las cosas, justo porque la incertidumbre no es bienvenida.

El cerebro ama las rutinas, prefiere lo conocido, lo que ha funcionado bien, lo que permita mantener el curso de las cosas y en parte, tienen razón, los criterios que se usan para la ejecución de la operación de una organización son distintos de los del desarrollo de nuevos proyectos, requieren de metodologías y principios diferentes.

Leanstartup es un marco conceptual en el que se agrupan distintas metodologías que nos sirven para construir modelos de negocios en contextos de alta incertidumbre que se basan en el método científico para validar directamente con los usuarios supuestos sobre sus problemas y nuestras propuestas de solución.

Con las primeras hipótesis que planteamos sobre el cliente y sobre sus problemas construimos pequeños experimentos para validarlos directamente con ellos, irlas confirmando o desechando y así ir aprendiendo para configurar nuevas hipótesis que nos van permitiendo construir modelos de la mano de los usuarios. 

Eric Ries que fue el creador de Lean Startup y logró compilar conocimiento de otros autores como Steve Blank, Bob Dorf, y los principios del desarrollo ágil que se usaba típicamente en programación. 

Leanstartup no reduce las posibilidades de fracaso, más bien acelera los procesos para que si algo va a fracasar, suceda cuanto antes y no hayamos consumido una gran cantidad de tiempo y recursos. Leanstartup nos permite aprender, rápido, barato y aprender de ello. Leanstartup es una aplicación a los negocios del método científico, donde nos damos el permiso de fallar porque de esta forma generamos aprendizaje y el aprendizaje permite construir mejores planteamientos.

Estos principios se pueden aprender en distintos niveles, el primero de ellos para generar cultura de cambio y estar abiertos a probar nuevas formas y no aferrarse al status quo; posteriormente, se puede profundizar para participar en proyectos de nuevas ideas de negocio en las corporaciones, participando de los experimentos. Un tercer nivel es diseñar los experimentos para diseñar nuevos productos, servicios o nuevas experiencias del cliente. No todos en las corporaciones deben ser expertos en el método pero si usar sus principios para participar en una empresa innovadora.

Existen otros caminos para desarrollar innovación en las corporaciones. Un modelo que ha resultado exitoso en algunas es el Corporate Venturing, que consiste en que las grandes corporaciones inviertan en startups para hacerse de un conocimiento nuevo y fresco que les renueve su modelo de negocio, sin embargo no es el único camino, incluso me atrevo a decir que en ciertos casos, no es el camino más eficaz si lo vemos desde la perspectiva de la velocidad, impacto y posibilidades de implementación de los proyectos que surgen de ese camino.

Lean Startup es una metodología cada vez más usada por empresas de distinto tamaño, incluso por corporaciones para desarrollar proyectos. Si bien invertir en startups puede ser una buena ruta para provocar innovación en las corporaciones, también lo es trabajar internamente con en el desarrollo de proyectos, para ello existe metodología adecuada que puede permear no sólo en el desarrollo de los proyectos sino en la cultura de innovación de la organización.


Existen varios esquemas que pudieran ser útiles para clarificar como por ejemplo el de Roberto Touza https://robertotouza.com/metodologia-lean-startup-que-es-puede-ayudar-empresa/

Lean Startup es una herramienta que cambiará la forma de pensar de muchos hombres de empresa, hoy apenas es un conocimiento incipiente pero sus consecuencias a lo largo del tiempo serán muy importantes.




Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 7 de octubre de 2018

UX: ¿Por qué se ha vuelto relevante? 9 puntos a cuidar

La experiencia del cliente es tan importante como el producto o servicio en si mismo. En la mente del cliente tiene un peso específico muy importante porque es la vivencia que tiene en relación con la empresa.

Cuando las empresas son pequeñas y son atendidas por sus propios dueños suelen imprimir un sello personal en la atención de sus clientes, sin embargo cuando éstos ya no atienden personalmente tienden a dejar esa responsabilidad en alguna persona que se encarga del trato con el cliente. 

Sin embargo, cuando no hay claridad sobre la forma en la que se debe atender a un cliente, esa responsabilidad recae en el trato de la persona a cargo. Y ¿Qué pasa cuando la empresa va creciendo y tiene que poner su reputación en manos, no sólo de una persona sino de varias, lo más probable es que en cada una la atención dependa de las decisiones de una persona responsable en cada punto de venta.

