Los 20 Ecosistemas Emprendedores con mayor impacto en el mundo

Hace algunos días salió publicado la primera parte del StartupEcosystem Report 2012. Es un amplio análisis en el que se han seleccionado a las 20 regiones con un Ecosistema Emprendedor con mejor funcionamiento (http://blog.startupcompass.co/pages/entrepreneurship-ecosystem-report).

El estudio ha sido elaborado por Telefonica Digital y las universidades de Berkeley y Stanford.  Se trata de una muestra de 50.000 startups de todo el mundo, principalmente en fases iniciales a las cuáles se les ha aplicado el Startup Genome Compass, que es una interesante herramienta para emprendedores que clasifica cada empresa por su tipo y fase y la compara con otras.

Llama la atención de la lista que Estados Unidos sigue siendo el país donde más desarrollo emprendedor existe, muy por encima de otras regiones.

1.- Silicon Valley (USA) 2.- Tel Aviv (Israel) 3.- Los Angeles (USA) 4.- Seattle (USA) 5.- New York City (USA) 6.- Boston (USA) 7.- London (UK) 8.- Toronto (Canada) 9.- Vancouver (Canada) 10.- Chicago (USA)

11.- Paris (Francia) 12.- Sydney (Australia) 13.- Sao Paulo (Brasil) 14.- Moscow (Rusia) 15.- Berlin (Alemania) 16.- Waterloo (Canada) 17.- Singapore (Singapur) 18.- Melbourne (Australia) 19.- Bangalore (India) 20.- Santiago (Chile)

El estudio analiza 7 índices sintéticos, cada uno contiene distintas variables y entre ellos se pretende establecer un Ranking en el que el punto de referencia es Silicon Valley

La tabla resumen que ofrece el estudio es la siguiente:

Los índices podrían explicarse de la siguiente forma:

·         Startup Output Index: Nos habla de que tan importante ha sido hasta ese momento la actividad de emprendedora en la zona matizada por la cantidad y la madurez de sus startups en funcionamiento.

·         Funding Index: Busca medir qué tan activo y sólido es el entorno de capital riesgo e inversión en la región

·         Company Performance Index: Busca medir el rendimiento global y el potencial de rendimiento de las startups de la región, tomando en cuenta variables como: ingresos, generación y crecimiento de empleos, potencial de crecimiento, mercado potencial, etc.

·         Talent Index: Intenta medir el talento de los fundadores de las startups locales. Toma en cuenta: edad, experiencia, preparación formal académica, éxitos previos, etc.

·         Support Index: Esta variable intenta medir la calidad del soporte que ofrece ecosistema emprendedor de la región a las startups, incluyendo la presencia de mentores, organismos de apoyo, fuentes de capital emprendedor, proveedores, etc

·         Mindset Index: Pretende medir  la mentalidad de los participantes del ecosistema. Si mentalidad de gran emprendedor con visión global, y con las características de un emprendedor de alto impacto

·         Trendsetter Index: Mide las capacidades del ecosistema emprendedor para adopta nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio, aprovechamiento de nuevas tendencias. Se espera que un ecosistema que se encuentra en la punta de su actividad tenga capacidades para aprovechar las oportunidades de mejor forma.

 

Analizar el estudio con detalle nos permitirá darnos una idea de cuáles son las características de estas regiones para ser seleccionadas como las de mayor potencial. Nos llevará a comparar algunas de las virtudes de esos lugares en contraste con las de nuestras regiones y de esta forma plasmar una ruta sobre los temas en los que debemos mejorar. Después de ver la lista, decepciona que sólo aparezcan dos ciudades de Latinoamérica: Sao Paulo (Bra) en el lugar 13 y Santiago (Chi) en el lugar 20; sin embargo, encontrar a Tel Aviv entre las primeras, aun cuando se trate de una región con todos los inconvenientes de la conflictividad de medio oriente, genera esperanza.

