Ahora que comienza el año muchas organizaciones hacen su ejercicio de planeación estratégica. Algunas herramientas planteadas desde hace décadas por sabios como Michel Porter siguen siendo vigentes, sin embargo, los cambios en el mundo desde que estás herramientas fueron exitosas ha cambiado radicalmente. Hoy vivimos en un ambiente lleno de incertidumbre que nos lleva a plantearnos seriamente si los ejercicios de planeación tendrán sentido cuando probablemente las premisas sobre las que armamos los planes cambien nuevamente.
Los ejercicios de planeación deben hacerse más dinámicos y contemplar, por una parte, la continuidad inercial de lo que ha funcionado bien en la organización buscando la mayor eficacia y eficiencia posibles; y por la otra buscar esas nuevas oportunidades que no salen del modelo actual sino que requieren meterse a nuevos territorios.
¡La No venta no esta en nuestros números!
¡Los clientes que hoy no tenemos no aparecen en nuestro CRM!
¡Los márgenes de las nuevas líneas de negocio no están en nuestro ERP!
El futuro por el que queremos ir no es continuidad el pasado, es una combinación de la inercia del pasado con la decisión de futuro que todo director debe tomar. De esta forma la planeación más eficaz sería la siguiente:
Resultados 2018 + Inercia + Inflación (2018) + proyectos nuevos de diferente naturaleza
Estos proyectos podrían ser de diferente naturaleza
La naturaleza de los proyectos esta relacionada con tres intenciones críticas cuando se buscan crecimientos más allá que los inerciales: eficiencia, crecimiento, transformación. Esa definición de proyectos requiere de un proceso de ideación que nos permita salir de la miopía de la inercia y nos lleve a contemplar escenarios más ambiciosos y también es cierto que con mayor riesgo.
Durante mucho tiempo, en escenarios menos volátiles la receta de mantenerse en el “core-business” podría ser la correcta, pero en tiempos de cambios acelerados se requiere abrir la posibilidad de ir más allá de los límites del “core-business” porque muchas veces ahí esta el crecimiento exponencial y lo que puede construir nuevos elementos de diferenciación.
Lo más importante del plan no es sólo plasmarlo y proyectarlo sino ejecutarlo; por esta razón los ejercicios de planeación requieren de cuatro grandes apartados:
- Definición de los proyectos para la decisión de futuro elegida con tiempos límite (Qué).
- Definición de la táctica y la forma en la que se logrará ese futuro (Cómo).
- Definición de indicadores clave para medir el avance de la meta y de los cómos
- Preparar presupuestos que sirvan de guía como un indicador clave pero no único.
El aterrizaje del plan en términos prácticos es muy importante, porque es ahí donde se calibra su plan verdaderamente tiene posibilidades de ser éxitos y acercarnos al futuro elegido. Principalmente convendrá medir el impacto de los proyectos y también su factibilidad. Suelo decir que primero debe medirse el impacto porque si lo que se prioriza es la factibilidad se acabará con una gran cantidad de proyectos consumidores de recursos que no nos llevarán al futuro elegido.
Hoy las organizaciones más exitosas son organizaciones ambidiestras, por una parte gestionan el negocio actual tratando de hacerlo con la mayor eficiencia y por la otra van buscando nuevas oportunidades, para analizarlas y en su caso diseñar sus propuestas y ponerlas en marcha para posteriormente pasarlas a la operación cuando ya tienen afinado su diseño en fase preliminar.
Le llamamos organizaciones ambidiestras porque son dos focos distintos en la forma de pensar que requieren su tratamiento diferenciado, con criterios, métodos, herramientas y criterios diferentes, así como también personas con un mindset y preparación distinta.
Dirigir una organización que busca crecimiento acelerado tiene mayor complejidad porque vivimos en entornos más volátiles, requiere de una forma de dirigir: Vivir en el hoy, pensando y diseñando el mañana para buscar un futuro mejor
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
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