4 puntos clave para descubrir océanos azules

Los océanos azules son escasos, es difícil encontrarlos y en su caso, duran poco, porque siempre tenemos competidores detrás. Los clientes están ahí, le son fieles a su tiempo, a su dinero, a su decisión, y si los modelos de negocio no están actualizados, suelen irse sin avisar.

En un escenario en el que, apoyados en tecnología, hasta el más pequeño puede pelear en cualquier cancha, no hay enemigo pequeño; cualquier startup le puede ganar un espacio a grandes corporaciones. El comercio electrónico ha abierto una puerta para que cualquiera pueda ir directamente a los consumidores finales de diferentes mercados, y éste es un canal en el que chicos y pequeños deben hacer esfuerzos, ya que ahora la decisión esta en el consumidor.

¿Cómo hacerle entonces para descubrir, esas cosas que los clientes quieren, aún cuando no sean capaces de expresar con claridad? Las investigaciones de mercado tradicionales no suelen ser útiles cuando hablamos de descubrir necesidades ocultas, no obvias; se requiere de otras herramientas que permitan adelantarse un poco a sus intenciones de compra, y descubrir aspectos no obvios de su necesidad. Se requiere de investigaciones de usuario que profundicen en el consumidor desde su necesidad e intención; no buscan cuantificar sino descubrir insights.

Típicamente son 4 puntos clave los que se requieren para iniciar procesos de investigación de usuario:

1)   Identificar usuarios involucrados. Usuarios, influenciadores, decisores, compradores, etc. Entre más complejo sea el producto, alto el precio y más actores involucrados en la decisión de compra, será más necesario profundizar y clarificar lo que realmente piensa cada actor y revisar el peso específico que tiene en la relación.

Ese primer análisis sobre los actores permitirá definir con cuál o cuáles actores profundizar en la investigación y entender cuál instrumento o instrumentos conviene usar.

2)   Observar. Esta podría ser la primera herramienta, que de ser posible debería usarse para todos los actores, para entender situaciones y definir roles y priorizar cuáles son los más importantes y así definir los siguientes pasos de la investigación.

3)   Experimentar. Ponerse en los zapatos de los usuarios para vivir en carne propia los problemas y sus situaciones de compra. No hay investigación más precisa que la de vivir en carne propia lo que viven los clientes.

4)   Entrevistar. Es importante diferenciar entre entrevistas y encuestas. La facilidad de hacer encuestas a través de herramientas digitales lleva a que muchas investigaciones se quieren hacer rápido y sin esfuerzo, pero cuando se trata de descubrir océanos azules, a través del desarrollo de insights, las encuestas no son el mejor camino. Las entrevistas permiten ir más allá de lo que se tiene planeado para que sean los usuarios los que digan un poco más, sobre aquellas cosas que verdaderamente les importan.

Usar estas 4 herramientas te permitirá entender mejor a los usuarios en aquellas cosas que para ellos son relevantes y descubrir en lo no obvio, dónde están las oportunidades ahí donde otros no han llegado y descubrir nuevos océanos azules en los cuáles competir.

Jorge Peralta

@japeraltag

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Si descuidas la UX, descuidas todo

La experiencia del usuario (UX) es un tema ultra-relevante en cualquier modelo de negocio y es un tema que con frecuencia no se monitorea, ni se tienen métricas, ni se revisa su diseño de forma periódica.

En la mayor parte de los tableros de control de diferentes empresas no se tiene visibilidad de la experiencia del cliente, tal vez su único control es el de las quejas, pero mientras estas no existan, pareciera que los problemas no existen, siguiendo la vieja regla de “no news, good news”.

Sin embargo, pocos clientes se quejan, la gran mayoría se van sin avisar, y los colaboradores no siempre tienen esa disposición de empatizar con el cliente. En ocasiones el único indicador es que las ventas bajen, o el número de visitantes baje, o bien el ticket promedio baje; todos ellos indicadores de salida, que casi siempre son una señal que deja ver las consecuencias, no las causas y, por lo tanto, muchas veces no se hace nada.