Algunas conclusiones:

1.       Estados Unidos sigue en la punta. No queda la menor duda de que Estado Unidos sigue siendo la potencia mundial No 1 en desarrollo emprendedor. Es de destacar que Estados Unidos tiene 5 de las 20 regiones con mayor potencial en el mundo, algo sigue haciendo bien!, tenemos muchas cosas que aprender.

2.        Se confirma que la disponibilidad de capital emprendedor y fuentes de financiamiento en todas las fases del desarrollo de un startup son claves. Si faltan el capital, muchas ideas se quedan en el intento.

3.       De los 7 índices, dos tienen más relación con el funcionamiento del ecosistema emprendedor. Cada vez se confirma con mayor fuerza el valor que tiene para un emprendedor, el poderoso capital relacional que ofrece un ecosistema emprendedor.

4.       La personalidad, actitud y visión de los fundadores sigue siendo un tema clave. La formación de un emprendedor tiene muchas etapas: la familia, el entorno, sus estudios, etc. para lograr un genuino deseo de transformar su entorno, de pensar en grande.

A pesar de que nuestra región todavía no figura entre las 20 mejores, no debemos pensar que no se ha hecho nada y que estamos a años luz de Silicon Valley. En los últimos años hemos dado grandes pasos, tenemos todo para decirle al mundo que pronto vamos a figurar en ese mapa: emprendedores con mucho talento, ecosistemas emprendedores en algunas regiones de nuestro país que comienzan a activarse, fondos de capital emprendedor dispuestos a tomar riesgos y a invertir en capital semilla, etc.

No seremos ni podríamos ser otro Silicon Valley, debemos generar nuestro propio ecosistema que responda a las necesidades y características de nuestros emprendimientos, pero estamos tan cerca de Silicon Valley que debemos seguir tendiendo puentes para relacionarnos con todo lo que hay en Silicon Valley y sacarle el mejor provecho posible; estamos a tres horas en avión de ese estupendo lugar, pero sacaremos más provecho si sabemos aprovechar esos puentes y esa red de contactos cada vez más accesible. Aprendamos de ellos a pensar en grande.

Jorge Peralta

@japeraltag

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Dirigir y ser líder no son sinónimos

Durante los 80´s y los 90´s la palabra líder fue utilizada como palabra alterna para referirse a la persona que hacía cabeza en una organización; era un sinónimo para CEO, Director General o “Chairman”; identificándose en el mundo empresarial con gobierno o mando, casi a cualquier nivel.

Es común escuchar que la palabra líder se ha manoseado un poco, incluso hasta para referirse a cursos de gerentes o directores de área o incluso supervisores. En este sentido Líder y director son palabras que han llegado a confundirse. Para las personas que piensan de este modo, dirigir y administrar son sinónimos.

En esa confusión, existen voces que nos han alertado sobre esta confusión. Tal vez, un primer señalamiento lo hizo Zaleznik[1] que señala levemente las diferencias entre dirigir y liderear, así como también el querido maestro Joan Ginebra[2] quien señala que la esencia en un líder está en el arrastre, no importando el rumbo al que lleve a la organización, y hace una genial reflexión al respecto concluyendo:

“Se puede ser buen Director General sin ser líder, aunque serlo facilita la tarea”; de la misma forma: “Se puede ser Líder y acabar dirigiendo mal”.

Ya decía otro sabio de la teoría de dirección, Antonio Valero[3]: “Las empresas son lo que los hombres que las dirigen”. En este sentido, la dirección es principalmente acción más que especulación. Claramente esta acción debe estar informada de un buen análisis, pero nada sustituye la acción. Por ello, existen personas que no hacen tanto análisis, pero que actúan bien porque piensan bien, aún cuando no sepan de economía ni tengan un MBA.

Dirigir es principalmente en decidir, actuar y empujar personas a través de ciertos procedimientos para lograr sus objetivos: Enseñar, clarificar, ayudar, medir, castigar, premiar[4].

