Señales que obligan a pivotar o reinventarse

Como ya lo hemos comentado anteriormente los modelos de negocio caducan y necesitamos estar alertas respecto a la necesidad de hacerle ajustes o bien hacerle cambios profundos, incluso reinventarlos.

Estos cambios no son por una necesidad de cambio por el cambio mismo, no porque tengamos una extraña enfermedad que nos obligue a estar cambiando todo el tiempo. Tal vez antes, las empresas buscaban llegar a un punto en el cual se llegar a madurez suficiente para manejarla con piloto automático para tomarse unas largas vacaciones; hoy ya no es posible activar el piloto automático por largo tiempo, los cambios son necesarios para mantener vigente y potente nuestro modelo de negocio o los distintos modelos de negocio que conviven en una organización.

Es posible que si atendemos diferentes tipos de clientes con diferentes propuestas de valor nos encontremos dentro de una organización en la que conviven diferentes modelos de negocio con madurez diferente, es decir, algunos de nuestros podemos pueden estar caducando más rápido que otros, por esta razón, se trata de una labor de orfebrería en la que no se puede pensar a bulto, sino que se requiere hacerlo con bisturí.

Cuando eso nos sucede es preciso analizarlos cada uno por separado para tener una visualización independiente que nos permita un análisis profundo y no nos confundamos con una propuesta genérica que según nosotros sirve para todos pero que no todos los segmentos le dan el mismo valor a cada uno de sus elementos. Como decía mi querido Profesor Joan Ginebra: “conviene que separes para distinguir y luego puedas unir sin confundir”

En el momento del análisis estamos en el momento de separar para distinguir y en el de la ejecución estaríamos en el de unir sin confundir.

¿Cuáles son esas señales claras que serían síntomas inequívocos de que nuestro modelo de negocio se esta agotando y requiere ajustes?

1. Nuestro volumen de ventas no crece al mismo ritmo que crece el sector. Ahí estamos frente a un caso donde las causas pueden ser diferentes: o tenemos un problema de ejecución del modelo o ya no tenemos diferenciadores y no es un tema de punch comercial sino de rediseño de nuestra propuesta. En este caso convendrá echar un vistazo directamente para entender la causa porque nuestro primer hallazgo es un síntoma, necesitamos entender las causas: ejecución comercial o diseño.
2. No tenemos problema de volumen sino de rentabilidad: márgenes brutos bajos. Dos opciones comunes: problemas en el precio de nuestra oferta que no estamos rentabilizando correctamente o bien tenemos un problema en la estructura de costos que no nos permite ganar lo suficiente. El primero es un problema de ejecución comercial y el segundo de eficiencia operativa.
3. Somos el secreto mejor guardado del sector. Una buena parte de los clientes potenciales no conocen nuestra oferta lo que hace evidente que se trata de un tema de diseño y/o de ejecución de la estrategia comercial. En algunos modelos conviene revisar que la labor de marketing y de ventas este debidamente diferenciada porque en ocasiones los buenos vendedores no son eficaces en el marketing, algunos son mejores jugando de extremos que de centros delanteros.
4. Problemas con la entrega del valor. Temas como puntualidad, calidad, costo alto de distribución, etc.
5. Los clientes se van sin avisar. Se van porque tienen otras opciones mejores, y será necesario conocer a profundidad lo que quieren aún cuando no sean capaces de explicarlo con claridad. Cuando un cliente se va es necesario conocer a profundidad sus causas, de otra forma podremos estar perdidos en el mar de la autocomplacencia y perdiendo tiempo valioso para pivotar o reinventarnos.

Cuando llegue ese momento crítico será importante diagnosticar y una gran herramienta es el Business Model Canvas, ahí se podrá descubrir con mayor claridad si las dificultades vienen más por que necesitamos descubrir nuevamente necesidades no atendidas en nuestros segmentos o bien si existen nuevas oportunidades para nuestra oferta que no hemos aprovechado. En ocasiones el pivoteo será en la ejecución o en algunas de las variables de la estrategia comercial y en otras requerirá cirugía mayor.

