¿Cómo armar un portafolio de proyectos de innovación?

En las organizaciones maduran suelen tener el problema de poner la estructura por delante de la tarea, es decir, se forman estructuras para hacer cosas sin definir con claridad las cosas por hacer. Algo así sucede con los departamentos de innovación, ya tienen formada la estructura en su organigrama, pero no tienen claridad de cuál es su función y eso los lleva a una confusión respecto a su rol.

El común que los responsables de innovación se inserten en varios lugares como los departamentos de calidad, los de Recursos Humanos y los de marketing, tal vez porque le ven poca entidad para su independencia o bien porque los directores generales no le dan la importancia o porque, peor aún, se quiera ese departamento más por moda que por una necesidad específica.

La mejor forma de pensar en innovación es cuando la organización esta en un buen momento y cuando se plantean proyectos para impulsar a la organización que su envergadura impide que tengan capacidad o bien agenda para atenderlos. La innovación pertenece a esa lógica de trabajo que busca descubrir nuevos temas para incorporar al modelo de negocio; en ocasiones esos temas están en la misma ruta que el core-business pero en ocasiones no, la innovación busca justamente ir más allá de esos límites planteando seriamente la ampliación o cambio del core-business si así es necesario.

En un tiempo de incertidumbre como el que estamos viviendo sería muy conveniente reflexionar sobre que conviene hacer con relación al futuro y armar un portafolio de proyectos no excluyente podría darnos las posibilidades de consolidar lo actual y de forma simultánea desafiar el futuro.

En un portafolio de proyectos se pueden incluir (ni deben estar todos, ni son excluyentes):

• Problemas actuales de los clientes que ameritan ser resueltos
• La búsqueda de elementos de diferenciación en las líneas de negocio actuales
• Oportunidades no atendidas que permitirían el crecimiento
• Ampliación de las líneas de producto actuales
• Nuevos mercados que implican ajustes a la estrategia comercial
• Nuevas líneas de negocio que se salgan del core-business

El sólo pensar en estos temas requiere tiempo, foco, conocimiento que no siempre es posible dar, y no por falta de interés sino porque todos en la organización están presionados por sus KPi´s que todo buen directivo debe tener. Atender una agenda complicada de reuniones, las metas mensuales, las reuniones con el equipo, atender clientes, etc. y además ¿Pensar en el futuro? Parece que una agenda normal no da para tanto.

Como ya mencionábamos en otro post ¿En qué consiste una estrategia de innovación?   necesitas claridad respecto a los proyectos con los que vas a explorar el futuro, porque deben responder a la Tesis de innovación y a necesidades específicas que deben plantearse desde los más altos niveles de la organización, porque ahí se define el futuro.

Los portafolios de innovación, dependiendo de la organización pueden ser muy extensos o limitarse a un par de proyectos, depende de muchos factores, la capacidad del equipo de gestión, la envergadura de los proyectos, su complejidad, la radicalidad vs el core-business, etc.

Para fines prácticos te podríamos decir que un buen portafolio de proyectos puede seleccionarse por dos categorías: líneas de negocio, porque cada negocio tiene su lógica propia, y por el horizonte en el que se están planteando: eficiencia o diferenciación, crecimiento o transformación. 

Con esta clasificación, lo más lógico (aunque no existen recetas) es plantearse un par de proyectos de eficiencia o diferenciación, un par de crecimiento y alguno de transformación; con estos 5 proyectos se podría armar un portafolio típico para adentrarse en el diseño del futuro. 

Esos 5 proyectos del portafolio podrán avanzar, concluirse exitosamente o cancelarse en alguna de sus fases, no todos los proyectos deben llegar al final, sino sólo aquellos que van demostrando tener condiciones de sumar a la organización, ningún proyecto esta condenado al éxito o al fracaso de forma anticipada.

Sin portafolio de proyectos la innovación se puede convertir en una moda o en un elefante blanco que no tiene ningún fruto para la organización. 

Hoy cumplimos 7 años con este espacio escribiendo cada semana, muchas gracias por acompañarnos en esta ruta.

Jorge Peralta

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Criterios para filtrar ideas

Los procesos de innovación suelen ir de la mano de la incertidumbre, en las distintas etapas la incertidumbre va cambiando de foco. Primero se presente sobre la identificación de los retos más relevantes para nuestros clientes, posteriormente en desarrollar conceptos que propongan la solución a los retos. En ocasiones no avanzamos por falta de ideas, sino por no decidir por las mejores entre las alternativas existentes; elegir a la mejores en ese momento en las circunstancias específicas es lo más relevante.