Cuando las empresas tienen un solo punto de venta, este se puede cuidar personalmente, pero cuando los puntos de venta crecen, es sumamente costoso mantener una estructura de supervisión permanente, dejando el tema como algo secundario cuando es algo fundamental en la entrega del valor de cualquier empresa.

Esta semana pase unos días de vacaciones con mi familia en una ciudad que disfrutamos mucho visitar; solemos ir a una Taquería (restaurante de Tacos, platillo especial en la comida mexicana) Al ir a ese lugar solamente un par de veces por año, logramos distinguir un incremento en sus precios y una disminución en el tamaño de los tacos. Aún cuando la atención fue la de siempre (ágil)  y el sabor excepcional, nos quedamos con un sabor de boca contradictorio al regreso, al comentar sobre ese cambio que hicieron a su oferta y lo que afectó la experiencia. Hace unos días regresamos a nuestra ciudad y visitamos otra Taquería de  la que somos clientes frecuentes, y al llegar descubrimos una nueva carta (donde viene su oferta con sus precios), unos mejores vasos ( de vidrio) para evitar el desperdicio de plásticos y una atención más cercana de los meseros, inmediatamente lo percibimos. En ambos casos, son pequeños detalles pero que logran cambiar radicalmente la UX.

La UX tiene que ver con la forma en la que se relaciona cualquier organización con sus clientes y/o usuarios en los distintos momentos de la relación (antes-durante-después) de que se realice una transacción. Si lo analizaras montado en el canvas, la US puede formar parte, tanto de la propuesta de valor, como de la relación, como de la entrega del valor e incluso en la forma en la que monetizas, es decir en todo el modelo comercial la UX tiene un rol fundamental.

No es posible mantener una UX estática, es decir, aunque se haya diseñado en algún momento, esta debe ser monitoreada y revisada de forma constante, y periódicamente darle algunos toques al diseño, ya que los mercados son dinámicos, los clientes tienen siempre nuevas alternativas y va cambiando la lógica competitiva y de su preferencia.

La UX es uno de esos elementos del modelo comercial al que no siempre se le da el peso específico que merece. La UX tiene que ver con el proceso de compra, tanto físico como digital, el perfil de los actores que interactúan con él en los diferentes momentos del proceso, algunos indicadores específicos como tiempo de atención, de navegación, de espera en una llamada o en una fila, la forma de pago, etc. El proceso comercial tiene diferentes puntos de contacto con el usuario que deben considerarse.

Herramientas como el Journey Map tanto para diseñar como para evaluar la experiencia de un usuario serán fundamentales para mantener una oferta y una UX vigente de forma permanente. La UX es importante en empresas que desarrollan su relación con el cliente tanto de forma física como de forma digital; la UX es la mejor forma de construir relaciones de largo plazo con los clientes.

Jorge Peralta

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¿Tu compañía esta lista para innovar?

Aquellos tiempos en los que hablar de innovación era un apostolado para convencer de que era necesario ponerla como un tema central de las organizaciones ha terminado. Ya casi nadie duda de que es una asignatura que todas las organizaciones deben atender, pero hoy la dificultad radica en los cómo.

Todo mundo quiere hacer innovación, todo mundo tiene buenas ideas, pero no saben como incorporarlas a sus modelos de negocio actuales, porque las empresas en funcionamiento no son startups que pueden modelar una propuesta de valor para aprovechar una oportunidad base cero, se trata de organizaciones que ya tienen una inercia, una estructura, una estrategia y un modelo de negocio en funcionamiento.