Aislar el modelo comercial del modelo operativo permitirá no caer en la tentación de pensar primero en nosotros y no en el cliente, recuerda que a él no le interesan tus problemas sino los suyos y estos los puedes entender mejor pensando desde el lado derecho y luego regresando al izquierdo para ver que consecuencias tendrán los ajustes propuestos.

En ocasiones más que un pivoteo se necesita reinventarse porque la propuesta de valor se ha agotado y el mercado se ha estancado, tal vez es el momento de reinventar la visión y comenzar de nuevo, con tanta radicalidad como sea necesario y como sea posible, siempre poniendo en el centro a los clientes, de otra forma estaremos comenzando mal, porque nuestro trabajo consiste en resolverles a ellos sus retos generando valor para ellos y para nosotros.

Todo se puede, el único impedimento es cuando te aferras a modelos cuando ya han caducado, o te aferras a mercados cuando estos se han transformado o te aferras a trabajar de cierta forma cuando todo cambia, todo evoluciona y los modelos de negocio no son la excepción.

Jorge Peralta

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Ojalá la fe fuera suficiente, proyecto sin validar hipótesis suele fracasar

Uno de los temas que con frecuencia encuentro en muchos emprendedores es la aversión a la incertidumbre. Muchos quisieran una fórmula mágica, un método que paso a paso los lleve a confirmar de qué tamaño será el éxito de su proyecto y en ocasiones en tan fuerte el enamoramiento con nuestras, que las investigaciones buscan inconscientemente confirmar nuestras en lugar de validar las oportunidades.

Esta aversión al riesgo se refleja en dos casos comunes:

• El emprendedor que se deja llevar por su intuición y en casos ocasiones acierta pero en una gran mayoría de los casos no.
• El emprendedor que por miedo a la incertidumbre nunca da el siguiente paso.

Así como nos lo dice Martín Luther King “Sólo da el primer paso…” tendríamos que añadir, pero SOLO EL PRIMERO, para validar y sólo dar el segundo cuando confirmemos las primeras hipótesis.

No existen esos métodos infalibles, no existe proyecto sin riesgo y sin incertidumbre, porque un mismo proyecto puede ejecutarse de nuevas formas, así como un problema puede ser resuelto con diferentes buenas alternativas. Tal vez el primer punto a discutir es sobre el problema que queremos resolver y que definitivamente es el primer paso que debemos investigar:

“¿Estamos frente a un problema real y relevante?” Nosotros creemos que si, sino no estaríamos con ese tema en la cabeza, pero ¿Es un problema que sólo nos importa a nosotros o es un tema que les sucede a otros? ¿Es un problema relevante sólo para unos cuantos, nosotros incluidos o es un problema real y relevante para bastantes personas? ¿Es un tema que ya lo resuelve alguien más o estamos ante algo que no existen alternativas accesibles actualmente?

Como podrías ver, apenas cuestionarse el problema y su relevancia genera cualquier cantidad de hipótesis que, en un proceso sin presiones de ningún tipo, deberíamos ser capaces de investigar y de llegar a conclusiones. Aplicar el método científico de siempre, hacer supuestos, construir un experimento y comprobar si los supuestos fueron válidos o no.

El grave riesgo de no dedicarle suficiente tiempo a formular y validar estas hipótesis lleva a terminar resolviendo estupendamente bien con productos y servicios casi perfectos problemas que a nadie le importan, cayendo irremediablemente en la irrelevancia.

Comencemos definiendo ¿Qué es una hipótesis? Porque suele ser una palabra traída y llevada, usada sin ton ni son, que en ocasiones confunde a muchos. Una hipótesis es: una afirmación que creemos cierta pero que no estamos seguros de que en realidad lo sea, razón por la cual debemos plantear algunas pruebas que nos permitan confirmar que nuestras creencias fueron realmente ciertas.

En una fase inicial, muy probablemente tengamos algunas evidencias que nos hacen suponer:

Tenemos un tipo de clientes (segmento) que tiene una necesidad que no esta debidamente atendida y queremos resolver

El problema es relevante para el segmento que hemos identificado y han hecho intentos por resolverlo.

