¿Qué hacer cuando conviven modelos de negocio diferentes en la misma organización?

Vivimos en un mundo de complejidad donde las organizaciones van mutando casi sin darse cuenta y en poco tiempo van albergando diferentes modelos de negocio bajo un mismo nombre. Es común que, a lo largo del tiempo, se vayan atendiendo diferentes segmentos con diferentes propuestas de valor que ocasionan la convivencia de diferentes modelos de negocio, en muchas ocasiones bajo la misma estructura.

Esa complejidad de diferentes modelos de negocio bajo la misma estructura y la misma denominación en ocasiones genera falta de foco, falta de profundidad en la estrategia y como consecuencia que se centren la mayor parte de los esfuerzos en gestionar la complejidad de la ejecución.

Un síntoma común, para este tipo de situaciones es que unos modelos subsidien a otros, aún sin darse cuenta y que se haga poco análisis que impide claridad en el origen de las utilidades o de las pérdidas, así como poca claridad en la asignación de gastos y, en resumen, falta de claridad en la forma en la que se genera valor.

Esa confusión no impide la operación ordinaria, al contrario, parece que favorece la eficiencia porque con el “mismo gasto operativo” se operan varias líneas de negocio. Si bien no se duplican gastos al operar todo bajo la misma estructura, pero en el fondo esos “ahorros” en el gasto operativo lastiman el margen porque la estructura no se enfoca en el crecimiento sino en el ahorro.

El ahorro y la eficiencia es sana y necesaria en cualquier organización, pero no es lo único necesario, también es necesario pensar en el futuro e intentar algunas alternativas que, en apariencia nos llevan por caminos diferentes. Ese doble foco es el que hemos comentado anteriormente como Organizaciones Ambidiestras.

Las Organizaciones Ambidiestras saben combinar, por una parte, la ejecución eficaz del modelo actual y por la otra desarrollan proyectos que llevan a descubrir nuevas oportunidades. Ambos temas son indispensables en una organización, y logran hacerse realidad cuando esas dos tareas se asignan a equipos diferentes. La clave esta en hacerlo con dos equipos porque de otra forma terminaremos cuidando el hoy y perdiendo el futuro.

Trabajar con esas dos estrategias diferenciadas: operar con eficacia el presente y descubrir las oportunidades de negocio del futuro de forma balanceada, ofrecen la posibilidad de “ordeñar las vacas actuales y buscar las estrellas que hoy no están en nuestra oferta”, lo que trae como consecuencia que se requiera un portafolio con proyectos que obedezcan a diversos propósitos.

El primer paso tal vez sea, mirar con mucha claridad los modelos actuales, entender si se trata de un modelo o de la convivencia de diferentes modelos en una misma organización porque al separarlos, se podrá analizar la madurez de cada uno, el valor específico que cada uno tiene en nuestra operación actual, la capacidad instalada para cada uno, en resumen, entender con mayor claridad de donde vienen nuestras mayores utilidades y a cuál de nuestros modelos le podemos sacar más jugo.

Esa complejidad requiere análisis, requiere una disección, lograr como decía mi querido Profesor Joan Ginebra: “Es necesario separar para distinguir, para luego unir sin confundir”. Ese análisis ofrecerá la claridad mental que la dirección necesita para tener los elementos duros necesarios para la toma de decisiones.

¿Quién debe sacar esta información? ¿Finanzas? ¿El equipo comercial? Definitivamente esos números los debe obtener una persona con un perfil mixto: finanzas-comercial-estrategia. Suelo llamarlo “equipo de inteligencia comercial” que puede funcionar muy bien como una persona auxiliar del CEO, aún cuando estructuralmente se encuentre en otra área; si fuera necesario alojarla en alguna, recomiendo que sea en el área de Marketing porque son esa mezcla de finanzas con comercial al analizar con detalle la información.

Con esa información bien “desmenuzada” se contarán con más elementos de decisión para armar una parte del portafolio de proyectos, aquellos que buscarán una mejor ejecución. Por otra parte, la función de descubrimiento trata de incorporar nuevas ideas que surgen de un proceso distinto, no del análisis de números, porque los temas en los que no estamos no aparecen en nuestros estados financieros; es un análisis con otro origen. 

Esa mezcla de proyectos con diferentes énfasis: la ejecución eficaz y el descubrimiento con visión es lo que terminará por definir el portafolio de proyectos con los que cualquier organización se puede proyectar al futuro.

Jorge Peralta

@japeraltag

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