¿Cómo armar un equipo para innovar en mi empresa?

Como ya lo hemos mencionado anteriormente la innovación hoy esta en boca de todos pero no siempre atinamos a desarrollar proyectos que le cambien el rumbo de la organización, preferimos la “mejora continua”. Este concepto y su aplicación al management fue el gran invento de los japoneses a finales del siglo pasado. Es muy provechoso para las empresas meterse por caminos de mejora continua pero no es correcto generar falsas expectativas de que es el único reto en el que hay que poner atención.

Buscar eficiencias y bajar los gastos son dos premisas que están en nuestro subconsciente de tal forma que en todo queremos ser eficientes. La mayor parte de las personas estamos centradas en la ejecución, nuestros indicadores, el control esta puesto en aquello que se puede medir y lo único que se puede medir es lo real, lo actual y por eso estamos volcados en la operación; la mayor parte de nuestro tiempo la dedicamos a ejecutar y en ocasiones lo que se requiere es descubrir.

La mayor parte de nuestra planeación parte de nuestros propios registros (información financiera y comercial) y ahí difícilmente encontraremos ideas para crecer exponencialmente. Lo interno nos dará para un crecimiento bajo la lógica actual con los segmentos actuales, no nos llevará a pensar fuera de la caja.

La innovación necesita tiempo específico diferente del de la ejecución ordinaria; necesita un espacio para replantearse nuevos “insights” que permitan definir nuevos retos y justo es de ahí de donde pueden partir los proyectos de innovación. Suele ser usual que se use una estrategia defensiva del “me too”, “ya lo hizo el competidor, ahora nosotros también” , pero ese camino no es el más adecuado, el verdadero esfuerzo esta en diferenciarse de los demás no en seguir sus pasos.

Para desarrollar los proyectos de innovación se requieren de dos perfiles complementarios:

Un “thinker” que es una persona que tiene elementos básicos sobre Design Thinking, LeanStartup, Open Innovation y al menos nociones sobre Scrum y Agile.

Un “PMI” (Proyect Manager) que ponga los elementos suficientes para aterrizar los proyectos en tiempo y recursos.

Es posible que existan perfiles híbridos, pero no es lo usual.

Estas dos personas (un equipo base) o al menos una de ellas, sería deseable que no tuviera responsabilidad en la operación, de otra forma los proyectos de innovación estarán destinados a retrasarse hasta que la operación lo permita. O bien estarán enfocados en innovaciones incrementales y difícilmente pensarán fuera de la caja.

Hay un tercer elemento, es el que conoce de la industria y ayuda a darle sentido, foco y pertinencia. Este perfil es una arma de dos filos, porque ayuda al aterrizaje pero si no es flexible tenderá a buscar innovaciones incrementales y no más allá. Este perfil puede estar dentro del equipo o dedicarle tiempo a la operación y solo requerir de su apoyo en momentos especiales.

Estos equipos deben contar con dos ingredientes claves que sin ellos, aún los mejores perfiles difícilmente lograrán proyectos exitosos y de impacto: el mindset y herramientas.

La mentalidad o “midset” se requiere para lograr un foco en la transformación y requiere de competencias blandas que les permitan moverse en terrenos de incertidumbre. Esa mentalidad requiere de herramientas que les permitan la aplicación de la metodología en distintas circunstancias. Las metodologías son lo suficientemente flexibles para adaptarse a distintos retos pero se requiere de un arsenal de herramientas que permitan su aplicación práctica.

Sin este equipo y sus ingredientes claves, la innovación será solamente una buena intención.

Jorge Peralta

@japeraltag

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¿Porqué las empresas confunden a su cliente con el canal?

Suele ser común en los modelos de negocio B2B cuyos productos y servicios están enfocados al cliente de su cliente que confunden a las organizaciones a las que les facturan con los clientes reales, es decir los destinatarios finales de su oferta.

Es importante definir para cualquier oferta dos conceptos que nos van a ahorrar muchos problemas en adelante y nos permitirán enfocar de mejor forma la propuesta de valor de cada organización.

