Innovación abierta: un colectivo más acertado que los expertos

Cuando una empresa se decide a innovar, requiere de un ambiente propicio donde las ideas fluyan, donde la apertura sea parte del modus operandi, donde los anticuerpos de la innovación bajen sus armas, donde el error sea una oportunidad para el aprendizaje, en otras palabras cultura de innovación.

Generar esa cultura de innovación no es fácil, es algo que se permea desde quien tiene el poder, porque donde el poder se comparte voluntariamente, éste se acrecienta. Si, parece una paradoja en la que se necesita ceder para ganar; sin embargo no es un ceder por debilidad sino una apariencia de debilidad para que sea el equipo el que construya el futuro con una visión compartida.

No significa que el liderazgo se pierda o que se convierta en anarquía donde sea imposible tomar buenas decisiones para el bien de la organización, sino que la empresa se comporte como una organización moderna donde la inteligencia colectiva es más acertada que los jefes y también que los expertos.

La innovación abierta define el escenario donde la organización se abre a las ideas externas para que en combinación con los talentos internos logren construir un nuevo valor para el cliente que permita adquirir nuevas ventajas competitivas que marquen una diferenciación real sobre otras opciones. Las organizaciones amuralladas están en la ruta de la muerte lenta.

La innovación abierta pone un énfasis en la colaboración y permite que la construcción de valor “toque base” con distintas instancias, las cuáles todas tienen algo que aportar:

• Abrir los procesos de innovación hacia dentro de la organización. Los colaboradores tienen conocimiento acumulado que no siempre se comparte, en ocasiones por miedo a comunicar lo aprendido, dados los roles en los que en ocasiones que encasilla a las personas, o por un excesivo respeto a la jerarquía o a los procedimientos establecidos.
• Abrir los proceso de innovación hacia la cadena de valor para intentar convertir el sector en una comunidad donde al mismo tiempo se permita la competencia y la colaboración. Los objetivos no siempre deben ser divergentes, siempre es posible confluir y buscar temas de colaboración por la sencilla razón de que las sumas y las multiplicaciones suelen ofrecer mejores resultados que las restas o las divisiones. Aquí pueden jugar los proveedores, los canales,
• Abrir los procesos a los clientes. Nadie mejor que ellos para experimentar las posibles soluciones a sus viejos o nuevos problemas. Siempre será más inteligente involucrarlos que sólo preguntar, recordemos que no siempre los clientes saben lo que quieren porque no tienen la obligación de saberlo, solo tienen claros sus dolores, no la forma en la que lo pueden resolver. Los clientes suelen aportar con mucho foco en la innovación incremental pero no cuando se busca penar de forma más radical: fuera de la caja.
• Aunque pareciera una locura, y ¿si los procesos de innovación se abren también a los competidores? En ocasión esas posturas podrán abrir la puerta a colaboración para una mejora del sector del que todos los participantes podamos vernos beneficiados. Los esquemas de competencia-colaboración no son lo más común en nuestra cultura empresarial pero no esta por demás pensarlos con seriedad.
• Abrir la innovación a todo el ecosistema de innovación y emprendimiento local, buscando en cadenas de valor relacionadas intereses comunes en los que se pueda dar la apertura, la confianza y la colaboración. Al ecosistema forman parte Universidades, centros de investigación y otras instituciones que generan conocimiento y otras formas de valor.

Las murallas sirven para protegerse no para recibir valor de fuera y vivimos un tiempo en el que muy posiblemente los mejores expertos no formen parte de nuestro equipo. El conocimiento esta en la mayor parte de veces a nuestro alcance, son nuestros paradigmas y temores los que no nos permiten aprovecharlos. ¿tú que opinas?

Jorge Peralta

@japeraltag

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@IdeariaLab

Corporativos y startups, romance por interés.

Las nuevas compañías tecnológicas tienen un protagonismo relevante en nuestras economías. Esta situación hace que cada vez sean más el centro de las miradas de muchos actores como suelen ser las grandes empresas. Se dan cuenta que en la medida en que una empresa se convierte en un gran corporativo su capacidad de transformación se limita y en algunas ocasiones las aleja de la innovación.