Ya conocemos algunas alternativas existentes para resolverlo

Suponemos que existe un buen número de clientes potenciales que podría hacer muy atractivo el segmento elegido

¿Tenemos alguna idea de como resolver mejor el reto por encima de las alternativas existentes?

Con algunas evidencias sobre estos temas podríamos comenzar a vislumbrar de que estamos frente a un reto que podría significar una oportunidad de negocio.

Si no tenemos claridad en estos 5 puntos convendría dar un paso atrás para recolectar nuevamente evidencias que nos permitan avanzar o no con el propósito de construir algo alrededor del reto identificado.

En una gran cantidad de casos, este simple ejercicio de validación lleva a dejarse llevar por supuestos que si resultan falsos habremos construido un castillo sobre cimientos de arena.

La estructura de una hipótesis es muy sencilla, pero en ocasiones ayuda repasarla para evitar errores en la fase inicial

Nosotros creemos que los padres -el y ella- con hijos en edad preescolar tienen Problema/Reto el reto de atender sus actividades profesionales cuando sus hijos enferman y por lo tanto buscan ayuda con terceras personas

En esta hipótesis estamos suponiendo:

1. Un segmento: Padres con hijos en edad preescolar
2. Un problema relevante: Atender sus actividades profesionales cuando sus hijos enferman
3. Alternativas: Buscan ayuda con terceras personas, como profesionales: niñeras o bien familia: hermana, mamá, suegra, etc.
4. Número de clientes potenciales: en una etapa temprana se podría hacer cualitativo completamente, por ejemplo: tres de cada 5
5. Posible solución: Esencia de la propuesta

Todas éstas son suposiciones en este momento hasta que no validen.

Con las hipótesis bien definidas se podrá comenzar un experimento respondiendo la pregunta: ¿Cómo saldremos de nuestras dudas? Comenzar una investigación exploratoria, observando, entrevistando, estudiando alternativas actuales, etc.

Como te podrás dar cuenta, formular hipótesis no tenga posiblemente gran dificultad, pero requiere atención, dedicación y cocinarse a fuego lento. Los emprendedores solemos autoengañarnos, más aún, cuando no investigamos con detenimiento y la cabeza limpia, queriendo descubrir y no confirmar premisas previamente establecidas.

Jorge Peralta

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¿Has usado el Business Model Canvas como herramienta de diagnóstico?

Hace algunos años, lo más usual era utilizar el análisis FODA como herramienta de diagnóstico porque permitía un vistazo hacia dentro y hacia fuera de la organización para entender la forma en la que una organización competía en un mercado.

Sin duda es una herramienta que por su facilidad se continúa usando porque ofrece un buen punto de partida, sin embargo, algunas personas la hemos criticado no por su utilidad sino porque resulta ineficiente para poner acción en resolver lo que sea identificado, principalmente porque los problemas que surgen en las organizaciones son una combinación de causas, lo cuál dificulta su análisis.

Si además del FODA se analizara por separado cada hallazgo para entender sus causas posiblemente el análisis podría pasar a otro nivel. Por poner un ejemplo, saber que tenemos una gran amenaza de un competidor frontal que nos ha quitado unos % de participación de mercado, nos lleva a identificar el efecto de sus acciones, pero no sus causas, por lo tanto, el análisis FODA se puede quedar corto si de verdad queremos dar un paso para actuar.

Usar los análisis FODA en el siglo pasado podría ser de gran ayuda, pero hacerlos en pleno siglo XXI puede ser insuficiente, sobre todo por contar con un nuevo andamiaje conceptual y con herramientas mucho más poderosas como el concepto de Modelo de Negocio.

En 2008 surgió el Business Model Canvas, una herramienta que, con una visión de conjunto nos permite entender cómo una organización: crea, entrega y recoge valor. Si, crea algo valioso para clientes y usuarios, entrega algo valioso y en contraprestación les pide algo que genera valor para la organización; crea, entrega y recoge valor.

