No hay innovación sin riesgo, pero nada más riesgoso que no innovar

Todavía no se inventa la innovación sin riesgo y entre más disruptiva sea más incertidumbre tendrá. Si no se tolera el riesgo ni la incertidumbre lo mejor es no meterse por temas de innovación porque se terminará con una innovación tan poco relevante que será un esfuerzo sin fruto.

En muchas organizaciones se suele tranquilizar la conciencia introduciendo algún programa o capacitación que este relacionado con cambio e innovación; en otras ocasiones el concepto de transformación digital parece abarcarlo todo, tanto los temas de eficiencia operativa como los relacionados con la experiencia del cliente. Cualquier cantidad de proyectos de software ocupan una gran cantidad de esfuerzo en las organizaciones.

Para muchas personas innovación y tecnología son casi sinónimos, como si no pudiéramos hablar de innovación sin tecnología, y como si toda tecnología fuera innovación; pues no, existe una importante confusión conceptual porque no siempre tecnología, innovación y transformación digital van de la mano, se necesita una reflexión y una definición clara del ¿Para qué?

Las modas invaden todas las organizaciones y hoy el mundo atraviesa por una moda de la innovación y la transformación digital, todo mundo habla del tema pero no todos tienen claridad en qué es lo que van a lograr con esos proyectos, muchas veces no existe una estrategia definida y por esa razón, cuando las cosas no van bien, lo más fácil es decir: “el sistema no funciona, o el sistema no se adapta exactamente a lo que queremos”, o alguna otra razón sin tanta razón. No es prudente hablar de tecnología sin definir previamente el para qué de la tecnología ¿Cuál es el propósito? ¿Qué buscamos? ¿Qué se espera del proyecto? ¿Hacia dónde irá la organización que este proyecto se vuelve clave?

No sabemos que pasará en el futuro, lo único que sabemos ahora es que la forma de hacer dinero esta cambiando y que corremos el riesgo de volvernos una organización con un modelo de negocio caduco, porque los modelos caducan y cada vez lo hacen más rápido. El futuro esta lleno de incertidumbre y debemos considerar ese elemento en la ecuación, y aún así debemos arrancar proyectos que nos permitan actualizar permanentemente la oferta y la forma en la que generamos valor.

Este cambio, esta nueva lógica no debe quedarse solamente en los que dirigen y los que hacen cabeza, pero sin su convencimiento tampoco se llega a ningún lado. Sin el convencimiento de los directivos de una organización no están comprometidos los proyectos de cambio se mueren o se vuelven cosméticos, no tienen impacto en el resultado o se convierten en un distractor que tampoco ofrece resultados. El cambio debe ser acompañado, dirigido y liderado por la dirección, y eso se ve en la prioridad que se le da desde dirección al descubrimiento de nuevas oportunidades.

“Obras son amores y no buenas razones”, si los proyectos de innovación no tienen prioridad para la dirección terminarán siendo devorados por la operación que absorbe todas las capacidades disponibles sino existe directriz en contrario. La agenda es el vivo reflejo de la relevancia de los temas, sino hay tiempo para innovar, los proyectos tardarán una eternidad y será una manifestación de que no son prioridad.

Todos quisieran proyectos que tuvieran 100% posibilidades de éxito, que no consumieran recursos, que no distrajeran de la operación cotidiana, pero cuando se trata de proyectos de impacto esas condiciones son imposibles. No existe innovación sin riesgo, sin la incertidumbre de lo que pueda suceder en su diseño e implementación; los únicos proyectos sin riesgo ni incertidumbre no son innovadores.

Se supone que la mayor tarea que tiene un directivo es la de decidir, tomar decisiones sobre una gran cantidad de cuestiones, entre más relevante es la decisión, más importante es su participación. El problema esta en que cuando las organizaciones crecen, esa toma de decisiones debe ser compartida, simplemente por un tema de agenda, las horas del día no permiten estar en todos los frentes ni tampoco se puede estar todo el tiempo, por esa razón se arman las estructuras y se comienza con el proceso de delegar, reservando aquellas decisiones que son relevantes, principalmente las que tienen que ver con el futuro y con los puntos clave de la organización.

En algunos casos, cada que hay decisiones de riesgo se hace uso de la burocracia interna para retrasar la toma de decisiones, se forman comités para hacer más seguras las decisiones, pero terminan siendo igual de inseguras y tardadas. Esos personajes que si jugaran una quiniela le apostarían podrían triples para tener la seguridad de acertar. Ese tipo de directivos que prefiere no decidir a equivocarse, esos que prefieren la mediocridad que la posibilidad del error. Temo decirles que no hay avance sin decisión y la decisión tiene el riesgo del error. La vida del directivo no es fácil, pero ganar lo que suelen ganar implica ciertos riesgos y ciertas responsabilidades.