Con esas experiencias las empresas van construyendo una reputación y que van acumulando en el posicionamiento de sus marcas. Las grandes marcas se construyen cuando los consumidores van constatando las experiencias que tienen en sus distintos puntos de venta. 

La experiencia completa del cliente tiene que ver con varios factores:
  1. Marca. La experiencia que tienen las personas desde que interactúan con las marcas y su publicidad, aún antes de interactuar realmente con la empresa.
  2. Medios digitales. La experiencia en su sitio web y en las redes porque hoy los clientes solemos consultar antes de comprar distintas web y redes de las empresas antes de decidir la compra o la interacción física.
  3. Lugar físico. La experiencia del lugar, su espacio físico, su ubicación, el mobiliario, los colores, o bien con su fuerza de ventas o con su telemarketing o con los medios que ocupen para relacionarse con los clientes
  4. Proceso de compra. La experiencia con las personas y la forma en la que somos atendidos de principio a fin del proceso de compra.
  5. Transacción. La experiencia en la transacción
  6. Producto o servicio. La experiencia con la que recibimos el producto si es que no es de adquisición inmediata.
  7. Interacción cotidiana. La experiencia en la interacción cotidiana con el producto o servicio.
  8. Post-compra. La experiencia después de la compra si requerimos alguna interacción adicional o el manejo que hace la empresa de nuestra información para mantenerse en contacto con nosotros.
  9. Políticas y Garantías. La experiencia si algo no salió como estaba previsto, aquí se incluyen las garantías ofrecidas inicialmente.


Como se puede ver una simple transacción implica una buena cantidad de variables que se pueden diseñar o se pueden dejar al azar, o se pueden dejar bajo los criterios de la persona que atiende o se pueden no ver como aspectos no relevantes porque posiblemente no te importe la experiencia del consumidor.

Hoy se encuentran herramientas al alcance de todos que permiten aprender del cliente lo suficiente como para hacer un diseño básico de su experiencia, entender lo que le gusta, lo que no, los puntos clave de su preferencia, o bien aprender de sus deseos o de sus miedos, de sus dolores y de las cosas que más le importan. Todo esto es posible pero requiere de voluntad y de ponerse en sus zapatos, de tratar de vivir lo que él vive, sólo así descubrirás que es lo verdaderamente importante para él y sabrás priorizar esos atributos en tu propuesta de valor.

Deja de mirar tus números, también necesitas nuevamente mirarlo a él y descubrir que esta cambiando y que cada vez tiene más opciones por lo que debemos darle argumentos para que siga estando cerca de nosotros. Recuerda que a los clientes no les gusta que les vendan, lo que les gusta es comprar.

También es muy frecuente encontrar la inquietud de las empresas en la transformación digital, algunas, las más audaces ya dando pasos en la compra de software, pero cualquier intento de automatización ya sea con el objetivo de eficientes la operación o de mejorar la experiencia del cliente requiere de un diseño, hacerlo de otra forma es jugar a la ruleta rusa.

Obviamente, hablando de negocios nos importa la rentabilidad, el crecimiento, que nos prefieran sobre otras opciones y siempre pensaremos en tomar decisiones que nos provoquen ese beneficio, sin embargo hay que hacerlo por el camino correcto y ese es el de pensar en el usuario y en sus problemas antes que en tus querencias. De otra forma tendrás una transacción exitosa, pero tal vez no un cliente, porque si no quedo feliz, posiblemente no regrese.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 30 de septiembre de 2018

Emprendimiento Corporativo. Errores comunes en el desarrollo de nuevos proyectos

Hoy es común hablar de innovación en las organizaciones, todos quieren innovar porque es evidente que algo esta pasando con los clientes y nadie se quiere quedar atrás. Las empresas quieren renovarse y es a través de la innovación como piensan enfrentar los cambios, sin embargo parece que la actitud es más bien defensiva, porque la motiva el riesgo que viene del exterior, de los cambios en su sector, de los cambios en el entorno, etc.

