Innovar es poner el futuro en la agenda y el presupuesto actual

Ya hemos pasado la época en la que había que evangelizar sobre la necesidad de innovar; quien dirige una organización tiene claro que, si no le dedica tiempo para pensar en el futuro, el futuro llegará y los tomará mal parados. Desafortunadamente las victorias no son para siempre y mantenerse en zona de confort, viviendo de las glorias pasadas tiene su caducidad. Los modelos de negocio no son eternos y muchas empresas líderes en el pasado ya están en el cementerio.

 A todos nos llega el chino de turno, a todos nos acecha un “igual pero más barato” en algún momento de nuestra vida empresarial y más vale que comencemos las medidas cuando estamos sanos y no hasta que sufrimos los síntomas de alguna enfermedad. El mejor momento para preparar el futuro es cuando todo marcha bien y cuando contamos con recursos para intentar cosas nuevas.

Dice Osterwalder que en las empresas no se sufre por falta de ideas ni de talento sino de una buena praxis para que esas ideas se conviertan en proyectos viables que incidan en el resultado. Desarrollar proyectos es un asunto complejo que requiere de arte y ciencia. Arte porque requiere de un conocimiento basado en experiencias, que por más que tenga un proceso que lo sustente depende en parte del talento de quien lo ejecuta; ciencia porque existe un conocimiento sistemático que le da consistencia al proceso.

Para el desarrollo de proyectos no basta con tener conocimientos sobre un sector, si suficiente experiencia sobre una operación eficaz, desarrollar proyectos implica un cambio de rumbo donde no se requieren competencias para la ejecución sino para el descubrimiento. Ese cambio puede ser tan radical, que incluso querer mantenerse en el paradigma de la experiencia sea perjudicial para el cambio. Las personas, instintivamente, preferimos el camino conocido, lo que nos ha funcionado en el pasado y no existe un antídoto más eficaz contra el cambio que buscar mantenernos en el camino actual.

Ese camino, el de aprovechar la experiencia y lo que nos ha funcionado bien, tal vez sirva para buscar mejoras, plantear eficiencias, incluso para repetir fórmulas que en el pasado o en otros lugares han servido para el crecimiento; pero si lo que buscamos es una transformación de verdad, el punto de partida no debe ser el pasado sino el futuro.

Para plantearnos un cambio en la organización debemos tener presente 4 grandes temas:

1. ¿Cuál es la estrategia? ¿Para qué cambiar? ¿Qué buscamos? ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Qué cosas si queremos, qué cosas no? De tal forma, que cuando hemos decidido los “porqués” y los “para qués” entonces debemos traducirlos en un portafolio de proyectos, que es la materia prima de la innovación.
2. Con ese portafolio, debemos decidir sobre la praxis, que métodos, que herramientas, qué métricas y bajo que sistema operativo debemos trabajar: tiempos, recursos, etc.
3. Si ya tenemos la estrategia clara y la praxis definida, faltaría sólo decidir quiénes deben integrar el equipo de proyectos en lo general para encausarlos y dirigirlos, así como también armar equipo para cada proyecto que obedece a varios factores: perfiles, roles, competencias técnicas, competencias blandas, etc. Estos equipos deben tener la capacidad de entender el todo y entender la parte, como decía mi querido profesor Joan Ginebra (QEPD) “separar para distinguir y así unir sin confundir”
4. El cuarto tema consiste en preparar la organización con una cultura adecuada para recibir los nuevos proyectos para lanzarlos en la operación. Sin una cultura adecuada, hasta los proyectos más acertados y mejor armados no tendrán un resultado de acuerdo con su potencial.

Innovar es poner el futuro en la agenda y el presupuesto presentes, y sin un trabajo serio en esos cuatro grandes temas será difícil de concretar. La innovación no es gratuita, tiene riesgo, no es fácil, requiere de ciencia, requiere de estrategia, requiere de personas innovadoras, es un camino obscuro y lleno de incertidumbre.

