El FODA sin estrategia no tiene valor

Durante las últimas semanas he venido colaborando con algunas organizaciones en el desarrollo de su planeación para el 2018. Me ha llamado la atención lo generalizado del uso del FODA como una herramienta de autodiagnóstico. Sin embargo, en muchos casos no se llega a conclusiones que “combinen” los bloques del FODA, haciendo parecer que se trata de una herramienta estática donde los elementos no se mezclan.

Incluso el FODA, al ser un diagnóstico que mezcla lo interno con lo externo, nos da una perspectiva del presente pero no nos deja vislumbrar el futuro, lo que da como resultado que nos mantengamos alrededor de lo actual y no se planteen cambios bruscos respecto a lo que se viene. En general el FODA no sirve para pensar en futuro sino para diagnosticar el presente. Quedarse con un diagnóstico estático sin una visión clara del futuro te puede anclar a un presente que no permita desarrollar todo el potencial posible.

En un mundo en el que las variables críticas solían ser estables, el FODA resultaba de mucha utilidad. Sin embargo, el mundo ha cambia a gran velocidad, por lo que el FODA, que es una fotografía del hoy, no nos permite pensar en futuro y, por lo tanto, no puede ser la única herramienta que una organización use para su planeación, de otra forma el futuro será muy similar al presente perdiendo atractivo el esfuerzo que implica.

Introducir al FODA el concepto de oportunidad aprovechable y ventaja competitiva le puede dar un uso correcto a ese diagnóstico preliminar. Principalmente porque la estrategia tiene más que ver como lo que quiero del futuro que lo que hoy soy. Resolver preguntas clave como ¿Qué es lo más aprovechable de lo que tenemos hoy? ¿Qué nos proyecta en el futuro como líderes en algo? ¿Qué nos hace diferentes? ¿Qué característica distintiva podemos aprovechar? Nos genera un planteamiento donde se combina el análisis interno con el externo y aunque tomamos en cuenta el presente lo que mueve es el futuro.

La oportunidad aprovechable es un hueco que vemos en las necesidades de segmentos específicos o bien dolores no resueltos; entre más grandes y más generalizados estén estos dolores sería más atractivo intentar resolverlos.

El FODA nos lleva a la reflexión de “dónde” se encuentra la oportunidad aprovechable y dónde la ventaja competitiva, algo que nos haga capaces de aprovechar la oportunidad de una forma distinta y mejor de cómo lo podrían hacer los demás. Esas ventajas no siempre están en plenitud, en ocasiones están en potencia, es decir, están más relacionadas con el futuro si tomamos acción en lo que puede convertirlas en realidad.

Del análisis del FODA surgirá con mayor claridad la pregunta de “¿Para qué somos buenos” “¿Qué nos hace supermanes en el mercado?” “¿Qué nos hace diferentes?” porque de otra forma seremos uno más. Esas ventajas pueden ser reales o deseos que nos orienten sobre los proyectos que cada organización debe realizar para adquirirlas y para buscar aprovechar aquellas oportunidades que ya están manifiestas o bien aquellas que vislumbramos podrían surgir de resolver dolores a los clientes elegidos.

El FODA nos lleva a “mirarnos” con más detalle y nos permite entender que elementos nos sirven para el futuro y cuáles no, pero no determinan el futuro elegido, son una referencia. Se convertirán en un análisis sin sentido si lo hacemos de forma aislada e inconexa y no como parte de un todo donde sus 4 bloques estén conectados.

Los bloques del FODA no son una varita mágica y no sirven si no van acompañados de un análisis de causalidades y relaciones entre variables que permitan priorizarlas y definir dónde están nuestras ventajas competitivas diferenciadoras.

Una buena herramienta para definir la diferenciación que una organización puede buscar es el mapa de la estrategia del océano azul. Ahí se podrán marcar las diferencias en función de lo que el cliente quiere, lo que quisiera tener y no existe, o bien el reducirle o quitarle dolores que nadie atiende. La clave de la elección de la diferenciación es el usuario, no la operación, por esta razón la estrategia no tiene que ver con el análisis del entorno sino con la elección de la diferenciación. 

Crear atributos novedosos, eliminar atributos que al cliente ya no le importan, reducir dolores del cliente, mejorar atributos que al cliente le importan; es ahí donde la estrategia: ¿Qué nos hará distintos? ¿Qué nos hará campeones en algo? ¿Qué nos hará únicos? 