Para otras organizaciones no es suficiente con resistir, es necesario tener una estrategia para crecer, para ponerse por delante, para ganar el liderazgo de su sector o de su área de influencia. Para lograrlo es necesario que la mirada se ponga en una diferenciación real y esa sólo se logra de la mano de los usuarios. Es indispensable entender al cliente a profundidad, comprender las razones de su comportamiento, los problemas que no ha resuelto a satisfacción, ahí es donde están las oportunidades y es ahí donde de ponerse el foco de la estrategia.

Posteriormente, aún cuando se conozca más al usuario, no es suficiente, es necesario trabajar en encontrar respuestas a esos retos y diseñar nuevas propuestas de valor que verdaderamente cumplan y en ocasiones sorprendan a sus clientes. De esta forma podrá  ofrecerse algo que permita cumplir las expectativas de los usuarios y al mismo tiempo contar con un modelo de negocio que genere rentabilidad.

Todo esto suena muy bien y difícilmente habrá quien diga que no es su escenario ideal, el problema no esta ahí, sino en desarrollar proyectos en el tiempo adecuado con recursos alcanzables. En más de una ocasión esos buenos deseos y esas grandes estrategias se conciben bien pero se ejecutan deficientemente.

Los errores más comunes en las organizaciones que quieren innovar son los siguientes:
1.    Enamorarse de sus ideas sin analizar a profundidad los problemas y preferencias de su clientes
2.    No contar con una metodología adecuada para el desarrollo de proyectos
3.    Mezclar sus equipos de la operación con los de desarrollo de proyectos
4.    No reservar tiempo específico para el desarrollo de proyectos
5.    Desarrollar proyectos sin riesgo que son más bien fruto de la inercia que de una estrategia concreta
6.    Pensar que saben lo suficiente de su sector y no considerar que desarrollar nuevos proyectos requiere de otro tipo de conocimiento.
7.    Extrapolar experiencias del pasado en nuevos escenarios

Cuando las organizaciones están decididas por emprender nuevos proyectos siguen la lógica de cualquier emprendedor con la diferencia que no lo hacen de forma independiente sino que lo hacen desde una organización que ya funciona, que ya tiene un modelo de negocio, una estructura, un presupuesto. 
Emprender dentro de una empresa tiene características diferentes, no se aplican los mismos criterios que se aplican para emprender desde cero, se requiere algo más que conocer de metodologías ágiles, se requiere de entender bien el funcionamiento de una empresa y no cometer los 7 errores comunes que comentamos anteriormente.

Emprender dentro de una empresa requiere de una estrategia, metodología y equipos específicos, de otra forma, pensar que es una continuidad de la operación provocará lentitud, falta de foco o seguir con las mismas inercias que no llevarán muy lejos de la estrategia actual.

¿Quisieras conocer más sobre emprendimiento corporativo?

Estaremos organizando algunas charlas para preparar jornadas de emprendimiento corporativo en varios países de Latinoamérica. Nuestra primera fecha será en Lima para el próximo 5 de diciembre 2018, la invitación la podrás revisar en la siguiente liga

https://www.academiaintraemprendimiento.com/leanstartupcorporate/

Si quieres invitarnos a tu ciudad con gusto lo consideramos en nuestro calendario de 2019.

Jorge Peralta
@japeraltag


@idearialab

domingo, 23 de septiembre de 2018

Los clientes se van sin avisar

Existe mucha preocupación por lo que sucede en la economía, en ocasiones sirve de referencia para tomar decisiones, pero en otras ocasiones se abusa de ella para generalizar y no pensar. Pareciera que si una economía va bien a todos nos irá bien y que si va mal a otros nos irá mal. La realidad no es tan lineal, existen muchos casos de organizaciones que les va bien en un entorno complicado y otras que no les va bien en una economía en crecimiento, así que importa mucho más lo que decidamos dentro en función de las variables de fuera.

Si bien los entornos son importantes y afectan a los clientes de cualquier empresa, la vida sigue adelante y las personas siguen teniendo problemas que resolver, las empresas tienen clientes que atender y los emprendedores dentro y fuera de las organizaciones, nuevas oportunidades que aprovechar. La iniciativa empresarial es más poderosa que cualquier impacto del entorno económico.