Entender la diferencia entre cliente y usuario nos permitirá diseñar ofertas para distintos involucrados y entender cuáles son las motivaciones de decisión de compra de cada uno. Clarificando algunos conceptos:

Unidad de Decisión de compra: Actores involucrados en la decisión de compra de un producto o servicio, en la mayor parte de los casos es más común que suceda en la decisión de compra en organizaciones que en las compras personales.

Usuario: Aquel que usa el producto o servicio aún cuando no sea quien pague la factura

Cliente: Quien decide la compra y ordinariamente depende de él el pago de la factura.

Las propuestas de valor deben diseñarse en función de los actores involucrados en la decisión de compra, porque todos ellos tienen motivadores específicos, a unos les interesará más el precio, a otros la funcionalidad, a otros el posicionamiento de una marca, a otros el plazo de pago. Para entender mejor esto podremos algunos ejemplos:

Ejemplo 1. Venta de pañales.

En la comercialización de pañales, el área comercial de fabricante intentará negociar con mayoristas, grandes detallistas o distribuidores con acceso a los dos anteriores para vender un volumen lo suficientemente grande que les permita buenas utilidades, es un producto que se vende en paquete por dos razones, el usuario no quiere comprar un pañal cada vez que lo necesite y el fabricante buscará vender grandes volúmenes por lo que implican los gastos de distribución.

En este caso, el usuario es el niño que usará el pañal, el cliente decisor de compra son los padres, pero seguramente la madre tendrá mayor influencia en la decisión de compra. Los intermediarios son los canales de distribución, aún cuando sean ellos quienes hagan la compra a la empresa fabricante y ellos paguen su factura.

Es importante que el fabricante enfoque el diseño de su producto al usuario y su marketing a la madre para después cuidar la distribución oportuna para favorecer la operación de los intermediarios. La oferta debe ser diseñada tomada en cuenta a los tres.

Ejemplo 2. Venta de software para empresas. Suponiendo que se trata de un productor de un ERP, ¿Su cliente es la empresa que usa el software o el distribuidor que acerca al cliente? ¿Y Si también vende directamente por internet quien es su cliente? ¿El área contable o la dirección general?

Para un fabricante de un ERP su usuario seguramente son todas las áreas de la empresa, sin embargo el responsable del proceso de la información suelen ser las áreas contables-administrativas, sin embargo la decisión de compra, dependiendo del precio y del tamaño de la empresa suele pasar por el alta dirección. En este caso ya se identifican varios actores, por ejemplo los usuarios: contables, comercial, almacenes, etc.; los decisores de la compra: contables, Alta Dirección y los distribuidores serán los canales.

En este segundo ejemplo si la compra se hace por internet, sin canales de por medio, significa que el fabricante esta intentando comercial directo con los usuarios y decisores de compra lo que implicará un mayor esfuerzo comercial, por una parte el margen crece porque se elimina intermediarios y por la otra crece su gasto comercial porque seguramente necesitará más estructura.

Una herramienta para entender con claridad quién es el usuario, quién es el cliente y quien es el canal y la forma en al que vamos a relacionarlos en el tiempo con el cliente, así como la forma en al que se van a requerir ingresos es el lado derecho del Business Model Canvas.

Parece un tema menor, pero si estos temas no están claros, innumerables organizaciones cometen errores graves en el diseño de su estrategia comercial. Elegir cuándo conviene distribuir a través de un tercero, cuándo directamente, cuando usar una fuerza de ventas, cuando hacerlo vía web y cuando combinar todas estas opciones, depende en mucho del análisis que hagas de tu usuario. No pienses a bulto, analiza al consumidor y sus motivaciones de compra, deja de hacer tanta investigación de mercado numérica que te provoca falsas ilusiones que no son cumplidas porque no lograste ir a un análisis al detalle.

Jorge Peralta

@japeraltag

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Misión, visión y demás bla, bla corporativo

Hace muchos años, en mis tiempos de estudiante (aunque a decir verdad he estudiado toda mi vida) me resultaban confusas las definiciones de misión y visión, me costaba trabajo diferenciarlas, y por más que me las explicaban una y otra vez terminaba confundiéndolas.