¿Habrá algo más relevante que tomar decisiones sobre el futuro y sobre la forma en la que una empresa genera su rentabilidad? Si eso es cierto me surgen algunas preguntas adicionales:

¿Por qué algunos dueños o CEO´s delegan las decisiones de innovación? ¿No serán relevantes para el futuro? ¿Serán al menos igual de relevantes que los temas clave de la operación?

¿Por qué los temas de más riesgo se postergan para cuando existen riesgos reales de perder lo ganado? 

¿Por qué razón cuando la empresa tiene éxito es más difícil impulsar proyectos de innovación?

No existe innovación sin riesgo, no hay momentos ideales para hacer innovación, sin dedicarle tiempo, recursos y sin ponerlo en las prioridades, la innovación se puede postergar indefinidamente y nada hay más riesgoso que no innovar.

Jorge Peralta

@japeraltag

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¡Ama la incomodidad, no huyas de ella!

Es usual que en tiempos de cambio queramos asegurar lo que en el pasado nos ha funcionado bien, a repetir las mejores prácticas a retomar lo que nos ha dado buenos resultados. Sin embargo, un resultado empresarial tiene muchas variables combinadas, tanto externas como internas.

Por ejemplo, en una época de recesión económica el impulso al consumo se limita, pero ante una crisis de abasto, el consumo crecer artificialmente por temor; ese tipo de ejemplos nada tienen que ver con nuestros procesos internos sino con el entorno y su afectación al comportamiento de los clientes. Lo mismo sucede de forma interna, las personas que atienden clientes pueden tener un día difícil en casa y ser menos amables que de costumbre, o bien nuestro vendedor estrella tiene una incapacidad médica y no podrá realizar su tarea como usualmente lo venía haciendo. Como se puede ver el resultado de la gestión de una organización tiene una gran cantidad de variables que se combinan y no siempre son bien identificadas.

Querer controlar desde un tablero con datos del pasado nos podría dar luces del desempeño de las variables críticas, ¡pero después de que sucedan!  y proponer cambios no suele ser tan ágil, sobre todo cuando se mueven variables que no tenemos contraladas.

Así que junto con los tableros de control se requiere de una mirada más aguda de quien dirige, que le permita observar casi en forma simultánea la ejecución y el descubrimiento. El tablero le sirve a quien dirige para la ejecución, pero requiere un nuevo tablero para el descubrimiento, pero no con datos del pasado sino con indicios de lo que va viendo en el camino, captando señales que los demás no verán con facilidad porque se necesita una "retina" experta para que esas señales serán traducidas a insights.

Sin embargo, esa posición incómoda a muchos directivos les molesta, quisieran tener todo bajo control, no nos sentimos cómodos con la incertidumbre, pero en la realidad ya estamos inmersos en ella, querámoslo o no. Vivimos en una realidad con mercados cambiantes, tan cambiantes que los ciclos de vida de los productos se han acortado, las temporadas tradicionales del consumo se han borrado, nos movemos a una velocidad de vértigo.

Buscar la incomodidad de forma voluntaria te pone mentalmente más preparado para pensar, para descubrir, para leer antes que los demás hacia donde van las tendencias. Cada uno debe estar metido en su negocio y no esperar a que en una reunión del sector nos entreguen un estudio de mercado que cuando lo tengamos impreso en nuestro escritorio ya iremos mucho muy tarde. Necesitamos lo que nos demás no han visto todavía, lo que nuestros clientes todavía no se atreven a descubrir que necesitan y que podemos ir por delante si nos ponemos en sus zapatos.

Necesitamos ser empáticos con nuestros clientes, debemos conocer lo que pasa en otros mercados, debemos conocer quien nos puede sustituir en el gusto de cualquier cliente, o los que nos pueden “robar” a cualquiera de nuestros colaboradores. ¡Debemos estar alertas! ¡incomodos!!! Porque cuando te acomodas y comienzas a pensar en el confort y en cómo trabajar menos las oportunidades pasan de largo y sin avisar.