Decidir entre lo bueno y lo mejor es lo más difícil. Cuando una idea no tiene sustento de forma evidente es más fácil desecharla, pero cuando tenemos varias que pueden ser buenas el dilema esta en decidir entre lo bueno y lo mejor.

Existen dos criterios básicos para filtrar ideas, uno de ellos es el impacto y otro es la factibilidad. De poco serviría un proyecto con absoluta factibilidad si no tiene un impacto relevante, así como tampoco podríamos avanzar con proyectos ambiciosos con nulas posibilidades de factibilidad.

Criterios de impacto. Pueden ser desde completamente cualitativos o usar otros más cuantitativos como:

• Facturación. “Tendrán alto impacto todos aquellos proyectos que tengan el potencial de crecer más de 10% la facturación promedio del año anterior”.
• Participación de mercado. “Tendrán alto impacto aquellos proyectos que tengan el potencial para crecer la cuota de mercado en XXXXX segmento específico”.
• Incursión en un nuevo mercado. “Tendrán alto impacto aquellos proyectos que tengan el potencial para poner un pie en una nueva categoría, XXXXXX segmento, XXXXXX región, etc.”
• Atención de clientes. “Tendrán alto impacto aquellos que tengan el potencial para incrementar en un XX % la satisfacción de los clientes del segmento XXXXXX”.

Criterios de factibilidad. Criterios de factibilidad pueden ser de tipo cualitativo como por ejemplo: factibles con las capacidades actuales o también cuantitativos como por ejemplo:

• Inversión. “El límite para la inversión en nuevos proyectos para este año será de XXXXXXX”
• Tiempo. “Los proyectos que comiencen su desarrollo antes del primer semestre serán los que tengan posibilidades de ser financiados”.
• Capacidades. “Todos los proyectos que no consuman capacidad instalada del centro de distribución podrán ser considerados”
• Territorio. 

Siempre son necesarios ambos, criterios de impacto y factibilidad. Los proyectos que cumplan con ambas son con los que solemos avanzar a la siguiente etapa. El secreto del análisis consiste en que los dos criterios: impacto y factibilidad no deben analizarse de forma simultánea, se debe hacer por separado. Tal parece que nuestro cerebro puede llegar a confundirse y querer medir el impacto teniendo “escondida” a la factilidad.

Mi querido profesor Carlos Llano tenía una frase que decía lo siguiente: “Prefiero que te pongan metas grandes y te quedes corto que metas mediocres y las cumplas”. En las organizaciones suele suceder que gana la posición conservadora y prefieren quedarse con aquellos proyectos que son factibles aún cuando en muchas ocasiones el impacto no logra ser relevante. Quedarse con esa elección provoca que los avances se queden cortos y se caiga en la irrelevancia.

Por otra parte, también hemos tenido experiencias que cuando un proyecto promete gran impacto y logra ilusionar a los decisores, la factibilidad se resuelve, se sacan recursos de otras fuentes, se logra conjuntar otras capacidades. Cuando las razones son suficientemente poderosas y atractivas la factibilidad se resuelve de una forma u otra.

La mecánica sería la siguiente:

1. Se define el criterio de impacto
2. Se clasifican primero en dos grupos, los que cumplen con el criterio y los que no, así se agrupan de dos formas: los de alto impacto y los de mediano impacto.
3. Se define el criterio de factibilidad, y se filtran los proyectos con ese criterio conservando su clasificación del criterio de impacto: alto impacto y mediano impacto.
4. Quedarán entonces clasificados en cuatro:
5. Alto impacto y Factibles (1)
6. Alto impacto y no factibles (2)
7. Mediano impacto y factibles (3)
8. Mediano impacto y no factibles (4)

Las ideas o proyectos que quedan en el cuadrante 1 son los más adecuados para avanzar con ellos en su siguiente fase de diseño.

Jorge Peralta

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Customer Development, Design Thinking, LeanStartup, AARRR Metrics ¿Cómo combinarlos para sacarles su máximo provecho?

Desde hace varios años, el desarrollo de metodologías y Frameworks ha orientado el mundo de la innovación y el desarrollo de startups. Esos Frameworks o modelos de referencia han servido para plantear de una manera sencilla algunos principios que deben de cuidarse para tener más posibilidades de ser exitoso.

Tal vez el tema que más se ha perdido de vista, es que cuando se habla de modelos y metodologías se trata de guías con principios a cuidar, no se refieren a las tácticas de cómo usarlos, por eso es contextual, cada proyecto, cada momento tendrá que ocuparlos de la mejor forma para lograr sus objetivos.

