Hace unos días el dueño de una empresa me pidió que tuviera una
reunión con dos de sus directivos clave para definir sobre un problema grave
que la organización estaba sufriendo en la atención del cliente. Veíamos con
claridad que parte de la raíz del problema era la forma en que se habían
concentrado los procesos claves en una de las gerencias y que al convertirse en
juez y parte difícilmente podrían ver con claridad.
Dado que el origen del problema era un tema de estructura, el
equipo de trabajo consideró que convenía poner una estructura diferente en la
atención del problema, algo así como un swatteam que pudiera resolver la crisis
y al mismo tiempo demostrarle a toda la organización que era posible resolver
con un proceso distinto y no hacer “parches” al proceso actual.
Terminamos la reunión, todos quedamos convencidos de que así
convenía hacerlo, invitamos a los que estarían liderando ese swatteam y parecía
que todo iría muy bien. Nos despedimos, acordamos que uno de los directores
informaría al dueño del camino que habíamos elegido y aprovecharíamos un viaje
que haría fuera del país durante 10 días para analizar sus primeros resultados
y sacar las conclusiones. Regresé del viaje 10 días después, les marque para
ver como iban con el proceso de cambio y me contaron que los gerentes
involucrados se habían opuesto al cambio por los riesgos que eso implicaba y
decidieron poner recursos extras en sus estructuras para eliminar la crisis.
Nuestro proyecto se había quedado en standby y se mantienen (aunque en una
menor dimensión) los problemas de atención del cliente.
La razón fundamental fue que los anticuerpos del status quo
llegaron a tiempo para bloquear cualquier cambio de fondo porque ponía en
“riesgo” la operación. Si eso sucede para un ajuste al modelo actual, ¿imagínate
lo que sucede en esa organización cuando se plantean nuevos productos o atender
nuevos mercados? Ni que decir cuando se hablan de otros negocios que estén
lejos del core del negocio.
Siempre son mejor vistos los proyectos que nos llevarán a reforzar
el core business, que nos llevarán a controlar mejor, los proyectos de
eficiencia que nos llevarán a lograr ahorros, lo cual esta estupendamente bien
porque muchas veces no solo son proyectos deseables sino también necesarios en
la organización, sin embargo todos esos proyectos, por buenos y rentables que
sean no nos protegen contra la obsolescencia de nuestro core business, contra
las transformaciones profundas que tiene nuestro cliente y por lo tanto el
mercado.
Sin embargo cuando los proyectos nos llevan a cambios profundos en
nuestra manera de trabajar, en los procesos clave, en los mercados atendidos o
nos ponen en nuevo core business que incluso pone en riesgo nuestra actividad,
eso nos llena de miedo y preferimos no cambiar, aún cuando para la organización
sea un tema no solo de beneficio sino de una estrategia que la ponga en una
mejor posición competitiva. En esos casos nos dejamos llevar, a mayo parte de
las veces, por el miedo, por la aversión al riesgo, por el temor a fallar.
La innovación siempre genera anticuerpos del status quo, algo así
como unas fuerzas internas que van al ataque de todo lo que se salga de lo que
esta previsto. El cambio genera inquietud, entre más radical sea el cambio
generará mayor inquietud, la inquietud genera incertidumbre, la incertidumbre
genera malestar, y si esta incertidumbre es muy grande genera miedo y el miedo
paraliza. Sin embargo el miedo no es algo malo, es una reacción natural que nos
avisa cuando algo se esta volviendo peligroso, pero cuando la subjetividad nos
gana podemos ver peligro en temas que afectan nuestra zona de confort pero que
son temas benéficos para la organización.
Preferimos crecer anclados al viejo paradigma, y querámoslo o no,
nuestro core business llegará tarde que temprano a la obsolescencia y si
nosotros no provocamos el cambio para mantenernos vigentes con los clientes,
otros lo harán por nosotros. Las empresas de los países desarrollados buscan
mercados que crezcan o que estén atrás que ellos en las ventajas tecnológicas,
requieren ser empresas globales porque sus poblaciones y economías no crecen al
ritmo que ellos desean.
Los directivos también tienen una gran confusión al querer innovar
y cambiar pero no quieren pagar el precio del cambio, a la mayoría le gusta
innovar “pero nada más tantito” en todo aquello que no los saque de su core
business. Y cuando se da la innovación la queremos sacar desde adentro, desde
los que tienen experiencia, pero que en ocasiones son los menos capacitados para
dar el cambio y no me refiero a las competencias técnicas sino sobre todo a las
que tienen que ver con las actitudes.
Para los proyectos nuevos se requiere sangre joven que no parta de
los viejos paradigmas, así como para los proyectos de eficiencia se requiere el
conocimiento y la experiencia del saber hacer para lograrlo. Luego entonces los
equipos directivos de las organizaciones deben decidir como repartir su
talento, como diseñar y conducir sus distintos proyectos, cuantos recursos
emplear en unos y en otros.
Si un directivo o cabeza de una organización no descubre que el
crecimiento lo podrá dar en distintas direcciones: el de las eficiencias, en el
del crecimiento y en el de la búsqueda de nuevas oportunidades adicionales al
core business acabará confundido y su equipo también, lo que provocará que
prefieran refugiarse en los conocido y no quieran acercarse a romper sus
paradigmas. Ten cuidado porque los anticuerpos del status quo pueden devorar
cualquier intención de cambio, cubiertos por al velo de la prudencia y de las
buenas intenciones. ¿Tú que opinas?
Jorge Peralta
@japeraltag
@innovadisrup
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