Las compañías también se han dado cuenta de que innovar requiere de otros ingredientes a los de su operación ordinaria, en muchos casos ingredientes externos, y por eso recurren a iniciativas como capacitaciones, hackatones, aceleradoras corporativas, etc, pero aún con esos esfuerzos no logran sistematizar un proceso que permanentemente vaya desarrollando nuevas líneas de negocio que pongan “en la cancha” de su operación esas buenas ideas de forma concreta.

En algunos casos, la innovación ha sido más ruido que nueces, más show que facturación, más trabajos centrados en la “cultura de innovación” que busca cambiar el chip de los empleados de una organización pero que no tiene sus frutos por lo ensamblar el desarrollo de ideas con la ejecución de un modelo de negocio que aproveche sus capacidades instaladas en términos de procesos, personas, recursos y políticas.

El desarrollo de métodos para la construcción de modelos de negocio en startups se ha difundido de forma notable a través de incubadoras, aceleradoras y el mundo académico; mismo que al incorporarlo a la organización sigue siendo como un “tumor” que no forma parte del ADN de la empresa y mucho menos de un proceso sistemático que permita convivir los procesos de innovación con los procesos de explotación de su modelo de negocio actual. Es frecuente que la innovación siga en el discurso, en actividades aisladas pero que no tenga métricas ni algún indicador que permita medir el éxito de las iniciativas.

También ha surgido una lógica, desde mi punto de vista dañina, dónde parece que lo único que puede aportar la organización son recursos y que la innovación debe venir de fuera. Existen fondos de Venture Corporate que apoyan a las grandes organizaciones a desarrollar proyectos con startups o universidades, con el objetivo de llevar la innovación de la frescura de la startup a la empresa para beneficiarse de nuevas ideas de negocio. Aún en esos casos loables, en ocasiones no existe una gran incidencia al momento de incorporar esas ideas a la operación propia de la empresa.

Cuando la innovación no tiene una plataforma que la acoja, que la guíe y la haga realidad en una organización será algo así como un buen deseo. La mejor forma de incorporar la innovación a corporaciones puede venir por varios caminos:

Comprar otras empresas, para comprar modelos en funcionamiento o al menos startups con un modelo validado con posibilidades de escalamiento.

Fondear proyectos de startups para después incorporarlos a la operación o dejarlos funcionando de forma independiente pero sinérgica como una “empresa hermana o subsidiaria”, modelo que se impulsa a través del Venture Corporate.

Desarrollando un modelo propio que de forma sistemática desarrolle los esfuerzos de innovación incorporando ideas de innovación incremental o disruptivas dependiendo de una estrategia y una tesis de innovación definida.

Un modelo sistemático requiere de:

• Una estrategia de innovación concretada en un portafolio de proyectos
• Un modelo de trabajo que funcione como “Framework” que habilite la praxis de la innovación
• Un equipo especializado y formado en la disciplina de innovar con métricas que permitan evaluar su eficacia
• Una cultura con personas competentes
• Un ecosistema que permita “cachar” esos proyectos que deben lanzarse a la arena del mercado para convertirlos en una operación rentable

La realidad es que cuando la innovación no se traduce en un plan, agenda y presupuesto es muy difícil hacerla de forma sistemática y más difícil aún obtener frutos concretos de ella.

¿En tu empresa ya tienen un plan concreto que los ponga en condiciones para innovar en proyectos reales? o siguen jugando a la startup corporativa perdiendo foco, tiempo y dinero.

Jorge Peralta

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¿Qué hacer cuando conviven modelos de negocio diferentes en la misma organización?

Vivimos en un mundo de complejidad donde las organizaciones van mutando casi sin darse cuenta y en poco tiempo van albergando diferentes modelos de negocio bajo un mismo nombre. Es común que, a lo largo del tiempo, se vayan atendiendo diferentes segmentos con diferentes propuestas de valor que ocasionan la convivencia de diferentes modelos de negocio, en muchas ocasiones bajo la misma estructura.