Contar con un propósito claro, un conocimiento profundo del segmento al que queremos atender y un buen FODA que nos permita una mirada al presente nos ayudará a darnos cuenta que delinear una estrategia ganadora requiere algo más que una “foto” que nos instale en el presente y no nos permita levantar la mirada a un horizonte mucho más grande. La estrategia del océano azul permitirá elegir los elementos de diferenciación para diseñar esos elementos que nos hagan verdaderamente diferentes.

Jorge Peralta

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¿Haz dejado de ser curioso?

Nuestras experiencias van nutriendo nuestra percepción del mundo y van moldeando nuestra visión sobre diversos temas. A través de ellas vamos formando un andamiaje que va codificando los juicios que hacemos sobre la realidad que nos rodea.

En la medida en la que vamos ganando en edad vamos apoyándonos en las experiencias pasadas para resolver los retos que la vida nos va planteando. Por esta razón cuando la realidad nos plantea una situación desconocida tratamos de entenderla a la luz de los supuestos que tenemos planteados y posiblemente se generan discrepancias con la realidad de los hechos y descubrir que no siempre nuestros supuestos son válidos.

Esos supuestos nos llevan a construir escenarios que no siempre son completamente ciertos porque percibimos la realidad desde nuestros ojos y desde nuestro andamiaje conceptual, lo que nos lleva a prejuicios que no siempre corresponden completamente con la realidad. Hacer juicios sobre personas o sobre el futuro es común para disminuir la incertidumbre sobre lo que no conocemos, pero nos lleva a cometer errores porque no partimos no de la realidad observada sino desde nuestra estructura conceptual.

En muchas ocasiones, nuestras suposiciones pueden acertar pero en otras no, sin embargo es más fácil partir de lo conocido que adentrarnos a observar y a investigar de nuevo. En la medida en la que nos vamos haciendo mayores confiamos demasiado en nuestras estructuras conceptuales y dejamos de observar; en un mundo que se movía lentamente, nuestro “conocimiento seguro y validado” era una buena guía, pero en un mundo en el que todo cambia a una velocidad asombrosa, el valor de la experiencia se equipara a la capacidad de aprendizaje. Nos vamos cuenta que no podemos confiar siempre en nuestros supuestos sino que debemos aprender de nuevo. Ambos activos: la experiencia y la capacidad de aprendizaje son indispensables.

No aferrarse a lo conocido, poner la mente en estado Beta, abiertos a nuevos conocimientos y nuevas experiencias permite a la mente mantenerse alerta, bien dispuesta para aprender nuevas cosas. No partir siempre desde nuestros supuestos sino desde las evidencias fomenta la curiosidad, algo que parece que sólo es propio de los niños y que los adultos vamos perdiendo a lo largo del tiempo, pero que hoy  no deberíamos darnos el lujo de perder.

Cuando los niños van descubriendo el mundo todo se convierte en preguntas, porque es su manera de descubrir su mundo, de sorprenderse; sin embargo, cuando una persona deja de ser curiosa ha perdido esa capacidad de sorprenderse, de aprender, de renovarse, de darse nuevas oportunidades. Sin curiosidad no hay creatividad, sin curiosidad no hay desafíos, sin desafíos no hay avance, sin curiosidad no hay descubrimientos.

Las innovaciones, los inventos, los avances, las nuevas teorías, nacen de la curiosidad, de mantener la mente abierta, de no confiar demasiado en nosotros mismos y de abrirnos a la posibilidad de ponernos en la incertidumbre, de aprender cosas nuevas. Sin temor al fracaso y al rechazo podremos avanzar si nos damos el permiso de observar de poner en duda nuestras certezas y descubrir nuevos retos por resolver.

Decía José Saramago: “La vejez empieza cuando se pierde la curiosidad”, tal vez es una buena pregunta para todos independientemente de la edad que todos debemos hacernos independientemente de nuestras circunstancias. Perder la curiosidad es el camino más fácil para dejar de aprender y de abandonar el territorio de la juventud; por esta razón hay ancianos con mentalidad joven y hay jóvenes con mentalidad de ancianos.

Jorge Peralta

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Fábula de la mediana empresa que no lograba crecer

Había un vez una mediana empresa que tuvo todo para crecer y convertirse en una potencia pero por falta de compromiso de sus líderes y de sus integrantes no lograban avanzar con todo su potencial.