Si bien las startups están desarrollando grandes innovaciones y nuevas formas de generar riqueza, la generación de empleos continúa siendo una asignatura pendiente. Por más que sea deseable construir una cultura emprendedora, los emprendedores seguirán siendo minoría comparados contra la demanda de empleos de todo tipo y categoría que seguirán demandando nuestras sociedades.

Por otra parte, las grandes empresas que son las que ofrecen esas posibilidades de empleo requieren renovarse y mantenerse vigentes, situación que se ve amenazada más frecuentemente por la aparición de nuevos modelos de negocio que con menos restricciones avanzan más rápido que ellos en el gusto del consumidor.

La economía y nuestra sociedad demanda ambas realidades: por un lado nuevas tecnologías y el desarrollo de una cultura emprendedora que dinamice la generación de riqueza; pero por otra parte que la demanda de empleo de las empresas establecidas continúe porque ahí se fundamenta nuestra estabilidad social a través del empleo. Parece que debemos encontrar una fórmula que permita la colaboración entre ambas realidades, donde cada una pueda cumplir sus objetivos y al mismo tiempo jugar un juego extraño: Competir y colaborar de forma simultánea.

Esta labor de engranaje entre el mundo corporativo y las startups es uno de los grandes frutos de los ecosistemas emprendedores, ya que las startups buscan construir reputación y obtener recursos para su crecimiento; y por otro lado las empresas establecidas buscan innovación a una velocidad que sus estructuras no siempre lo permiten de una forma oportuna. La combinación de ambos mundos puede ser una buena opción.

En México han surgido aceleradoras corporativas, destacando Bluebox que encabeza mi buen amigo Gustavo Huerta, quien aprovecha su don de gentes y su gran capacidad para construir relaciones en poner en contacto mundos tan diversos. Empresas como cinepolis, Alestra y Volaris son una muestra de estas alianzas rentables y prometedoras tanto para las startups como para estos grandes corporativos. Gran labor la que hace Gustavo Huerta y Bluebox para el desarrollo de la actividad emprendedora.

Otros corporativos como Telefónica, VW, Ford y otras están explorando el camino de formar sus aceleradoras corporativas en la búsqueda de startups que contribuyan con su innovación al crecimiento.

Estos modelos favorecen a todos: a los corporativos porque les acerca a innovación que difícilmente podrían generar en sus propias estructuras, las startups potencializan su crecimiento y obtienen recursos, la economía crece, se genera empleo, se construye cultura emprendedora, un círculo virtuoso de colaboración. El interés de todos es atendido y el interés colectivo también.

Recordemos que los ecosistemas emprendedores son redes de colaboración y confianza con la intención de promover la actividad emprendedora y donde todos los actores buscan de forma simultánea favorecer su actividad particular al mismo tiempo que colaboran con otros actores para favorecer sus respectivos intereses dando como resultado un crecimiento en la actividad emprendedora y en última instancia en el crecimiento económico.

La formula de la nueva economía es la colaboración y esta sólo se da en un ambiente de confianza. ¿Favoreces la colaboración y la confianza en tu forma de trabajar, o eres egoísta y vas solo por lo tuyo? ¿Tú que opinas?

Jorge Peralta

@japeraltag

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@innovadisrup

En etapas tempranas NO hagas investigación de mercado

En las últimas semanas he tenido la fortuna de impartir algunas sesiones en programas de MBA en varios países de Latinoamérica y reflexionaba sobre la necesidad que tienen las personas de contar con información veraz; y estamos tan acostumbrados a encontrarlo todo en internet que nuestra primera reacción es preguntarle a Google y lo que Google nos diga seguramente es verdad. Sin embargo, al entrar a internet necesitamos tener una idea de lo que queremos, de otra forma será muy difícil buscar y encontrar algo útil; nos puede dar parálisis por análisis: hay tanto que no sabemos como usarlo.

Luego entonces las herramientas están, lo que necesitamos es claridad en lo que queremos saber, en lo que necesitamos buscar. La complejidad del proceso esta en: ¿Cómo comenzamos la búsqueda? ¿Qué es lo que queremos buscar? ¿Qué hacemos con esa información? ¿Cómo la usamos? ¿Cómo las conectamos con la demás información que posiblemente ya tenemos? El tema entonces es que tenemos mucha información que no sabemos si nos será útil y aspectos claves que necesitamos saber que seguramente no están documentados.