Esa complejidad de diferentes modelos de negocio bajo la misma estructura y la misma denominación en ocasiones genera falta de foco, falta de profundidad en la estrategia y como consecuencia que se centren la mayor parte de los esfuerzos en gestionar la complejidad de la ejecución.

Un síntoma común, para este tipo de situaciones es que unos modelos subsidien a otros, aún sin darse cuenta y que se haga poco análisis que impide claridad en el origen de las utilidades o de las pérdidas, así como poca claridad en la asignación de gastos y, en resumen, falta de claridad en la forma en la que se genera valor.

Esa confusión no impide la operación ordinaria, al contrario, parece que favorece la eficiencia porque con el “mismo gasto operativo” se operan varias líneas de negocio. Si bien no se duplican gastos al operar todo bajo la misma estructura, pero en el fondo esos “ahorros” en el gasto operativo lastiman el margen porque la estructura no se enfoca en el crecimiento sino en el ahorro.

El ahorro y la eficiencia es sana y necesaria en cualquier organización, pero no es lo único necesario, también es necesario pensar en el futuro e intentar algunas alternativas que, en apariencia nos llevan por caminos diferentes. Ese doble foco es el que hemos comentado anteriormente como Organizaciones Ambidiestras.

Las Organizaciones Ambidiestras saben combinar, por una parte, la ejecución eficaz del modelo actual y por la otra desarrollan proyectos que llevan a descubrir nuevas oportunidades. Ambos temas son indispensables en una organización, y logran hacerse realidad cuando esas dos tareas se asignan a equipos diferentes. La clave esta en hacerlo con dos equipos porque de otra forma terminaremos cuidando el hoy y perdiendo el futuro.

Trabajar con esas dos estrategias diferenciadas: operar con eficacia el presente y descubrir las oportunidades de negocio del futuro de forma balanceada, ofrecen la posibilidad de “ordeñar las vacas actuales y buscar las estrellas que hoy no están en nuestra oferta”, lo que trae como consecuencia que se requiera un portafolio con proyectos que obedezcan a diversos propósitos.

El primer paso tal vez sea, mirar con mucha claridad los modelos actuales, entender si se trata de un modelo o de la convivencia de diferentes modelos en una misma organización porque al separarlos, se podrá analizar la madurez de cada uno, el valor específico que cada uno tiene en nuestra operación actual, la capacidad instalada para cada uno, en resumen, entender con mayor claridad de donde vienen nuestras mayores utilidades y a cuál de nuestros modelos le podemos sacar más jugo.

Esa complejidad requiere análisis, requiere una disección, lograr como decía mi querido Profesor Joan Ginebra: “Es necesario separar para distinguir, para luego unir sin confundir”. Ese análisis ofrecerá la claridad mental que la dirección necesita para tener los elementos duros necesarios para la toma de decisiones.

¿Quién debe sacar esta información? ¿Finanzas? ¿El equipo comercial? Definitivamente esos números los debe obtener una persona con un perfil mixto: finanzas-comercial-estrategia. Suelo llamarlo “equipo de inteligencia comercial” que puede funcionar muy bien como una persona auxiliar del CEO, aún cuando estructuralmente se encuentre en otra área; si fuera necesario alojarla en alguna, recomiendo que sea en el área de Marketing porque son esa mezcla de finanzas con comercial al analizar con detalle la información.

Con esa información bien “desmenuzada” se contarán con más elementos de decisión para armar una parte del portafolio de proyectos, aquellos que buscarán una mejor ejecución. Por otra parte, la función de descubrimiento trata de incorporar nuevas ideas que surgen de un proceso distinto, no del análisis de números, porque los temas en los que no estamos no aparecen en nuestros estados financieros; es un análisis con otro origen. 

Esa mezcla de proyectos con diferentes énfasis: la ejecución eficaz y el descubrimiento con visión es lo que terminará por definir el portafolio de proyectos con los que cualquier organización se puede proyectar al futuro.

Jorge Peralta

@japeraltag

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