La fórmula secreta de la estrategia esta en las personas

Las ideas pueden ser inspiradoras o no, pero su impacto real al ejecutar se mide al ejecutar y eso lo logran las personas.

Ya tengo algunos años desarrollando procesos de planeación estratégica con organizaciones de diferente tamaño y sector. En este andar me encontrado de todo, desde algunos planes que son un perfecto adorno para la oficina del director y también aquellos que cambian el rumbo de una organización para catapultarla a dónde una gran visión los ha llevado. En todos los casos, en todos, depende del impacto que logran las personas que las dirigen.

Cuando digo personas, lo pongo en plural porque en una organización no se construye sobre versos sueltos, se construye sobre equipos cohesionados (o al menos que colaboran) porque son los que logran ejecutar con eficacia una estrategia. Aún cuando el trabajo se divida y se formen estructuras funcionales, la mayor parte de los procesos que agregan valor son transversales, pasan a través de las áreas. Lo mismo pasa con los clientes, su satisfacción depende de la interacción eficaz entre las áreas para cumplir la promesa.

Así como las áreas funcionales permiten una sana división del trabajo buscando hacer más eficientes los recursos, la estrategia no se puede dividir por áreas funcionales al momento de su concepción; se trata de un tema transversal donde todos deberían participar en el diseño de sus objetivos.

Las planeaciones estratégicas son una mirada al futuro para proponerse metas ambiciosas y un regreso al presente para diseñar acciones concretas para que el futuro se convierta en realidad. La planeación no es una camisa de fuerza que se presupuesta sino un planteamiento que requiere de la flexibilidad suficiente para “reconfigurar la ruta” cuando sea necesario.

Las planeaciones estratégicas contienen de forma básica tres fases:

• La Fase de Formulación de metas y proyectos
• La Fase de definición de la implementación
• La Fase de establecimiento de responsables y controles.

Es común que el primer planteamiento sea mantener un crecimiento inercial, avanzar en la misma ruta que nos ha dado resultado, sin embargo, esta manera de estructural el futuro no siempre es la mas adecuada para aprovechar las oportunidades. Es necesario ir más allá de los crecimiento inerciales pero esto genera mayor incertidumbre, lo que provoca que no siempre sea algo atractivo para muchos directivos.

El futuro tiene una naturaleza incierta y cuesta trabajo desafiarlo, preferimos ponernos metas cortas que nos aseguren su cumplimiento porque no nos gusta fallar, muchas veces preferimos la mediocridad de las metas cortas porque son seguras. Actualmente se requieren competencias de adaptación, pensamiento lateral y flexibilidad notablemente más desarrolladas que en tiempos pasados, de otra forma no será posible manejarse en ambientes inciertos.

Hace algunos años, el entorno no se movía con tanta velocidad y el reto estaba en desarrollar internamente las capacidades de moverse, por esa razón, los ejercicios de ideación eran más inerciales. Hoy en día, la velocidad del entorno lleva un ritmo de vértigo y las organizaciones deben diseñarse para elegir el camino y salir más allá de los límites de su comportamiento inercial.

Si la formulación de metas requiere entonces de salirse de lo inercial, la implementación requiere de personas talentosas que sepan correr ciertos riesgos y que distingan que el futuro no es una extensión del pasado sino que se requieren ajustes de diferentes naturalezas, pero casi siempre pasan por la forma en la que estamos organizados y es ahí donde es necesario salir de las zonas de confort.

La ejecución es la clave y en la ejecución están las personas. Las ideas pueden ser talentosas o mediocres pero la única forma de hacerlas funcionar es con personas talentosas y eso no siempre abunda en la organización. Adicionalmente esas personas talentosas no siempre son fáciles de gobernar o más de inspirar para el logro de los objetivos planteados. Esos talentos no siempre funcionan bien bajo las burocracias que las más de las veces no quieren moverse con facilidad y prefieren hacer lo de siempre, lo que les ha funcionado bien porque entre menos cambios haya el cerebro esta más contento.

Tal vez lo más difícil en una planeación es gestionar al talento para alcanzar las metas trazadas. Un plan estupendo mal ejecutado nos puede llevar al precipicio; un plan regular ejecutado magistralmente y pivoteado lo suficiente podrá lograr resultados notables. Luego entonces la receta secreta de las estrategias exitosas está en las personas.