El mundo de los negocios viene de una etapa en donde las habilidades analíticas eran de gran valor porque daban el punto de partida para mejorar y proponer eficiencias. Hoy el diseño y las habilidades creativas son esenciales para mantenerse vigente en un mundo en constante transformación.

Estas nuevas competencias necesitan también nuevas herramientas que permitan descubrir hallazgos que orienten sobre problemas no resueltos de los consumidores, aquellas necesidades o preferencias por las que están dispuestos a pagar, aquellos requerimientos para los que no encuentran muchas opciones. Necesitamos entender las razones de porqué compran o porqué no compran, conocer más sus intereses, sus razones. Debemos recordar que los mercados no compran, los que compran son las personas.

Por esta razón, una oportunidad de negocio no sólo esta fundamentada en la dimensión de un mercado, sino en encontrar aquellas razones que son los disparadores de compra de los consumidores. Entender los “porqués” y “para qués” de una decisión de compra. Obtener esta información requiere de un ejercicio de empatía profundo con los clientes que nos lleve a obtener sus “razones! ¿Porqué compra? ¿cuándo lo hace? ¿Con qué frecuencia? ¿En que circunstancia u ocasión? Son muchas respuestas que requieren un diseño creativo de indagatoria que no se puede lograr a través de una encuesta.

Diríamos que en una primera instancia el análisis debe centrarse en descubrir cuáles son los problemas reales y más profundos de los posibles clientes y de su entendimiento podrá surgir una alternativa de solución que mejore radicalmente las existentes. Por esta razón, en lo inicios de un proyecto será muy útil indagar sobre los problemas e intereses de los posibles clientes más aún que intentar dimensionar un mercado por la sencilla razón de que no tenemos todavía claro de que “mercado” hablamos.

Los primeros requerimientos para un nuevo proyecto consisten en entender cuál es la oportunidad u problemática a resolver de un segmento concreto de personas, indagar qué es lo que realmente necesitan porque eso muchas veces ellos no lo saben, pero si tienen claros sus problemas que quisieran resolver o necesidades que no han sido cubiertas de la forma en la que les gustaría.

Para esos primeros hallazgos no necesitas una investigación de mercados, necesitas un análisis del consumidor y no existe mejor alternativa que usar herramientas de design thinking como base para aprender del comportamiento de las personas. Por esta razón, en una etapa temprana no hagas investigación de mercado, mejor conoce a tus posibles clientes con mayor profundidad, ya después, si eres capaz de resolver el reto del cliente en cuestión, el siguiente paso será dimensionar el volumen al que se puede aspirar, sólo entonces convendrá analizar el mercado.

Jorge Peralta

@japeraltag

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Los anticuerpos del status quo

Hace unos días el dueño de una empresa me pidió que tuviera una reunión con dos de sus directivos clave para definir sobre un problema grave que la organización estaba sufriendo en la atención del cliente. Veíamos con claridad que parte de la raíz del problema era la forma en que se habían concentrado los procesos claves en una de las gerencias y que al convertirse en juez y parte difícilmente podrían ver con claridad.

Dado que el origen del problema era un tema de estructura, el equipo de trabajo consideró que convenía poner una estructura diferente en la atención del problema, algo así como un swatteam que pudiera resolver la crisis y al mismo tiempo demostrarle a toda la organización que era posible resolver con un proceso distinto y no hacer “parches” al proceso actual.

Terminamos la reunión, todos quedamos convencidos de que así convenía hacerlo, invitamos a los que estarían liderando ese swatteam y parecía que todo iría muy bien. Nos despedimos, acordamos que uno de los directores informaría al dueño del camino que habíamos elegido y aprovecharíamos un viaje que haría fuera del país durante 10 días para analizar sus primeros resultados y sacar las conclusiones. Regresé del viaje 10 días después, les marque para ver como iban con el proceso de cambio y me contaron que los gerentes involucrados se habían opuesto al cambio por los riesgos que eso implicaba y decidieron poner recursos extras en sus estructuras para eliminar la crisis. Nuestro proyecto se había quedado en standby y se mantienen (aunque en una menor dimensión) los problemas de atención del cliente.