Con el paso del tiempo, la confusión creció, porque en la mayor parte de los casos las veía como una lista de buenas intenciones, una especie como de compromiso con el “buenismo”: queremos ser buenos, queremos ser los mejores, queremos ser los líderes, etc. y los planes de futuro sin indicadores concretos.

Fue hasta que por ayudarle a un buen amigo a reenfocar los esfuerzos de su organización comencé a interesarme con mayor profundidad en el tema. En esa ocasión, lo primero que me mostro con mucho orgullo mi amigo fue su misión, que por cierto la tenía en un marco muy bonito en la entrada de la empresa. Sin embargo cuando fui entrevistando a sus empleados claves para delinear el futuro ninguno de ellos tenía clara “su” misión, todos tenían una visión del futuro distinta y priorizaban distinto el propósito de la organización. Todos trabajaban en el mismo lugar pero todos tenían un plan diferente, con prioridades diferentes y referencias diferentes; no estaban alineados con un mismo plan.

Creo que nos hemos confundido, y usamos ciertas palabras en el argot empresarial que están desgastadas. Por ejemplo la palabra estrategia como ya lo mencionaba hace algunos meses en este mismo espacio en el post estrategia-un-concepto-prostituido.html; hoy existe un abuso de la palabra estrategia, cuando quieren mencionar que algo es importante le ponen el apellido de “estratégico” como si eso lo hiciera mejor o más relevante. De la misma forma los términos de misión y visión están bastante manoseados.

En realidad, muchos de estos términos se han convertido en clichés que cada vez nos dicen menos y terminan por confundir a muchas personas, y lo que es peor, las empresas le dedican demasiado tiempo a esos temas que no aportan valor. He visto muchas empresas consultoras dedicándole tiempo valioso a definir declaraciones que tranquilizan las conciencias de dueños y directivos pero que no tienen ningún valor práctico, ni inspiran sus acciones, ni nada.

Justo cuando me encontraba perdido me “tropecé” con un video (misión empresarial Heberto Taracena), de un exitoso y joven empresario Heberto Taracena, y que desde mi punto de vista ilustra de forma genial lo que debe ser una misión. Dice Heberto; la misión es “el dolor que le resuelves al mundo”; si eso no esta claro, todo lo demás se vuelve un pantano de conceptos que luego son difíciles de aterrizar.

También me ha pasado, con cierta frecuencia, que en las empresas se confunden las reuniones de planeación con la elaboración de un Excel que tiene una serie de supuestos que pocas veces se cumplen pero que terminan por tranquilizar las conciencias de muchos directivos. En el fondo buscan un número al que seguramente puedan llegar para que no se comprometan demasiado; de la misma forma, juntas directivas con mucha ambición que quieren ver un numero con un gran crecimiento aunque no tengan las bases de “como” llegar a él. Un ejercicio en el que todos se engañan; se trata del típico ejercicio en el que surgen muchos millonarios en Excel.

Por todas estas razones he intentado (para mi, no para contradecir a nadie) el cambiar el concepto de misión por el concepto de “propósito”, en primer lugar definiéndolo como “ nuestra razón de ser” inspirado en ese “dolor” que le resolvemos al mundo. Ese es nuestro propósito: nuestra razón de ser, es la forma particular en la que le resolvemos un dolor a un segmento de clientes en particular. Se trata de nuestro “para qué”; esta es la primera etapa, la que inspira lo demás.

Si existe un propósito claro, lo demás será revisar los “cómos” porque las estrategias deben concretarse en acciones puntuales de las que se espera un resultado, el cuál se puede medir a través de métricas.

Cuando el propósito, las acciones concretas, las metas y las métricas están claras, es importante hacer un alto en el camino y poder mirarse un poco más hacia el futuro, así esta la visión Bien decía el gran Joan Ginebra, la estrategia no es la que se determina como resultado de presiones el entorno como lo haría un esquema porteriano, la estrategia es elección del líder en función de lo que tiene y lo que quiere lograr.

Esa elección de futuro para la empresa debe concretarse en una propuesta de valor que resuelve ese dolor que tiene nuestro cliente objetivo, de tal forma que seamos únicos y mejores en algo, sino seremos uno más y lo que es común no tiene estrategia.