En contraparte el liderazgo no “empuja a la organización”, sino que a través de él, la “organización sigue a la persona”, situación que la hace avanzar hacia el propósito. Bajo esta perspectiva el liderazgo es un fenómeno en función del cual, un grupo de personas son “arrastradas” por un líder. Las características del  líder son rasgos emocionales y temperamentales más que capacidades estratégicas o técnicas.

Los rasgos más representativos de un líder son:

1)      Es capaz de inspirar

2)      Quiere mi bien

3)      Me plantea metas grandes

4)      El líder va por delante.

Nuestro mundo se mueve a una velocidad mucho mayor comparando con lo que sucedía hace algunos años; nuevos retos, nuevos problemas, nuestro mundo ha cambiado. Por otra parte, muchas de nuestras empresas siguen dirigiéndose bajo los mismos paradigmas del pasado: la organización jerárquica tradicional sigue siendo mayoría. También en muchas de las Escuelas de Negocios del mundo (siempre hay excepciones notables) siguen predicando herramientas del pasado para un mundo que ya no existe, muchas de ellas continúan enseñando los mismos principios sobre cómo se resuelven los problemas en un mundo completamente distinto.

En primer lugar convendría clarificar que no por estudiar en una Business School te conviertes en un líder; es necesario tener algunas características innatas pero también cultivar herramientas potencializar tus capacidades y también procedimientos para “empujar” a las organizaciones, porque el “arrastrar” no siempre llega a donde queremos. Siempre una combinación de “arrastrar” y “empujar” son necesarias, cada persona debe acomodarla como un traje a la medida.

Hay saberes que solo se maduran con el tiempo, el liderazgo es uno de ellos, así como el buen vino, con el tiempo se mejora, pero también es cierto que como dice el viejo dicho: “hay maderas que no agarran barniz” y es bueno saberlo a tiempo para no generarse falsas expectativas sobre uno mismo o sobre los demás; es indispensable conocer en cada etapa de tu vida profesional que tanto has adquirido dotes de líder o hasta que punto necesitas ayudarte de “procedimientos” muy claros que te permitan dirigir una organización.

Dirigir y ser líder no son sinónimos, pero si pueden lograr ambas cosas podrás llegar muy lejos. Para dirigir no es indispensable ser líder, pero cuando potencial se puede desarrollar si ambas cosas confluyen en la misma persona.

Jorge Peralta

@japeraltag

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[1]   Zaleznik, A.(1977) Managers and Leaders: Are they Different?, HBR, mayo-junio 1977

[2]  Ginebra, J. (1994) El liderazgo y la acción, mitos y realidades, Mc Graw Hill,

[3]  Valero, A. (1973) Capacidades del político de empresa, EISE, DGN-133

[4]  Ginebra, J. y Valero, A. Procesos y procedimientos de avance, IPADE, DGN-73

Las importancia de las últimas piedras

Mucho se ha hablado de la capacidad que tienen los emprendedores de iniciar una aventura empresarial. Los emprendedores tienen un “motor” integrado que les permite manejar la incertidumbre y comenzar empresas atendiendo oportunidades donde otros solo ven riesgos e incertidumbre. Parece que poner las primeras piedras de algo que está en la esencia de un emprendedor.

Sin embargo, el mundo de la empresa y la vida misma nos enseñan que así como es muy importante poner las primeras piedras, porque no abundan las personas con iniciativa y valor, también es igualmente importante poner las últimas piedras, cerrar el proceso de comenzar una empresa de la forma adecuada, dejar de lado ese sentido de temporalidad de las iniciativas para pensar en largo plazo, aún cuando éstas nos sobrepasen y sigan su propio camino con una identidad propia.

Las empresas suelen ser como los hijos, siempre los vemos más guapos y más listos de lo que realmente son, pero la realidad es, al igual que los hijos, que las empresas terminan pareciéndose a las personas que las dirigen, con todos sus defectos y todas las virtudes. En ese sentido es necesario dejar de lado las querencias para tratar de ponerle más objetividad y adecuar lo necesario para que la nueva empresa pueda salir adelante, aún cuando eso implique que los fundadores den paso a otros talentos en la medida que la empresa lo necesita.