La razón fundamental fue que los anticuerpos del status quo llegaron a tiempo para bloquear cualquier cambio de fondo porque ponía en “riesgo” la operación. Si eso sucede para un ajuste al modelo actual, ¿imagínate lo que sucede en esa organización cuando se plantean nuevos productos o atender nuevos mercados? Ni que decir cuando se hablan de otros negocios que estén lejos del core del negocio.

Siempre son mejor vistos los proyectos que nos llevarán a reforzar el core business, que nos llevarán a controlar mejor, los proyectos de eficiencia que nos llevarán a lograr ahorros, lo cual esta estupendamente bien porque muchas veces no solo son proyectos deseables sino también necesarios en la organización, sin embargo todos esos proyectos, por buenos y rentables que sean no nos protegen contra la obsolescencia de nuestro core business, contra las transformaciones profundas que tiene nuestro cliente y por lo tanto el mercado.

Sin embargo cuando los proyectos nos llevan a cambios profundos en nuestra manera de trabajar, en los procesos clave, en los mercados atendidos o nos ponen en nuevo core business que incluso pone en riesgo nuestra actividad, eso nos llena de miedo y preferimos no cambiar, aún cuando para la organización sea un tema no solo de beneficio sino de una estrategia que la ponga en una mejor posición competitiva. En esos casos nos dejamos llevar, a mayo parte de las veces, por el miedo, por la aversión al riesgo, por el temor a fallar.

La innovación siempre genera anticuerpos del status quo, algo así como unas fuerzas internas que van al ataque de todo lo que se salga de lo que esta previsto. El cambio genera inquietud, entre más radical sea el cambio generará mayor inquietud, la inquietud genera incertidumbre, la incertidumbre genera malestar, y si esta incertidumbre es muy grande genera miedo y el miedo paraliza. Sin embargo el miedo no es algo malo, es una reacción natural que nos avisa cuando algo se esta volviendo peligroso, pero cuando la subjetividad nos gana podemos ver peligro en temas que afectan nuestra zona de confort pero que son temas benéficos para la organización.

Preferimos crecer anclados al viejo paradigma, y querámoslo o no, nuestro core business llegará tarde que temprano a la obsolescencia y si nosotros no provocamos el cambio para mantenernos vigentes con los clientes, otros lo harán por nosotros. Las empresas de los países desarrollados buscan mercados que crezcan o que estén atrás que ellos en las ventajas tecnológicas, requieren ser empresas globales porque sus poblaciones y economías no crecen al ritmo que ellos desean.

Los directivos también tienen una gran confusión al querer innovar y cambiar pero no quieren pagar el precio del cambio, a la mayoría le gusta innovar “pero nada más tantito” en todo aquello que no los saque de su core business. Y cuando se da la innovación la queremos sacar desde adentro, desde los que tienen experiencia, pero que en ocasiones son los menos capacitados para dar el cambio y no me refiero a las competencias técnicas sino sobre todo a las que tienen que ver con las actitudes.

Para los proyectos nuevos se requiere sangre joven que no parta de los viejos paradigmas, así como para los proyectos de eficiencia se requiere el conocimiento y la experiencia del saber hacer para lograrlo. Luego entonces los equipos directivos de las organizaciones deben decidir como repartir su talento, como diseñar y conducir sus distintos proyectos, cuantos recursos emplear en unos y en otros.

Si un directivo o cabeza de una organización no descubre que el crecimiento lo podrá dar en distintas direcciones: el de las eficiencias, en el del crecimiento y en el de la búsqueda de nuevas oportunidades adicionales al core business acabará confundido y su equipo también, lo que provocará que prefieran refugiarse en los conocido y no quieran acercarse a romper sus paradigmas. Ten cuidado porque los anticuerpos del status quo pueden devorar cualquier intención de cambio, cubiertos por al velo de la prudencia y de las buenas intenciones. ¿Tú que opinas?

Jorge Peralta

@japeraltag

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