Herramientas como el Business Model Canvas se han convertido en el “santo grial” para muchos emprendedores que después de usarlo se pueden quedar tan confundidos como cuando comenzaron y preguntarse ¿Qué pasos dar? ¿Hacía dónde ir? Así como seguir el viajo método del Business Plan permitía que trabajáramos con supuestos demasiado optimistas que luego no se convertían en realidad, así también en el Business Model Canvas sucede lo mismo: partimos de supuestos que no siempre se comprueban en la realidad.

Eso me hace pensar que lo definitivo no está en los Frameworks, ni en la metodologías sino en la serenidad para comprobar nuestros supuestos de una forma eficaz, que nos permita avanzar más rápido sobre certezas de las pequeñas cosas que vamos validando. Luego entonces los modelos se convierten en una buena guía, como una especie de lista de pendientes que nos permitirá avanzar de forma ordenada.

Sin duda, cinco referentes para los que nos dedicamos al oficio de la mentoría de proyectos son Steve Blank, Tim Brown, Eric Ries, Ash Maurya y Alexander Osterwalder porque a través de Customer Development, Design Thinking, LeanStartup, LeanCanvas y Business Model Canvas, nos ofrecen un  mínimo de herramientas para funcionar de forma eficaz en las definiciones mínimas que se requieren para una startup o para un proceso de emprendimiento corporativo.

Llegar a un MVP que permita dar el paso al lanzamiento de un proyecto es un proceso de validaciones en diferentes aspectos que permite una propuesta lista para su lanzamiento, aún cuando no sea algo que esta completamente terminado, y tal vez nunca lo estará, porque la evolución de los productos y servicios ya no termina, o más bien no debiera terminar porque los clientes no son siempre los mismos y los modelos de negocio tienen caducidad.

La buena noticia, es que estos modelos y métodos están al alcance de todos, la mala es que no son una receta sino herramientas que plantean principios a seguir no las tácticas de cómo hacerlo. Es decir, no existen recetas infalibles, se requiere invertir tiempo y cabeza.

Cualquier proyecto debe cumplir con estos tres grandes principios*:

1. Deseabilidad-Creación de valor: si no vamos de la mano de las necesidades y querencias de los usuarios no vamos a ningún lago. Métodos como Customer Development y Design Thinking son especialmente útiles para este objetivo. 
2. Factibilidad-Entrega de valor: lo que no podamos traducir a un MVP se quedará en una buena idea. Para este propósito nada más útil que LeanStartup, agile y AARRR Métricas, dependiendo de la etapa de desarrollo de la que se trate. 
3. Viabilidad-Captura de valor: debe existir generación de valor de ida y vuelta, es decir para los clientes y para los que plantean el proyecto. Para este propósito herramientas de Business Model como el Business Model Canvas. 

Los métodos, los frameworks, los modelos conceptuales permiten precisar principios que debemos cuidar, pero no te ahorran validar por ti mismo y definir la táctica en la que irás avanzando con cada supuesto. Las herramientas son una guía, no son una máquina mágica que arroja por si misma proyectos exitosos.

Jorge Peralta

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*Ideas tomadas el blog de Ash Maurya

https://blog.leanstack.com/lean-startup-or-business-model-design-or-design-thinking-is-the-wrong-question-f84216fad869

5 temas clave que te ayudarán a reinventar tu camino profesional

Temo decepcionarte, pero ningún político resolverá lo que en estricto sentido sólo te corresponde a ti mismo. Nuestro ambiente esta lleno de falsas esperanzas y de miedos que podrán ser ciertos o no, pero que de cualquier forma no tienes posibilidad real de cambiar en corto plazo. En pocos meses el ambiente ha cambiado radicalmente y parece que las premisas en las que habíamos organizado nuestra vida profesional hayan cambiado.

No se ven señales claras de un crecimiento económico (ni en México ni en el mundo), las señales que ofrece la política no pintan un buen panorama, muchas empresas están entrando en recortes y en planes de austeridad, muchas otras han detenido sus planes de crecimiento porque la incertidumbre los paraliza. Pensar en que la economía crecerá en 2019 a un promedio cercano al 1% pone a pensar que las inercias no jugarán a nuestro favor, que los políticos no cumplirán sus promesas y que debemos hacer algo extra, algo diferente si queremos avanzar a otro ritmo.