Si bien emprender necesita valor, generosidad, incluso en algunas ocasiones magnanimidad para ponerse metas altas, también deben ir acompañadas de la perseverancia, ya que este camino puede ser largo y no siempre grato. Justo es ahí cuando un emprendedor necesita perseverar, cuando la labor se convierte en rutinaria y menos glamorosa, cuando se debe reconocer que la nueva empresa necesita más elementos de competencia de lo que los emprendedores mismos son capaces de aportar.

Tal vez ese es el momento de echar mano de otras virtudes distintas de las que ordinariamente se reconocen en un emprendedor: perseverancia y humildad. De otra forma se podrá caer en lo que Hugo Stevens y Manuel Landa comentan en su blog (capital disruptivo) sobre los emprendedores Peter Pan, que se eternizan en los inicios, sin pasar a la siguiente etapa, lo cual refleja una falta de madurez.

En muchas ocasiones es necesario darse cuenta que se necesita talento adicional para llegar a las metas trazadas, que no se cuenta con todas las capacidades requeridas, de otra forma no se le dará forma a la mejor versión de nuestro proyecto. El emprendedor, que es el motor de la nueva empresa, se puede convertir también en su “freno” por no reconocer que tal vez se encuentre en una etapa en la que se requieren otros talentos distintos al suyo, o bien que ya no es posible que el sea el “hombre orquesta”.

Cuando se llega al momento de que “dos manos son muy pocas” es preciso detenerse un poco y pensar: ¿estamos cumpliendo el sueño con el que comenzamos? Si no es así siempre habrá forma de rectificar, de poner los medios, de continuar pensando en grande y de poner las últimas piedras de un inicio, para pasar a otra etapa de lo que puede convertirse en una gran empresa con un futuro prometedor.

Jorge Peralta

@japeraltag

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¿Tu modelo de negocio es escalable?

Mucho se ha escrito sobre metodologías para construir modelos de negocio, y también se ha insistido fuertemente, y no sin razón, sobre la necesidad de plantear modelos de negocio que sean escalables y con una ventaja competitiva sostenible.

¿Qué significa eso de escalable y con ventaja competitiva?

En las siguientes líneas trataré de hacerte un pequeño y fácil resumen que te permita tomar en cuenta estos factores en el diseño de tu modelo de negocio o bien de los elementos que debes considerar para migrar tu modelo de negocio a uno con estas características.

a)      Concepto de Modelo de Negocio.

Desde un particular punto de vista, la definición más completa, actual y de aceptación general es la definición planteada por Alex Osterwalder en su disertación doctoral (Osterwalder, 2004, 15): “U n modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta obtener beneficios generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes. Su diseño y  organización, su red de aliados para crear, comercializar y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles”.

Bajo esta lógica los modelos de negocio son un entramado de distintos elementos que dan como resultado un beneficio económico, sin embargo, esta misma definición puede ser usada para otro tipo de instituciones sin fines de lucro, ya que todas las organizaciones necesitan un modelo de sustentabilidad, es decir, que aún cuando no se busque el crecimiento de beneficios económicos, el valor ofrecido debe proporcionar los suficiente para sus sustentabilidad.

Para que un modelo de negocio sea sustentable es necesario que los ingresos que genera sean mayores a sus gastos, lo cual pudiera parecer de sentido común, pero en ocasiones la complejidad de los mismos hace que al aplicar la variable tiempo esto no sea tan evidente.

b)      Modelos de negocio viables

Una nueva empresa no siempre es viable al arranque, por eso se recomienda que los gastos en los que se incurre sean los más bajos posibles para correr menos riesgos. Después de un periodo de tiempo razonable, se aspira a que los emprendedores que están detrás del proyecto puedan obtener un beneficio económico y en un futuro fundamentar sus ingresos con esa fuente.