Actualmente la innovación es una mezcla de ciencia y arte, aplicando el método científico para descubrir la realidad y arte para diseñar soluciones que vaya directamente a resolver las motivaciones que tienen las personas para tomar sus decisiones. El innovador es una mezcla entre científico y diseñador que actúa en el presente con la mente en el futuro.

Jorge Peralta

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¿Es útil aplicar #LeanStartup en medianas y grandes empresas?

LeanStartup es un conjunto de metodologías que permite acortar el tiempo de desarrollo de nuevos productos o servicios en los que se aplica el método científico formulando experimentos e interactuando directamente con los usuarios para obtener aprendizajes sobre su desarrollo para hacer los ajustes necesarios antes de su lanzamiento comercial.

En su libro LeanStartup, Eric Ries propone algunos conceptos que han revolucionado la forma de desarrollar nuevos productos y servicios, como por ejemplo el concepto de MVP (Minimum Viable Product). Este término tiene ligeros matices al escucharlo de Ries o de otros gurús como Blank o Ash, pero yo lo resumiría como la versión mínima antes de entrar a una fase comercial con clientes reales.

Tradicionalmente se ha usado para el desarrollo de startups pero en los últimos años también se usa para empresas en funcionamiento o incluso para corporaciones. ¿Entonces no tiene que ver con el tamaño de la organización que lo usa? LeanStartup es especialmente útil para el desarrollo de lo nuevo; no importa si se trata de un startup o si se trata de una corporación, LeanStartup es útil cuando se trata de algo nuevo porque plantea tres grandes riesgos que sólo se analizan cuando hablamos de algo nuevo, que se desarrolla en ambientes de incertidumbre.

Pongamos un ejemplo, cuando una empresa quiere proyectar las ventas del próximo año de un producto que ya vende actualmente, conoce datos y circunstancias que le permiten predecir, bajo ciertos retos, sus posibles resultados para el futuro y muy probablemente tengan un grado de asertividad bastante bueno. En la medida en la que más información tienen conocerán las causas de los resultados, por lo que al plantearse nuevas metas, tienen también suficiente conocimiento sobre las acciones que deben emprender para lograrlo.

Sin embargo cuando apenas tienen una idea, cuando van a desarrollar un nuevo producto, o nuevas aplicaciones, o bien cuando quieren ir a un mercado nuevo, se meten en caminos de incertidumbre porque no siempre podrán extrapolar experiencias pasadas al cambiar temas de fondo como: clientes, precios, funcionalidades, marcas, etc.

En la medida en la que nos movemos en terrenos de incertidumbre los métodos tradicionales y las experiencias pasadas pueden ser el mejor apoyo para distorsionar la realidad y auto-engañarnos. Confiar demasiado en nuestra experiencia puede ser la mejor ruta para cometer grandes errores, no porque nuestra experiencia no sea útil sino porque la usamos en un contexto distinto, con variables completamente diferentes.

Cuando nos enfrentemos al reto de desarrollar un nuevo proyecto, producto, servicio, línea de negocio, en una empresa en funcionamiento, debemos reflexionar que tanto se aleja de lo que se ha hecho hasta ahora y descubrir que conviene pensar base cero para no extrapolar experiencias ni conocimiento de otros productos o servicios con variables completamente diferentes. En esos casos, cuando las incógnitas sean más que las certezas es cuando LeanStartup puede ayudarnos porque el desarrollo de una nueva idea es exactamente igual si se trata de un startup que si se trata de una empresa en funcionamiento; para un mejor resultado, su desarrollo debe de sacarse de la operación y hacerlo como algo nuevo, único.

Cuando arrancamos un nuevo producto o servicio debemos elaborar hipótesis sobre cuatro grandes temas:

• ¿Tenemos claridad sobre el problema o reto que le debemos resolver a los clientes?
• ¿Hemos desarrollado una solución al problema y somos capaces de materializarla en un producto o servicio que verdaderamente resuelva el reto planteado?
• ¿Hemos logrado un producto o servicio que además de resolver el problema planteado sea de la preferencia de los posibles clientes porque tiene alguna ventaja competitiva clara?
• ¿Tenemos un mercado potencial que en volumen y capacidad de pago permita visualizar un negocio interesante? 