Jorge Peralta

@japeraltag

www.idearialab.com

@idearialab

Los anticuerpos del status quo

Hace unos días el dueño de una empresa me pidió que tuviera una reunión con dos de sus directivos clave para definir sobre un problema grave que la organización estaba sufriendo en la atención del cliente. Veíamos con claridad que parte de la raíz del problema era la forma en que se habían concentrado los procesos claves en una de las gerencias y que al convertirse en juez y parte difícilmente podrían ver con claridad.

Dado que el origen del problema era un tema de estructura, el equipo de trabajo consideró que convenía poner una estructura diferente en la atención del problema, algo así como un swatteam que pudiera resolver la crisis y al mismo tiempo demostrarle a toda la organización que era posible resolver con un proceso distinto y no hacer “parches” al proceso actual.

Terminamos la reunión, todos quedamos convencidos de que así convenía hacerlo, invitamos a los que estarían liderando ese swatteam y parecía que todo iría muy bien. Nos despedimos, acordamos que uno de los directores informaría al dueño del camino que habíamos elegido y aprovecharíamos un viaje que haría fuera del país durante 10 días para analizar sus primeros resultados y sacar las conclusiones. Regresé del viaje 10 días después, les marque para ver como iban con el proceso de cambio y me contaron que los gerentes involucrados se habían opuesto al cambio por los riesgos que eso implicaba y decidieron poner recursos extras en sus estructuras para eliminar la crisis. Nuestro proyecto se había quedado en standby y se mantienen (aunque en una menor dimensión) los problemas de atención del cliente.

La razón fundamental fue que los anticuerpos del status quo llegaron a tiempo para bloquear cualquier cambio de fondo porque ponía en “riesgo” la operación. Si eso sucede para un ajuste al modelo actual, ¿imagínate lo que sucede en esa organización cuando se plantean nuevos productos o atender nuevos mercados? Ni que decir cuando se hablan de otros negocios que estén lejos del core del negocio.

Siempre son mejor vistos los proyectos que nos llevarán a reforzar el core business, que nos llevarán a controlar mejor, los proyectos de eficiencia que nos llevarán a lograr ahorros, lo cual esta estupendamente bien porque muchas veces no solo son proyectos deseables sino también necesarios en la organización, sin embargo todos esos proyectos, por buenos y rentables que sean no nos protegen contra la obsolescencia de nuestro core business, contra las transformaciones profundas que tiene nuestro cliente y por lo tanto el mercado.

Sin embargo cuando los proyectos nos llevan a cambios profundos en nuestra manera de trabajar, en los procesos clave, en los mercados atendidos o nos ponen en nuevo core business que incluso pone en riesgo nuestra actividad, eso nos llena de miedo y preferimos no cambiar, aún cuando para la organización sea un tema no solo de beneficio sino de una estrategia que la ponga en una mejor posición competitiva. En esos casos nos dejamos llevar, a mayo parte de las veces, por el miedo, por la aversión al riesgo, por el temor a fallar.

La innovación siempre genera anticuerpos del status quo, algo así como unas fuerzas internas que van al ataque de todo lo que se salga de lo que esta previsto. El cambio genera inquietud, entre más radical sea el cambio generará mayor inquietud, la inquietud genera incertidumbre, la incertidumbre genera malestar, y si esta incertidumbre es muy grande genera miedo y el miedo paraliza. Sin embargo el miedo no es algo malo, es una reacción natural que nos avisa cuando algo se esta volviendo peligroso, pero cuando la subjetividad nos gana podemos ver peligro en temas que afectan nuestra zona de confort pero que son temas benéficos para la organización.

Preferimos crecer anclados al viejo paradigma, y querámoslo o no, nuestro core business llegará tarde que temprano a la obsolescencia y si nosotros no provocamos el cambio para mantenernos vigentes con los clientes, otros lo harán por nosotros. Las empresas de los países desarrollados buscan mercados que crezcan o que estén atrás que ellos en las ventajas tecnológicas, requieren ser empresas globales porque sus poblaciones y economías no crecen al ritmo que ellos desean.

Los directivos también tienen una gran confusión al querer innovar y cambiar pero no quieren pagar el precio del cambio, a la mayoría le gusta innovar “pero nada más tantito” en todo aquello que no los saque de su core business. Y cuando se da la innovación la queremos sacar desde adentro, desde los que tienen experiencia, pero que en ocasiones son los menos capacitados para dar el cambio y no me refiero a las competencias técnicas sino sobre todo a las que tienen que ver con las actitudes.