En estos proyectos es necesario invertir recursos inicialmente sean propios o ajenos, para aspirar a generar ingresos futuros, de tal forma que cuando éstos llegan como fruto de las primeras transacciones, deben financiar no solo las nuevas ventas sino también parte de la inversión inicial. No siempre es fácil y rápido darse cuenta cuando un modelo de negocio es viable o no cuando se involucran más variables y en tiempos distintos. En conclusión se necesita que a lo largo de un periodo de tiempo sosteniblemente los ingresos y sean mayores que los egresos.

En la medida de que este tipo de negocios crecer requiere paulatinamente más infraestructura, más equipos o más personas que le permita incrementar sus capacidades y como consecuencia también crecen sus gastos, de tal forma que existe una relación casi proporcional entre el crecimiento de sus ingresos y el crecimiento de sus gastos.

c)       Modelos de negocio escalables

En este estudio nos referimos a Modelos de negocio escalables cuando sus ingresos pueden crecer en forma exponencial en comparación con los gastos de operación y la inversión en la que se incurre. Estas condiciones son posibles, gracias a tres factores principales:

1.       Un mercado potencial sustancialmente grande

2.       Factores diferenciadores en su propuesta de valor que los hace completamente distintos a sus posibles competidores. Cuando un proyecto encuentra soluciones más convenientes, más simples y menos costosas que las que se encuentran en el mercado puede marcar elementos diferenciadores importantes (Christensen 2006).

3.       Una infraestructura tecnológica que permita soportar entregar la promesa ofrecida a un gran volumen de usuarios sin incrementar proporcionalmente sus costos de operación y con la posibilidad de monetizar ese gran volumen.

Un negocio puede parecer escalable de primera instancia pero a la larga no ser viable, esto suele suceder con proyectos en Internet que tienen mucha facilidad para captar usuarios con lo que logran un crecimiento exponencial, pero luego no son capaces de monetizar este gran volumen de usuarios.

Pensar en estos modelos de negocio suele romper la lógica de un sector o industria. Christensen (2006, pág. 4) señala que “los actores establecidos en cualquier sector poseen recursos, procesos, socios y modelos de negocios diseñados para respaldar el statu quo. Esto hace que sea difícil y poco atractivo para ellos desafiar la forma habitual de hacer las cosas. Las organizaciones están diseñadas para apoyar sus actuales modelos de negocios. Debido a que implementar un producto o servicio más simple, menos caro o más asequible podría sabotear sus ofrecimientos actuales, es casi imposible que se perturben a sí mismas.

Cuando un modelo de negocio contiene las características aquí mencionadas podríamos hablar de un modelo de negocio escalable y con una ventaja competitiva sostenible.

d)      Es posible transformar los modelos de negocio viables en escalables.

La diferencia entre un modelo y otro es su capacidad para crecer, de tal forma que convendrá analizar cuál para cada modelo de negocio viable cuáles son sus mejores alternativas de escalabilidad, y de qué forma debe trabajar en su propuesta de valor para alcanzar las tres características que un modelo de negocio escalable tiene.

Muchas veces la escalabilidad depende del mercado o de los mercados que se están atendiendo, razón para que la empresa piense en exportar o atender otros mercados fuera de su área natural. En otras ocasiones este análisis llevará a una actualización de su modelo de negocio buscando elementos diferenciadores menos replicables por otros; y en otras ocasiones será el invertir en infraestructura que le permita llevar su propuesta de valor a otros mercados.

 Hoy en día, en los ambientes competitivos globales, ser una empresa más con un modelo similar al de las demás, que vende lo mismo, el factor diferenciador es típicamente el precio. Si no quieres ser uno más tienes dos opciones: ser el más grande del mercado con un volumen que permita economías de escala que ofrece otros costos y otras condiciones de operación o te vuelves diferente, ofreciendo algo que los demás no te podrán copiar.

Sea cual sea la opción que elijas, lo que deberas pensar, siempre, es que la única forma de mantenerte en el mercado se resume en ser mejor y en ser diferente.

Jorge Peralta

@japeraltag

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