Como puedes ver, se trata de resolver incógnitas antes de meterle dinero a un proyecto porque de otra forma corremos el grave riesgo de resolver problemas que a los clientes no les importan. Para ello conviene definir esas hipótesis y construir experimentos que nos permitan comprobar esas dudas para convertirlas en certezas para desarrollar un modelo de negocio con posibilidades de éxito. 

LeanStartup permite validar las ideas antes de meterle recursos, tiempo, esfuerzo. Es mejor fallar cuando hablamos de conceptos que cuando ya hemos hecho inversiones. LeanStartup es el mejor camino para validar nuevas ideas y aprender de la interacción con los clientes, para que si algo va a salir mal, cuanto antes mejor.

¿Quieres saber más sobre LeanStartup? ¿Trabajas en una corporación o tienes el encargo de desarrollar proyectos?

Te invitamos a un workshop sobre emprendimiento corporativo:

https://www.academiaintraemprendimiento.com/leanstartupcorporate/

Jorge Peralta

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¿Cuándo la innovación te lleva al fracaso?

La innovación no es algo nuevo, es algo que las empresas han hecho desde siempre, sin embargo, en este siglo se ha puesto de moda porque es algo indispensable cuando las organizaciones quieren mantenerse vigentes. Sin embargo, no se trata de una moda pasajera sin una razón de ser profunda, como sucede con otras muchas; no, se trata de algo que llego para quedarse porque el mundo esta en un continuo y acelerado cambio.

Tal vez el cambio acelerado es lo que provoca que la innovación sea una constante en la mente de todos los que dirigen empresa y hoy sea un tema recurrente en los círculos académicos, en las asociaciones empresariales, y es considerado casi de forma unánime como un ingrediente necesario para el éxito.

¿Habrá quien se atreva a no considerar la innovación como un tema relevante en su gestión?

El problema con la innovación no es de buena prensa, todos están de acuerdo con ella, el problema real consiste en provocarla de la forma adecuada: en el momento adecuado, con las herramientas adecuadas y con las personas adecuadas. Es justo en esa combinación de momento-herramientas-personas lo que hace que no muchas organizaciones estén dispuestas a llevar la a cabo y terminen siendo “simulacros de innovación”.

Los “simulacros de innovación” son esos intentos bien intencionados por desarrollar innovación en las organizaciones que al caer en varios vicios de origen terminan fracasando y lo que es peor, vacunando a la organización para no intentarlo nuevamente. Fracasar siempre es bienvenido cuando es parte de un proceso de aprendizaje, o bien cuando provoca la reflexión de los temas que no funcionaron correctamente y se corrige para avanzar.

La innovación requiere de los motivos correctos para hacerlo, ¿Cuál es el objetivo para innovar? ¿Crecimiento? ¿Diferenciación? ¿Nuevas líneas? ¿Nuevos mercados? ¿Rediseño de la experiencia del cliente? Es una pregunta que es indispensable responder: ¿Para qué queremos innovar? Si no se puede responder esta pregunta, si solo es por moda o porque “todos lo hacen y nosotros también” no vale la pena hacerlo.

La principal fuente de fracaso en los proyectos de innovación es porque no se tiene una estrategia detrás, porque no hay un motivo claro para innovar y posiblemente se estén cambiando prioridades sin causa objetiva.

Además de un propósito claro se requiere de otros tres ingredientes indispensables:

• Propósito
• Metodología y herramientas
• Equipos de trabajo específicos preparados para hacerlo
• Ecosistema que aporte los recursos y talento que falten a la organización.

Sin esos cuatro ingredientes y una dirección con “ganas de hacer innovación” pero no dispuesta a pagar su precio, la innovación será un buen deseo y un riesgo latente para su operación ordinaria.

La innovación y la operación ordinaria requieren de un espacio distinto, de una estrategia distinta, de un equipo y métricas distintas. La operación se enfoca en la eficiencia, la innovación en el descubrimiento; en estas ideas claras la innovación puede conducir al fracaso.