De esta forma, la gran aportación del Business Model Canvas es, su visión de conjuntoy su simplicidad didáctica. Después de este modelo se ha simplificado la enseñanza del concepto de modelo de negocio y ha revolucionado la forma en la que se enseña y practica el management en las organizaciones.

Luego entonces, cuando una empresa ha dejado de dar buenos números y ofrecer lo que sus clientes esperan es una muestra de agotamiento de su modelo de negocio que nos lleva a concluir que los modelos de negocio tienen caducidad, que se agotan porque el cliente cambia, porque el mercado cambia, porque nuestra organización cambia y nosotros también cambiamos. Para ese momento, usar el Business Model Canvas nos permite una visión de conjunto que nos lleve a entender los problemas desde sus causas o al menos a identificar esos factores que de forma combinada que están involucrados en ellos.

De ordinario, a mi me gusta dividir el Business Model Canvas en dos partes, una, para entender el modelo comercial y otra para entender el modelo operativo. Si bien son dos partes que están íntimamente relacionadas porque pertenecen a un mismo “cuerpo” suelen obedecer a motivaciones diferentes, razón por la cual te recomiendo un análisis en dos partes.

Usar el Business Model Canvas para ubicar nuestros dolores desde la perspectiva del cliente nos podrá ayudar a priorizar cuáles son esos temas que son relevantes para nuestros clientes y usuarios porque nos dará un sinfín de oportunidades donde podríamos plantear ajustes. Estos ajustes los podemos precisar por tipo de cliente (segmento) para identificar si un problema sucede en todos los casos o específicamente para algún cliente o en alguna situación. También entender si el problema esta en la venta o en la entrega, o si los clientes están felices con la promesa ofrecida pero no estamos monetizando de la forma correcta.

Suelo recomendar comenzar por el lado derecho (modelo comercial) pero en ocasiones el cliente esta muy feliz con lo que recibe, pero no así nosotros con nuestros procesos internos, lo cuál indica que nuestros retos todavía no han tenido consecuencias con los clientes y que más vale que comencemos a trabajar en ellos antes de que suceda. El lado derecho permitirá entender si existen dificultades en las que creamos y entregamos valor a nuestros clientes, así como decirnos en qué y en dónde.

Identificar algún reto del lado izquierdo (modelo operativo) permite descubrir en donde se están presentando esas dificultades y así identificar los procesos específicos, las personas, los recursos o las políticas en las que debemos profundizar. El lado izquierdo nos ayudará a entender que podríamos hacer para crear y entregar de mejor forma el valor que el cliente espera.

Si no existe una congruencia entre el valor que creamos y las dificultades para entregarlo es muy probable que no estemos recogiendo todo el valor posible. De ordinario, cuando en una organización se presentan dificultades, están relacionadas en la mayor parte de los casos con la forma en la que se crea, se entrega y se recoge valor.

Es muy probable que en el momento del análisis surjan dudas sobre situaciones que no vemos con claridad y que debamos profundizar con alguna investigación específica. Podríamos llenar el canvas con dos tipos de postits, aquellos que contienen hechos o situaciones de las que tenemos certezas y otros en los que debemos plantear nuevas hipótesis y generar algún experimento que nos permita salir de dudas.

Olvida los análisis exclusivamente financieros, no encontrarás en los números del pasado situaciones en las que todavía no sucede nada. Los análisis no siempre tienen que ver con el pasado ni con corregir lo que sucede sino plantear aspectos nuevos en los que posiblemente estemos incursionando. 

Pasar de un análisis estático a través del FODA o pasar a un mapa y análisis dinámico a través del Business Model Canvas puede ser la diferencia, o ¿Tú que opinas?

Jorge Peralta

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Innovar es poner el futuro en la agenda y el presupuesto actual

Ya hemos pasado la época en la que había que evangelizar sobre la necesidad de innovar; quien dirige una organización tiene claro que, si no le dedica tiempo para pensar en el futuro, el futuro llegará y los tomará mal parados. Desafortunadamente las victorias no son para siempre y mantenerse en zona de confort, viviendo de las glorias pasadas tiene su caducidad. Los modelos de negocio no son eternos y muchas empresas líderes en el pasado ya están en el cementerio.