Su ventaja competitiva más importante era tener a su cliente más importante de vecino, una gran empresa, la más grande del mundo. Durante muchos años la pequeña empresa vivió a la sombra de lo que su principal cliente le compraba, el 75% de sus ventas se destinaban a su vecino y aún cuando construyeron buenas relaciones con otros clientes la principal ilusión de muchos era venderle más al vecino, entre más mejor.

La cercanía con el vecino fue permeando también en la cultura, para muchos, salir de la mediana empresa para incorporarse a las filas de la empresa vecina se veía como un triunfo, como el más grande logro. Así como el vecino compraba el 75% de la producción de todo lo que la pequeña empresa vendía, sus empleados consumían también muchos productos que fabricaba el vecino, incluso era común pensar que lo que se hacía en la empresa del vecino siempre tenía mayor calidad que lo que se producía en la empresa mediana.

Esa buena vecindad se tradujo en acuerdos para que la integración tuviera más frutos para ambos, las actividades de mucho valor agregado se hacían en el gran vecino y las actividades de menos valor se hacían con el vecino pequeño, al final sus costos permitían que todos ganaran algo más; el gran vecino conservando su competitividad y el vecino pequeño tenía trabajo para sus empleados.

Los líderes de la empresa mediana comenzaron a ver al gran vecino como el ideal a seguir, se buscaba ir a tomar ciertos curso de capacitación en su territorio y esa admiración que se tenía por el vecino fue cambiando la forma de pensar de muchos. Los que por familia pertenecían a la mediana empresa preferían hablar y vivir como lo hacían los vecinos, usaban palabras, modos vestir y demás costumbres propias de los vecinos. El resultado poco a poco se fue perdiendo la identidad y los hijos de esos líderes habían perdido la emoción por sus colores.

Los empleados de la pequeña empresa se han dividido, su base común se ha perdido y con el tiempo una parte ha crecido a imagen y semejanza del gran vecino y otra parte se ha perdido en la indiferencia, en la ignorancia. Sus líderes en vez de fomentar la unidad han provocado más división poniendo sus intereses alineados con los de algunos de los grupos privilegiados que se han desarrollado a la luz del vecino. El resultado ha sido una empresa dividida sin visión común, sin un liderazgo claro y con otros líderes adormecidos sin visión para cambiar.

Un día el gran vecino cambio de líder y la relación de amistad se enfrió, el líder de la gran empresa comenzó a presionar de tal forma que incomodó a sus pequeños vecinos, les echó en cara su grandeza y les comenzó a reclamar su dependencia. El reclamo llegó más allá, se convirtió en amenazas e insultos que estropearon el ambiente de cordialidad por un ambiente tenso.

La mediana empresa esta en un momento crucial, algunos de sus empleados no salen del asombro y están temerosos de que cambie su condición, de que el gran vecino deje de comprar y se ponga en peligro los privilegios que han construido. Muchos se han llenado de miedo al ver peligrar el status quo, entienden que es un momento crucial pero el  miedo los paraliza.

Otros se han cuestionado seriamente el modelo y ven esta coyuntura como una gran oportunidad de comenzar a retomar el rumbo de ganar nuevamente en independencia, de aprovechar la vecindad para venderles lo más que se pueda pero sin depender de ellos. Un grupo esta buscan nuevas oportunidades en otros territorios y están encabezando un gran movimiento de transformación.

Los líderes no salen del asombro y están aprovechando este movimiento para hacerlo suyo pero siguen siendo erráticos con movimientos torpes que no hacen más que aplazar temporalmente la crisis.  Algunos líderes con la convicción de que tienen una gran oportunidad para cambiar el rumbo de la historia están manteniendo la esperanza de que esta situación es para bien. Algunos otros siguen teniendo miedo y aprovechan ese miedo en muchos para evitar cambios fuertes y mantener la dependencia del gran cliente.

¿Qué les dirías para que se decidan a promover un cambio que los lleve a sacarle el máximo potencial a la vecindad sin perder su identidad? ¿Qué deben hacer para corregir esa división que se ha sembrado en sus filas? ¿Cómo tendrían que comportarse los líderes de las distintas facciones para promover un cambio real? ¿Será que la organización todavía tiene esperanza o estará obligada a un destino fatal y fallido?

Parece que los lastres son más mentales que de potencial y recursos. Si no se apuran, tal vez sea demasiado tarde….

Jorge Peralta

@japeraltag

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