Jorge Peralta

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Los 7 ingredientes de la organización innovadora

Durante los últimos meses, en mis actividades en varios países de Latinoamérica me he encontrado con un gran interés para innovar, sin embargo, cuando se dan cuenta de lo que implica, del precio que hay que pagar, de los cambios que requiere la organización para lograrlo, ese interés disminuye; se ve más caro el remedio que la enfermedad.

Para comenzar con este camino se requiere o de una pasión muy grande por poner a la organización en el liderazgo de una actividad o bien porque se mira la rentabilidad y no se percibe un futuro prometedor.

Cuando se acercan los empresarios a preguntar como pueden comenzar un proceso de innovación les comento que se requieren ciertos requisitos mínimos para avanzar por este camino:

1. Un propósito que nos mueva
2. Personas con un ADN innovador
3. Un método
4. Un ambiente adecuado en la organización
5. Foco y comprensión que el no se debe mezclar la innovación con la operación
6. Tiempo
7. Incentivos

Propósito. Sin un propósito grande que ilusione a los integrantes de la organización o al menos a los tomadores de decisión, es difícil perseverar a las primeras dificultades que necesariamente se presentarán. Solo con un propósito verdaderamente atractivo se logran superar las complicaciones, las dificultades, el esfuerzo que implica un proceso de cambio.

Personas. Innovar requiere de ciertas competencias que facilitan el proceso de innovación. En nuestra experiencia de algunos años en la gestión de estos procesos hemos descubierto algunas que son indispensables en algunos miembros del equipo que permitan su puesta en marcha: Liderazgo, Trabajo en equipo, Comunicación asertiva, Tolerancia a la frustración y pensamiento lateral.

Método. La innovación sin método se puede lograr, pero cuesta más trabajo en tiempo, diseño y su efectividad puede estar comprometida. Un método permite llevar un proceso sistemático que facilita la gestión de los proyectos e incrementa sus posibilidades de éxito, además de que va formando competencias en el equipo de trabajo.

Ambiente. El ambiente es clave para que las personas puedan correr los riesgos que implica la innovación, sólo en un ambiente de respeto, diversidad y tolerancia se puede lograr una colaboración eficaz. Las organizaciones barrocas en las que la forma es más importante que el fondo, donde la apariencia es más relevante que la sustancia, donde lo mejor es no moverse para no violentar el estatus quo, donde no se distingue del error negligente del error que surge de intentar nuevas alternativas; aquella organización donde las historias y el apellido pesa más que el mérito. Ese ambiente cerrado y mirando al pasado es "kriptonita" para la innovación.

Foco. Innovar requiere un foco distinto de la operación ordinaria de una organización. Los procesos normales del día a día están diseñados en función de la eficiencia y cuando se requiere innovar, la creatividad y el sentido de abundancia rinde mejores frutos. Difícilmente una persona puede cambiar de “mood” sin una intencionalidad precisa y espacios adecuados para lograr ese cambio de foco, así que convendrá que una parte del equipo se enfoque en la operación y otros en el proceso de cambio.

Tiempo. Sin tiempo para enfocarse en la innovación con serenidad, el día a día ocupará todo el espacio disponible y difícilmente se destinará tiempo para pensar en el futuro. Si no se destina un tiempo específico para desarrollar los nuevos proyectos se corre el riesgo de no destinar ningún espacio para hacerlo y quedarse en una buena intención. La operación absorbe por su inmediatez.

Incentivos. La inspiración que se logra con un gran propósito suele ser eficaz en los altos niveles de la organización sin embargo, cuando no existe un incentivo preciso para toda la organización, los colaboradores se centran en donde tienen puestas sus metas y dejan los temas de innovación para un mejor momento.

Ya lo decía Chesbrough: “innovar tiene sus riesgos, pero no hacerlo es letal”

Más letal aún es estar convencido de que la innovación es el mejor camino para establecer ventajas competitivas diferenciadoras y no poner los medios para lograrlo, la innovación no se dará de forma circunstancial sino solo cuando exista un convencimiento de los tomadores de decisiones y se den los pasos adecuados para lograrla. 

Es verdad que la innovación tiene sus riesgos pero el fracaso más grande es no intentarlo.

Jorge Peralta

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