La capacidad de adaptarse, de decidir sobre las alternativas de centrarse en los clientes es fundamental, no lo suple ninguna variable macroeconómica. Es ahí donde se decide el futuro de una organización, no en el crecimiento del PIB, ni en el índice de la bolsa, a no ser de que tu empresa cotice ahí. Si eres una empresa mediana, pequeña, deja de poner tu atención en los que sucede en la economía y concéntrate en ser diferente y ofrecerle diferenciadores claros a tus clientes.

Las organizaciones requieren consistencia y flexibilidad. Consistencia para ir dando pasos según el rumbo decidido, con firmeza, sin ruidos, sin improvisaciones caprichosas según la ocurrencia del momento; pero al mismo tiempo flexibles en función de lo que se observe en los clientes. Para ello es necesario estar cercano, entender si les estamos generando valor o no, si estamos cumpliendo la promesa, si nos estamos adelantando a lo que realmente necesitan ¡aún cuando no lo digan!

Cuando no estás cerca de los clientes, cuando tienen una mejora opción, cuando descubren que lo que te pagan no es proporcional a lo que recién o cuando tu oferta comienza a llenarlos de aburrimiento, el cliente se va sin pedir permiso y se va sin avisar.

Esa situación se da justamente cuando la organización empieza a dar cosas por hechas, a sentir seguros a los clientes y entonces baja la guardia, deja de cuidar los detalles y entra irremediablemente en zona de confort.

Es verdad que las empresas sólo son un medio para transformar al mundo y no deberíamos ser esclavos sino aprovechar la oportunidad que nos dan para generar ingresos y vivir plenamente, pero cuando pensamos que esa generación de ingresos se da en automático y perdemos el foco de mantenernos en una sana tensión, en exigencia constante por estar al pendiente del cliente, la cuerda tiende a aflojarse y irremediablemente la comodidad nos gana.

Las empresas pierden clientes cuando entran en caminos de mediocridad, que suele verse expresada en las siguientes formas:
  • La cultura de lo mínimo. Trabajar lo mínimo que se pueda, darle al cliente lo mínimo que sea aceptable, regatear el esfuerzo.
  • Soberbia organizacional. Creer que somos los mejores y tratar de vivir de las rentas y perder de vista lo que quiere y necesita el cliente.
  • Rigidez. No querer cambiar, no flexibilizar sus puntos de vista ni sus propuestas cuando el cliente ha cambiado, es una buena forma de perder el foco
  • Centrarse en el gasto y no en el valor. Una organización dirigida desde el control del gasto sin ver el valor pone una camisa de fuerza a una organización que no tiene un pequeño “margen” contra lo presupuestado
  • Énfasis en lo superfluo. Organizaciones barrocas que se centran más en la forma que en el fondo y cuando las formas mandan es difícil pensar que hay otras opciones mejores. Suele ser común que al centrarse en lo superfluo el gasto se descontrole porque no se tiene al cliente en el centro.

El mayor pecado de las organizaciones que se meten en caminos de mediocridad es que se vuelven mezquinas, egoístas, centradas en el pasado y no mirando al futuro, centradas en sus intereses y no en los del cliente.

Si ves esos síntomas estas a tiempo de huir, nunca es tarde para cambiar y centrarte en lo importante: el cliente.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 16 de septiembre de 2018

¿Porqué se necesitan herramientas para innovar?

Solemos creer que la innovación es fruto de un chispazo de la creatividad de personas fuera de lo común, y sin duda en ocasiones lo es así. Existe un cierto grado de serendipia en la generación de muchas innovaciones, sin embargo en la mayor parte de los casos, éstas son el resultado de un proceso y son el resultado de un grupo de ideas de las cuáles no todas fueron ejecutadas y de las cuáles tampoco todas fueron exitosas.

Pareciera que las ideas exitosas son el resultado de un embudo donde se separa la concepción de la ejecución y donde se separa también, la solución del problema a la creación de la oportunidad de negocio. No se determinan de un solo golpe, la solución a un problema y el desarrollo de un modelo de negocio exitoso.

También existe una fiebre de nuevas y mejores metodologías pero en el fondo, las metodologías no se pueden aplicar sino se tienen herramientas y las herramientas deben ser contextualizadas a la necesidad específica, es decir, exigen el dominio de la herramienta y su adaptación final.