 A todos nos llega el chino de turno, a todos nos acecha un “igual pero más barato” en algún momento de nuestra vida empresarial y más vale que comencemos las medidas cuando estamos sanos y no hasta que sufrimos los síntomas de alguna enfermedad. El mejor momento para preparar el futuro es cuando todo marcha bien y cuando contamos con recursos para intentar cosas nuevas.

Dice Osterwalder que en las empresas no se sufre por falta de ideas ni de talento sino de una buena praxis para que esas ideas se conviertan en proyectos viables que incidan en el resultado. Desarrollar proyectos es un asunto complejo que requiere de arte y ciencia. Arte porque requiere de un conocimiento basado en experiencias, que por más que tenga un proceso que lo sustente depende en parte del talento de quien lo ejecuta; ciencia porque existe un conocimiento sistemático que le da consistencia al proceso.

Para el desarrollo de proyectos no basta con tener conocimientos sobre un sector, si suficiente experiencia sobre una operación eficaz, desarrollar proyectos implica un cambio de rumbo donde no se requieren competencias para la ejecución sino para el descubrimiento. Ese cambio puede ser tan radical, que incluso querer mantenerse en el paradigma de la experiencia sea perjudicial para el cambio. Las personas, instintivamente, preferimos el camino conocido, lo que nos ha funcionado en el pasado y no existe un antídoto más eficaz contra el cambio que buscar mantenernos en el camino actual.

Ese camino, el de aprovechar la experiencia y lo que nos ha funcionado bien, tal vez sirva para buscar mejoras, plantear eficiencias, incluso para repetir fórmulas que en el pasado o en otros lugares han servido para el crecimiento; pero si lo que buscamos es una transformación de verdad, el punto de partida no debe ser el pasado sino el futuro.

Para plantearnos un cambio en la organización debemos tener presente 4 grandes temas:

1. ¿Cuál es la estrategia? ¿Para qué cambiar? ¿Qué buscamos? ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Qué cosas si queremos, qué cosas no? De tal forma, que cuando hemos decidido los “porqués” y los “para qués” entonces debemos traducirlos en un portafolio de proyectos, que es la materia prima de la innovación.
2. Con ese portafolio, debemos decidir sobre la praxis, que métodos, que herramientas, qué métricas y bajo que sistema operativo debemos trabajar: tiempos, recursos, etc.
3. Si ya tenemos la estrategia clara y la praxis definida, faltaría sólo decidir quiénes deben integrar el equipo de proyectos en lo general para encausarlos y dirigirlos, así como también armar equipo para cada proyecto que obedece a varios factores: perfiles, roles, competencias técnicas, competencias blandas, etc. Estos equipos deben tener la capacidad de entender el todo y entender la parte, como decía mi querido profesor Joan Ginebra (QEPD) “separar para distinguir y así unir sin confundir”
4. El cuarto tema consiste en preparar la organización con una cultura adecuada para recibir los nuevos proyectos para lanzarlos en la operación. Sin una cultura adecuada, hasta los proyectos más acertados y mejor armados no tendrán un resultado de acuerdo con su potencial.

Innovar es poner el futuro en la agenda y el presupuesto presentes, y sin un trabajo serio en esos cuatro grandes temas será difícil de concretar. La innovación no es gratuita, tiene riesgo, no es fácil, requiere de ciencia, requiere de estrategia, requiere de personas innovadoras, es un camino obscuro y lleno de incertidumbre.

Actualmente la innovación es una mezcla de ciencia y arte, aplicando el método científico para descubrir la realidad y arte para diseñar soluciones que vaya directamente a resolver las motivaciones que tienen las personas para tomar sus decisiones. El innovador es una mezcla entre científico y diseñador que actúa en el presente con la mente en el futuro.

Jorge Peralta

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En tiempos de crisis, ¿Innovación o recortes?