Esta incertidumbre que se da en las empresas tiene su impacto en las personas, principalmente aquellas que están resultando afectadas por recortes, por el freno a inversiones, por la cancelación de proyectos, etc. Pareciera que comenzamos una era de espiral negativo frente a lo cual debemos proponer una postura: o decidimos esperar tiempos mejores o los enfrentamos con actitud de acomodarnos a esta nueva realidad (espectadores) o nos reinventamos (protagonistas)

Se bien que eso de reinventarse puede sonar a un tema de auto-ayuda, ese pensamiento mágico que con el poder de la palabra puede decretar cosas con la ilusión de que el destino juegue a nuestro favor y tenga la energía para cambiar nuestra realidad. No, no te hablo de ese tiempo de situaciones mágicas, te hablo de la necesidad que tenemos los profesionales de reinventarnos, de tomar decisiones sobre nuestra actividad profesional, y temo decirte que esos cambios duelen, que no son fáciles pero que conviene tomar control de la situación antes de que otros decidan por ti.

Un amigo comentaba que los profesionales debemos reinventarnos cada 6 o 7 años, pero haciendo una revisión interna, ahora pienso que ese reinvento se hace en plazos más cortos, en mi caso han sido cada 3 o 4 años. Ese reinventarse no implica necesariamente un cambio radical como cambiar de actividad, cambiar de ciudad o renunciar a lo que profesionalmente hacemos, implica replantearnos todo base cero y estar dispuestos a cambiar lo que sea necesario.

Reinventase profesionalmente implica, comenzar nuevamente a estudiar, implica arrancar un side-business para romper la dependencia de trabajar bajo salario fijo empleado en una empresa, o meterse a una línea de negocio que cambiara por completo la lógica de tu negocio actual, etc. No existen recetas pero en cualquier caso se abre la puerta al cambio, aún cuando no nos guste y nos cueste.

¡No conozco a una persona a la que el cambio no le cueste!

Ayuda vernos a nosotros mismos como un producto que tiene competidores, que tiene ventajas competitivas, que ofrece algo único, diferente a lo que los demás hacen, ni mejor ni peor sino diferente y estar dispuesto a resolver nuevos retos que tienen nuestros clientes. Si no estas dispuesto a actualizar tu propuesta “tu producto personal” estarás en riesgo de caer en la irrelevancia, arrinconado en una zona de confort.

Si estás justo en ese momento, en el que te das cuenta que requieres reinventarte, te recomiendo que cuides algunos aspectos, antes de decidir el rumbo que quieres tomar. Es tan difícil dar el cambio que más te vale que sea algo que valga la pena, porque si rompes con el status quo para quedar en una posición tan similar a la que tienes hoy, probablemente se trate de un cambio cosmético que no sea tal “cambio” sino un ajuste y tener un gran desgaste para quedarte donde mismo, tal vez no valga la pena.

Si ya decidiste cambiar, te invito a que tengas en cuenta dos puntos clave, que frecuentemente se convierten en la clave de cualquier cambio:

Tener un propósito claro. Definir que quieres para ti y los retos en los que te vas a meter.

Tener foco. No puedes estar metido en 20 temas a la vez.

Modelo de negocio claro. A quien atiendo, una promesa bien definida, claridad en como vender y como entregar, claridad en como voy a generar ingresos, claridad en el esfuerzo que implicará el cumplir la promesa.

Pon el corazón. Quemar las naves porque nadie puede robarse la segunda base manteniendo un pie en la primera, los riesgos existen y hay que tomarlos.

Perseverancia y flexibilidad simultaneas. Las metas no se alcanzan el día uno y posiblemente necesitemos pivotear nuestra propuesta cada vez que descubramos que es necesario hacer algún cambio. No aferrarnos a nada más de 3 minutos.

Si no tienes estos 5 temas claves con la claridad necesaria es probable que andes dando bandazos, que sigas lleno de dudas y que andes por la vida sin rumbo a expensas de dónde los vientos te lleven. ¿ Te has preguntado si esa incertidumbre profesional en la que hoy te encuentras es porque has confiado excesivamente en el éxito del pasado reciente? ¿Era necesario estar en la situación de hoy para que reflexionaras que el éxito no es para siempre?

El éxito no es buen aliado para pensar en cambios, pero tal vez sea el mejor escenario para pensar con claridad tus siguientes pasos. Si no has reinventado tu vida profesional periódicamente cada 4 o 5 años, es muy probable que el éxito te haya nublado la vista y hayas sido víctima de tu propia actitud de mantener el status quo para mantenerte en tu zona de confort. Cuando sea necesario reinventarse por obligación te costará más trabajo. 

Jorge Peralta

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7 pasos para llegar a un MVP

MVP es un término que se ha hecho popular en los últimos años en el mundo de las startups y posteriormente en empresas ya constituidas. Desarrollar nuevas líneas de negocio aprovechando nuevas oportunidades o capturando necesidades no atendidas es un tema obligado para todos.