Todo esto me ha hecho pensar, a lo largo de los años que las metodologías sin herramientas y sin una persona que las use y las adapte para fines específicos se convierten en buenos libros para leer pero no para poner en práctica.

Hoy existen un buen número de buenas y prácticas metodologías, la mayoría de ellas inspiradas en el usuario para construir sobre aquellas cosas que aprecia el cliente, aún cuando no siempre las puede expresar con claridad y mucho menos es fácil traducirlas a características concretas de productos o servicios. La razón parece clara, los desarrolladores no siempre tienen conocimiento de negocios y por eso se centran en el producto y viceversa, quienes tienen conocimiento de negocio y no de conocimiento técnico de producto no siempre van más allá de lo evidente.

Las herramientas se convierten en ese lenguaje común en el cual, los miembros de un equipo de diferente perfil pueden coincidir porque la visión de conjunto permite concretar aún con procesos mentales diferentes.

Pensemos por un momento como la aportación de Osterwalder con el Business Model Canvas ha servido para tener una mirada de conjunto de las partes indispensables de un modelo de negocio. El canvas de Osterwalder sin el conocimiento claro del usuario y sin el conocimiento claro de cuáles experimentos probar desde el área operativa es un buen juego sin sentido. De la misma manera pasa con LeanStartup, que sería de la metodología sin la claridad que nos aporta Ash con el Lean Canvas.

Imaginemos que sería de Design Thinking después de entender con claridad los procesos de empatía sino supiéramos como observar con detalle y registrar las observaciones. Que sería de las entrevistas que nos propone Blank en el Customer Development sino tuviéramos una técnica que nos permitiera eliminar el sesgo en las entrevistas y registrar las “señales” de los usuarios de forma ordenada para posteriormente desarrollar insights.

¿Será que por eso Osterwalder y Ash han impulsado iniciativas posteriores para sistematizar herramientas que les dieran vida a sus modelos? ¿Será que nos hacen falta más herramientas y el secreto del avance en los siguientes años será por ese camino?

Las herramientas son claves para aplicar la metodología y requieren de experiencia práctica para irlas afinando. También requieren del dominio de la metodología para contar con los elementos para hacerles los ajustes necesarios.

Después de dar muchas vueltas conviene reflexionar en que la mayor parte de las organizaciones quieren innovar pero no saben como hacerlo y sin expertos en método y herramientas esto será sólo un buen deseo. Las herramientas son necesarias, son indispensables y en mucho casos requieren adaptaciones porque hasta que te encuentras en medio de la dificultad es cuando la creatividad surge si pones los causes adecuados.

Muchos hablan de innovación pero pocos saben desarrollarla y otros muy pocos quieren correr el riesgo de ser verdaderamente innovadores, por la sencilla razón de que el cambio es muy sexy pero con riesgos. Existe una relación entre beneficio y riesgo, y es ahí donde la persona que dirige debe tomar decisiones sobre el futuro. Cuando llega ese momento, los métodos, las herramientas, la experiencia se pueden usar, pero cada decisión es única y ponemos en juego el riesgo de triunfar o fracasar.

Existen otras herramientas que permiten visualizar los avances, validar los experimentos, fomentar la colaboración y el desarrollo de inteligencia colectiva, que sin ellas el trabajo se puede complicar y hacerse más largo de lo debido. Las más comunes y populares son Trello y Asana, ambas con versión gratuita, ambas visuales, ambas colaborativas.

Las metodologías y las herramientas bien usadas requieren de un conocimiento mixto entre las particularidades de negocio y el dominio de las herramientas, por esa razón concluimos que la innovación se logra cuando esa combinación de conocimientos diversos enfocados en un mismo objetivo es lo que permite los avances en las organizaciones. Estos cambios exigen entonces varios elementos para tener más posibilidades de salir exitoso:
  • Estrategia
  • Modelo (Metodología + herramientas + métricas)
  • Innovadores expertos en modelo
  • Conocimiento del negocio en particular (dueños, directivos y operadores de la organización)
  • Cultura. Ambiente adecuado para el cambio

¿Tú que opinas?

Jorge Peralta
@japeraltag


@idearialab