Lo natural en una crisis es proponernos un esquema de austeridad, la realidad es que la austeridad siempre será bienvenida, siempre es un buen momento para ella, pero tal vez estamos equivocados en el término, ¿Qué significa austeridad?

Austeridad viene del latín “austerus” que significa áspero o difícil y del sufijo “itas” que significa cualidad. Luego entonces el austero es una persona sobria, penitente, severa que no hace ninguna clase de alardes y que se ajusta con rigurosidad a las normas de la moral.

De alguna forma la austeridad esta más ligada al ajuste con rigurosidad de lo necesario, es decir, la austeridad nos sitúa en lo necesario, entendiendo como necesario lo justo, lo suficiente, pero no menos de ello. De otra forma la austeridad podría provocar un deterioro en el funcionamiento de cualquier organización que redundaría en golpear la riqueza, que justamente es lo que queremos cuidar.

Cuando estamos en un momento de crisis en cualquier organización es fácil recurrir a poner las causas fuera de la misma organización: un competidor, los impuestos, los precios de los commodities, el chino de turno, los reglamentos, la corrupción, etc. Siempre es más cómodo para la conciencia poner la culpa fuera de los límites de la responsabilidad.

En otras palabras, por más que exista un detonador externo, una buena parte de las causas de la crisis de una organización son internas y en muchos casos esta relacionada con no descubrir los síntomas a tiempo y por lo tanto dilatar el diagnóstico y la toma de decisiones. De ordinario las personas diagnostican para tomar decisiones y en otros casos sobre-diagnostican para no tomar decisiones. Sin embargo, en la empresa, muchas veces es necesario tomar decisiones con los datos que tenemos confiando en un buen análisis, mucha intuición y sentido común.

Las crisis pocas veces llegan de forma inmediata, se cuecen a fuego lento, independientemente de sus causas, sus efectos se ven en diferentes indicadores como las ventas, los gastos, los márgenes, etc. Independientemente de las causas, las soluciones siempre vienen de dentro de la organización. Cuando ya tenemos claridad de las posibles salidas, las relacionadas con recortes del gasto son las primeras que se nos ocurren, y es así porque son los temas que están más o menos bajo nuestro control. Sin duda alguna, el ahorrar en lo superfluo siempre será bienvenido, pero debemos cuidar el común riesgo de que se nos pase la mano y acabemos afectando temas centrales que nos terminarán afectando más que el beneficio de los ahorros.

Lo perverso de los ahorros, es que, a pesar de la buena intención, cuando se hacen con desconocimiento terminan haciendo mucho daño porque es un daño que nos infringimos desde dentro y en el que, en muchas ocasiones, podemos cometer injusticias.

Por otra parte, los ahorros no están peleados con buscar otras alternativas de generación de riqueza; beneficiar las utilidades no es atribución exclusiva de bajarle al gasto operativo sino también crecer ingresos y para ello el camino no es la austeridad.

Cuando la austeridad genera algunos ahorros útiles traducibles en flujo estos deben canalizarse a temas que puedan generar más valor, la austeridad no es suficiente; si bien puede tener un efecto muy positivo en la actitud de las personas nunca tiene un efecto multiplicador en la generación de riqueza que es al final del día lo que nos interesa.

No hay otro camino para generar más riqueza que generar valor a través del ahorro, o del crecimiento del margen; el primero puede apoyarse en la austeridad, el segundo no. Para crecer el margen no hay mejor camino que buscar el crecimiento o la transformación a través de la innovación y eso no va de la mano con la austeridad.

En una crisis el director debe tomar una posición ambidiestra, por una parte, cortar todo lo superfluo y por la otra plantear nuevas vías para generar ingresos y eso tiene mayor dificultad de los ahorros, requiere de una mente empresarial que pueda ver más allá de lo evidente.

Los recortes al gasto y el planteamiento serio de la búsqueda del crecimiento requieren de herramientas específicas que, no conviene la improvisación, ni fiarse tanto de la experiencia, ni tampoco ahorrar tiempo ni esfuerzo, la sobrevivencia esta de por medio.

Jorge Peralta

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