Para los proyectos nuevos se requiere sangre joven que no parta de los viejos paradigmas, así como para los proyectos de eficiencia se requiere el conocimiento y la experiencia del saber hacer para lograrlo. Luego entonces los equipos directivos de las organizaciones deben decidir como repartir su talento, como diseñar y conducir sus distintos proyectos, cuantos recursos emplear en unos y en otros.

Si un directivo o cabeza de una organización no descubre que el crecimiento lo podrá dar en distintas direcciones: el de las eficiencias, en el del crecimiento y en el de la búsqueda de nuevas oportunidades adicionales al core business acabará confundido y su equipo también, lo que provocará que prefieran refugiarse en los conocido y no quieran acercarse a romper sus paradigmas. Ten cuidado porque los anticuerpos del status quo pueden devorar cualquier intención de cambio, cubiertos por al velo de la prudencia y de las buenas intenciones. ¿Tú que opinas?

Jorge Peralta

@japeraltag

www.innovaciondisruptiva.mx

@innovadisrup

10 puntos claves para construir un ambiente apto para innovar

Lograr una organización innovadora requiere de personas que puedan fomentar, conducir o al menos no estorbar la innovación. Para lograrlo se requieren equipos de trabajo que logren un mínimo de colaboración entre sus miembros y que tengan la apertura suficiente para estar dispuestos a modificar sus procesos ordinarios de trabajo. Se dice fácil, pero eso de la colaboración y el cambio son asuntos muy complejos que va en contra del instinto natural de sobrevivencia.

La competencia es más natural a la persona que la colaboración, sí, así como se oye; además en nuestra educación nos orientan más a la competencia y al individualismo que a la colaboración y al trabajo en equipo. Si a eso le añadimos la tendencia a que las familias sean más pequeñas, a los hijos únicos e híper-consentidos, no debe sorprender que estemos mejor dispuestos a la competencia que la colaboración.

Que acciones concretas se podrían intentar en una organización para avanzar en dotar de un ambiente más adecuado para la innovación. Te propongo 10 acciones que con el paso del tiempo ayudan a generar un ambiente más adecuado para el cambio y la colaboración:

1. No departamentalizar la innovación. La innovación es parte de la cultura y debe permear todos las funciones y áreas de la organización. Eso no significa que no puedan existir responsables puntuales de proyectos innovadores, sin embargo la innovación no debe concentrarse en el desarrollo de las nuevas líneas de producto sino como parte de la cultura de la innovación.
2. Equipos multidisciplinarios para el desarrollo de proyectos. Construir un espacio particular para la promoción de nuevas ideas, donde puedan participar personas de diferentes áreas funcionales y distintos niveles jerárquicos; que además logre una participación de personas claves de forma rotativa, que entren y salgan de ese equipo según requieran el perfil de los proyectos que se impulsen puede ser un gran incentivo para la participación de toda la organización.
3. Tener tiempo para pensar. Aquellas organizaciones que están completamente volcadas a la “productividad” y que no permiten esos espacios para la reflexión entre colaboradores suelen ser muy eficientes pero no tienen la capacidad para generar nuevas ideas. Estar centrado en día a día y no darse una pausa no permite pensar fuera de la caja.
4. Indicadores de desempeño enfocados en eficiencia. Los indicadores impulsan los comportamientos de las personas, si las personas sólo son evaluadas por métricas centradas en la eficiencia, difícilmente tendrán interés en hacer cosas nuevas, en esos casos la innovación y los criterios de eficiencia no se llevan bien.
5. Capacitación constante. Existen empresas que ven la capacitación como un mal necesario. Un reflejo de ello puede ser cuando se exige que la capacitación sea fuera de jornada de trabajo y la gente deba usar parte de su tiempo libre o tiempo de descanso en esa labor que sería para beneficio de la empresa. La capacitación es también trabajo, y debería respetarse la jornada para que no se envíe un mensaje inadecuado.
6. Meritocracia. Cuando los factores de éxito en una organización son distintos que el mérito y los resultados, el grupo se mete más en temas de grillas y política interna que enfocarse en lo principal que es el cliente.
7. Permiso para cuestionar y para proponer. Si una organización se centra en el cliente será capaz de expresar con libertad si existen errores que requieran ajustes en sus procesos internos o si es necesario modificar alguna estrategia en todo aquello que presente una oportunidad.
8. Que se permita el error inteligente. Se entiende por error inteligente aquel error del que aprendes y te permite avanzar; nada que ver con el error negligente fruto del descuido o de la pereza.
9. Networking externo. Fomentar que los colaboradores participen en reuniones profesionales con personas de otras empresas y otros sectores permitirán oxigenar frecuentemente sus parámetros, aportando un conocimiento externo que suele ser una buena fuente de ideas novedosas.
10. Justicia y generosidad. Cuando un empleado ve que en su empresa se fomentan virtudes como la justicia y la generosidad suele responder de la misma forma, no faltando a sus deberes con la empresa, con sus compañeros y consigo mismo. Estas virtudes permitirán un mejor ambiente de trabajo, considerando que todos pueden cometer errores y todos pueden aportar valor a la empresa, trayendo como consecuencia un clima de responsabilidades mutuas y esfuerzos compartidos.