Los tiempos de la mejora continua de buscar la excelencia en el core business siguen vigentes pero ahora caducan más rápido; los modelos de negocio tienen fecha de caducidad y las empresas requieren reinventarse cada cierto tiempo.

La forma más eficaz de desarrollar nuevas líneas de negocio es poniendo la responsabilidad de su desarrollo en un ambiente fuera de la responsabilidad operativa. La lógica de lo incremental no ayuda a pensar base cero y con cierta libertad sobre temas que le vienen bien al cliente y al negocio pero no siempre al status quo en el que vive nuestra organización.

Los MVP son fruto de ese trabajo que se realiza para el desarrollo de nuevos productos o servicios. El MVP es un producto/servicio que esta en la etapa previa a su fase comercial. Es la última prueba antes de lanzarlo al mercado en condiciones de normalidad.

El MVP no es un objetivo, no es la meta, es apenas una fase previa donde hemos incorporado los aprendizajes que nos han permitido su construcción. Llegar al MVP significa que hemos pasado del desarrollo del concepto a la materialización de la propuesta, pasar de las ideas a los conceptos es un reto más de tipo abstracto; pasar del concepto al MVP implica la materialización y la interacción con usuarios reales para tener una propuesta mínima previa a la fase comercial.

A la mayoría de los clientes no les gustará esa propuesta mínima, pero nos dará una idea de los detalles para dar un paso más, sino somos capaces de vender algo no podremos probar si vale la pena aventurarnos a comercializarlo de una forma más intensa. De tal forma que para hacer esas pruebas finales necesitamos no sólo una funcionalidad mínima sino un modelo comercial también mínimo que nos permita analizar al menos el precio y la forma en la que se dará la relación con los clientes (física y on-line) y también la forma en la que entregaremos la promesa (física y on-line).

Lo más peligroso de arrancar una nueva idea es que nos dejemos llevar por supuestos sin validarlos y no hay otra forma de validar que poner la propuesta en acción.

 El MVP fue un concepto acuñado por Frank Robinson a principios del Siglo XXI y después fue usado de forma particular por Steve Blank, Ries y Ash. Cada autor le ha venido incorporando al concepto algunos detalles en particular añadiendo algunos aspectos más allá del producto/servicio en si mismo sino también contemplando parte del modelo de negocio. Más allá de plasmar aquí las diferencias entre ellos el objetivo es de clarificar que un MVP requiere no sólo de mostrar la funcionalidad sino también su modelo comercial, para que se convierta en una prueba real de si seremos capaces de comercializarlo o no en condiciones reales.

Al finalizar este proceso de pruebas con early adopters se podrán definir los detalles deseados en la funcionalidad y el modelo comercial para pasar a otra instancia: la de un producto que no se quede con la funcionalidad mínima sino aquellas que completan mejor la promesa y cumplen mejor los retos específicos definidos desde el usuario.

Los pasos que te recomiendo para llegar a un MVP son los siguientes:

1) Plantear un reto detonador. Es un problema que identificamos pero que al faltar análisis no se puede llegar a conclusiones sino que se tienen apenas algunos supuestos sobre la relevancia del problema y lo valioso que sería para algunos actores resolverlo.

2) Desarrollar insights. Se requiere una investigación de usuarios para definir la relevancia del problema para ciertos actores, sin una investigación seria lo más probable es que se trabaje con supuestos no comprobados incrementando el riesgo de fracaso.

3) Definir el reto específico. Después de la investigación se debe estar en condiciones de definir con mayor claridad el reto específico que queremos resolver para usuarios específicos.

4) A partir de esa reformulación del reto detonador dándole especificidad, se avanza con un proceso de ideación para encontrar soluciones al reto, haciendo posteriormente un filtrado que permita decidir por la mejor solución posible para ese momento.

5) Con la solución a nivel concepto se debe trabajar en el diseño de la promesa que en su momento debe ser validada en sus distintas etapas a través de prototipos

6) Prototipado y Validación. Cada aprendizaje posterior a cada validación debe incorporarse a las características del prototipo que irá evolucionando, desde un prototipo visual de un concepto, hasta un prototipo funcional que permita la interacción con usuarios reales. Esa materialización de los aprendizajes y las validaciones con usuarios reales es lo que permite el avance.

7. La construcción del MVP es el acumulado de funcionalidades, características y modelo comercial que han sido el resultado de la validación.

Se dice fácil, pero esos 7 pasos están llenos de pruebas en las que es necesario estar desprendido de nuestros deseos para experimentar con empatía al ponerse en los zapatos de los usuarios para desarrollar un producto/servicio mínimo que verdaderamente sea vendible porque recoge con precisión sus necesidades y preferencias.

Jorge Peralta

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