Dejémonos ya de tanta palabrería barata que lo que hace es sobre complicar la labor directiva, como decía mi abuelo: “para qué tanto brinco, estando el suelo tan parejo”. También decía Einstein: Si no eres capaz de explicarlo con simplicidad, en realidad no lo has entendido bien.

¿Tú que opinas?

Jorge Peralta

@japeraltag

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¿Haz dejado de ser curioso?

Nuestras experiencias van nutriendo nuestra percepción del mundo y van moldeando nuestra visión sobre diversos temas. A través de ellas vamos formando un andamiaje que va codificando los juicios que hacemos sobre la realidad que nos rodea.

En la medida en la que vamos ganando en edad vamos apoyándonos en las experiencias pasadas para resolver los retos que la vida nos va planteando. Por esta razón cuando la realidad nos plantea una situación desconocida tratamos de entenderla a la luz de los supuestos que tenemos planteados y posiblemente se generan discrepancias con la realidad de los hechos y descubrir que no siempre nuestros supuestos son válidos.

Esos supuestos nos llevan a construir escenarios que no siempre son completamente ciertos porque percibimos la realidad desde nuestros ojos y desde nuestro andamiaje conceptual, lo que nos lleva a prejuicios que no siempre corresponden completamente con la realidad. Hacer juicios sobre personas o sobre el futuro es común para disminuir la incertidumbre sobre lo que no conocemos, pero nos lleva a cometer errores porque no partimos no de la realidad observada sino desde nuestra estructura conceptual.

En muchas ocasiones, nuestras suposiciones pueden acertar pero en otras no, sin embargo es más fácil partir de lo conocido que adentrarnos a observar y a investigar de nuevo. En la medida en la que nos vamos haciendo mayores confiamos demasiado en nuestras estructuras conceptuales y dejamos de observar; en un mundo que se movía lentamente, nuestro “conocimiento seguro y validado” era una buena guía, pero en un mundo en el que todo cambia a una velocidad asombrosa, el valor de la experiencia se equipara a la capacidad de aprendizaje. Nos vamos cuenta que no podemos confiar siempre en nuestros supuestos sino que debemos aprender de nuevo. Ambos activos: la experiencia y la capacidad de aprendizaje son indispensables.

No aferrarse a lo conocido, poner la mente en estado Beta, abiertos a nuevos conocimientos y nuevas experiencias permite a la mente mantenerse alerta, bien dispuesta para aprender nuevas cosas. No partir siempre desde nuestros supuestos sino desde las evidencias fomenta la curiosidad, algo que parece que sólo es propio de los niños y que los adultos vamos perdiendo a lo largo del tiempo, pero que hoy  no deberíamos darnos el lujo de perder.

Cuando los niños van descubriendo el mundo todo se convierte en preguntas, porque es su manera de descubrir su mundo, de sorprenderse; sin embargo, cuando una persona deja de ser curiosa ha perdido esa capacidad de sorprenderse, de aprender, de renovarse, de darse nuevas oportunidades. Sin curiosidad no hay creatividad, sin curiosidad no hay desafíos, sin desafíos no hay avance, sin curiosidad no hay descubrimientos.

Las innovaciones, los inventos, los avances, las nuevas teorías, nacen de la curiosidad, de mantener la mente abierta, de no confiar demasiado en nosotros mismos y de abrirnos a la posibilidad de ponernos en la incertidumbre, de aprender cosas nuevas. Sin temor al fracaso y al rechazo podremos avanzar si nos damos el permiso de observar de poner en duda nuestras certezas y descubrir nuevos retos por resolver.

Decía José Saramago: “La vejez empieza cuando se pierde la curiosidad”, tal vez es una buena pregunta para todos independientemente de la edad que todos debemos hacernos independientemente de nuestras circunstancias. Perder la curiosidad es el camino más fácil para dejar de aprender y de abandonar el territorio de la juventud; por esta razón hay ancianos con mentalidad joven y hay jóvenes con mentalidad de ancianos.

Jorge Peralta

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