Empresas innovadoras, eso es lo que reclama el mercado. Innovar es difícil, riesgoso, pero lo es más no hacerlo y entrar por la ruta de la muerte lenta que es el dejar de estar en la preferencia de los clientes. ¿Tú que opinas?

Jorge Peralta

@japeraltag

www.innovaciondisruptiva.mx

@innovadisrup

Un pequeño éxito es un buen pretexto para dejar de crecer

La actitud más común en una organización exitosa es replicar la fórmula que les ha dado resultados. No suele ser fácil prepararse para los siguientes pasos cuando se han saboreado las mieles del éxito. Se trata de una actitud natural que a todos nos suele ocurrir. Tenemos una tendencia a cuidar lo que ya hemos ganado, que mentalmente se convierte en el peor momento para renovar el esfuerzo. Sucede lo contrario cuando estamos en medio del fracaso, es más fácil cambiar porque no hay mucho que perder.

Cuando el entorno es estable los éxitos podrán mantenerse porque las acciones tienen el mismo escenario de pelea, sin embargo en un entorno cambiante, las acciones que provocaron el triunfo en un momento no garantizan mantenerlo con otras variables.

Hoy vivimos en un ambiente cambiante en el que debemos estar diseñando con mayor prontitud el futuro cercano porque los cambios no se detienen. Vivimos en un mundo así, cambiante; nos han cambiado los clientes, nos han cambiado los empleados y no podemos seguir funcionando como siempre, aferrados a nuestras prácticas y costumbres porque en poco tiempo nuestra propuesta puede ser obsoleta.

La decisión sobre el cambio es uno de los puntos más relevantes en la gestión de un Director General o CEO. Decidir sobre el futuro elegido es una reflexión constante de quien dirige una organización; sin embargo tal vez el mayor riesgo es cuando se llega a una solución tibia que nos lleva a la simulación: Ir por un cambio cosmético que tranquilice la conciencia pero que no nos ponga en un dilema mayor. Cambiar todo para que todo siga igual.

Tenemos una tendencia a vernos con benevolencia y en ocasiones a vernos mejores de lo que realmente somos. Con las empresa pasa igual, nos vemos como grandes e importantes cuando todavía no dejemos de ser un pyme que esta en camino de consolidación y que aún cuando se vayan cosechando los años de esfuerzo, el camino apenas comienza y falta mucho por recorrer.

A todos nos gusta hablar de innovación y nos gusta verla a nuestro alrededor, a disfrutar de ella como usuarios o como clientes pero nos resistimos a que nuestra organización sea verdaderamente innovadora por los riesgos que esto implica, porque requiere empleados con un diferente perfil, porque implica riesgos y retos, principalmente para la persona que tiene el deber de dirigir.

El reto más difícil para un director general es armar un equipo de gente pensante y comprometida, que más allá de sólo hablar, se mete en una dinámica de cambio constante, aprovechando nuevas oportunidades, haciendo cambios de distinta índole, con la flexibilidad que dá una visión clara; de esta forma el cambio no será algo que dependa sólo de la dirección general, será algo que forme parte del ADN de la organización.

También convendrá que quién hace cabeza en una organización, huya de la tentación de pensar que el éxito lo acompañará siempre, que los éxitos pasados con garantía de éxitos futuros; que lo sabe todo y que los demás sólo deben secundar sus deseos, algo así como contratar mano de obra que deje su cabeza en off cuando llegue a trabajar. O nos hacemos de un equipo de gente talentosa o no iremos a ningún lado.

Recordemos que ni los éxitos ni los fracasos son para siempre, la vida siempre ofrece posibilidades de retos nuevos de los que se corre nuevamente el riesgo de triunfar o fracasar. La vida de una empresa necesita más equilibrio en las decisiones y requiere de más indicadores para precisar sus metas más específicas que sólo medir el éxito o el fracaso. En ocasiones el éxito será un mal aliado para buscar un futuro más sólido con un crecimiento sostenido, por esta razón indicadores más precisos pueden dar más luces sobre la actuación.

Cada vez cobra más vigencia esa frase que ha circulado últimamente en las redes atribuyéndosela a Warren Buffet: “contrata a los mejores para que hagan lo que saben o contrata a los baratos para que les digas que es lo que tienen que hacer” o ¿tú que opinas?

Jorge Peralta

@japeraltag

www.innovaciondisruptiva.mx

@innovadisrup

El hábito de reinventarse en 10 puntos

La primera vez que escuche la palabra “reinventarse” fue hace 10 años y recuerdo bien que en ese entonces el autor sugería que aproximadamente cada 7 años las personas tenemos que reinventarnos porque debemos adecuarnos a las nuevas realidades para ser competitivos.

Hoy estoy convencido que estos lapsos de tiempo se están reduciendo y debemos mantenernos en “estado beta” porque es la única forma de mantenernos en cambio constante. No se trata de mantenernos sin estrategia clara y sin rumbo, sino más bien conservando la flexibilidad, no solo para mantenernos vigentes sino para ir por delante, haciendo propuestas nuevas, haciendo diferencia.

Estos días he estado de visita por Lima, Perú y me ha permitido corroborar que en Latinoamérica seguimos sufriendo de valorar nuestro talento, pensando que si viene del norte (EEUU) es mejor porque nosotros no somos capaces de construir propuestas originales, no nos damos permiso de confiar en nosotros mismos. Pero también con gusto he comprobado que la cultura emprendedora esta arraigando y crecimiento en nuestras regiones y que nos espera un futuro mejor.

Hoy quiero hablarte de esta necesidad que tiene el innovador de reinventarse, de estar en estado  beta, de estar buscando nuevos caminos para ofrecer valor a la sociedad, y como nos insiste mi buen amigo Jorge Zavala, a encontrar problemas relevantes que valga la pena intentar resolver, y para ello es necesario definir algunos puntos que nos sirvan como guía para no perdernos en este camino del cambio. Te propongo los siguientes:

1. Debemos aprender a vivir en incertidumbre, no sabemos que pasará mañana por la sencilla razón de que el futuro es incierto y la única forma de reducir esa incertidumbre es cuando nosotros mismos marcamos la ruta del cambio.
2.  Las nuevas generaciones tienen bases de conducta distintas, en cuando a prioridades, horarios, forma de organizarse, forma de comunicarse, motivarse, buscar propósitos, etc. Debemos comprender la convivencia que se da entre distintas generaciones y conciliar formas de organización.
3.  Mantenerse el día, en los últimos avances en nuestro quehacer profesional, no podemos anclarnos al conocimiento adquirido porque el avance es constante, el que se detiene se queda atrás. No perder el hambre de aprender y convertirnos en aprendices profesionales desarrollando con seriedad el hábito de estudio. 
4. Mantener la humildad, aún cuando los años y los golpes de la vida te den un nivel de autoridad con gente más joven. Hay temas en los que eres neófito.
5. Paciencia, para reconocer que hay temas que tardamos en aprender.
6. El líder debe estar a pendiente de la innovación, es una responsabilidad que se puede compartir, se puede delegar en parte, pero nunca abdicar de ella.
7. Toda persona tiene el potencial de aprender hasta que no demuestre lo contrario pero trata de rodearte de los mejores, sólo así darás pasos adelante cuando los demás te jalen y no tendrás dificultad de avanzar por jalar a los que no quieren avanzar.
8. La colaboración y la meritocracia mandan sobre la jerarquía.
9. Perder el miedo a fallar y a volver a empezar.
10. Debemos gestionar nuestras emociones y las del equipo para no fallar por miedo y para no tener miedo por fallar. 

Si cuidamos estos 10 puntos te mantendrás lejano de tu zona de confort y cuando comiences a entrar por descuido, tendrás posibilidades de no instalarte y de salir cuanto antes de ahí; de ese lugar donde difícilmente escapas si te dejas atrapar por el fantasma de “así estamos bien, llévatela con más calma”. Si permanentemente te mantienes lejos de ese lugar, podrás desarrollar el hábito de mantenerte en guardia, en estado beta, en crecimiento constante.

Reinventarse, un concepto muy sexy, con muy buena prensa, pero que cuesta y en ocasiones, mucho; o ¿tú que opinas?

Jorge Peralta

@japeraltag

www.innovaciondisruptiva.mx

@japeraltag