Así que el mejor “mood” cuando te toda dirigir una organización es permanecer incómodo para estar alerta y dar pasos antes que nadie. Sé muy bien que a muchos Millenialns este post los va a incomodar, porque buscan de forma permanente y con esmero la comodidad, disfrutar el camino; yo les diría disfrútenlo, pero no desde la comodidad sino desde la incomodidad, acostúmbrense a vivir incómodos y encuéntrenle el sabor disfrutando de ella.

Ya lo decía Shakespeare: "Dulces son los frutos de la adversidad", así como genialmente Karla Souza lo cita en una famosa  Charla TED del 2015.

Animate a ponerte metas grandes, la incomodidad es un buen camino.

Jorge Peralta

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Luchar hasta el final

El futbol es el asunto más importante de los menos importantes y cada seis meses nos emocionamos con la final de futbol mexicano. Para muchos, el futbol es un distractor de los grandes problemas nacionales, sin embargo es un reflejo de nuestra sociedad, con todas sus virtudes y con todos sus vicios.

Me impresiona siempre la gran afición de Tigres, siempre apoyando a su equipo, aún cuando parecía todo perdido. Una gran enseñanza la que nos ha dado ese equipo, faltaba un minuto para que todo terminara y no bajaron los brazos, ni el equipo ni su afición.

El último minuto también cuenta, también tiene 60 segundos, y hay que pelear hasta el final. No hay que dejar de luchar, en ninguna circunstancia, dar un extra, dar lo último y es en esos momentos donde sale a relucir el carácter y los liderazgos.

Algunos detalles que creo que vale la pena recordar:

1. El portero de Tigres paso varios minutos casi desde el medio campo impulsando a su equipo.
2. El estadio no dejó de apoyar en ningún minuto.
3. El capitán del equipo que resultó derrotado se hizo expulsar en un momento crítico, abriendo la puerta a que Tigres se levantara.
4. No se dejaron derrotar aún cuando ya estaba todo casi perdido.
5. En el momento crítico, algunos jugadores dieron su último esfuerzo y otros se hicieron pequeños.
6. Se podía esperar que algunos jugadores del equipo perdedor estuvieran desmotivados al saber que no continuarían en el equipo.
7. Los cambios en un equipo no se pueden hacer cuando todavía estás en competencia, la directiva rompió a su propio equipo antes de terminar el torneo.
8. El estadio peso en los penales, hicieron su parte.

La selección de futbol de un país, es reflejo de su mentalidad, en la historia la selección mexicana de futbol ha perdido siempre en los momentos críticos, cuando es necesario sacar el carácter y dar el extra no se ha dado un paso adelante para sacar la victoria. El nivel de competencia irá permeando en los jugadores nacionales y poco a poco permearán en la selección.

El futbol es un deporte en el que lo económico pesa mucho, los equipos que son campeones casi siempre traen grandes inversiones detrás, pero no solo eso, se requiere una combinación de talento, liderazgos, circunstancias, ambiente, etc. Los triunfadores logran sacar siempre el provecho de lo que tienen a su alcance para alinear los demás factores a su favor.

El equipo perdedor se rompió por culpa de sus propios directivos al tratar mal a sus figuras antes de terminar el torneo, no es conveniente romper a un equipo desde su cabeza.

Mucho que aprender de cómo se puede ganar una competencia, mucho que aprender de no dejar de luchar, mucho que aprender de cómo se gana y también de cómo se pierde. Ni las victorias ni las derrotas son para siempre y en ambos casos se puede aprender para crecer. Lo único que no se puede dejar de hacer es luchar hasta el final.

Jorge Peralta

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Los recortes no seducen a ningún cliente

El viejo management, el que se centraba en la planificación y el control parecen insuficientes para los nuevos tiempos. Cuando los números no son los adecuados, casi siempre la iniciativa de bajar gastos como una buena fórmula para mantener un endeble equilibrio. Por sentido común se trata de una medida obligada, sin embargo, en más de una ocasión, esto es sólo una aspirina; seguramente en muy poco tiempo esos recortes no serán suficientes y habrá que ir por uno nuevo.

Las consecuencias de los recortes presupuestales no tienen su efecto solo en las cuentas de la empresa sino también en el estado de ánimo de la organización, nadie quiere moverse ni intentar nada nuevo porque los recortes afectan el día a día de la organización. Los recortes podrán ser una muy buena idea de corto plazo pero si no van acompañadas de otras medidas casi siempre son insuficientes.

De lo que podemos estar seguros, es que esos recortes no lograrán una nueva ola de aceptación por parte de los clientes. A los clientes les importa un rábano tus recortes, ellos lo que quieren es un mejor servicio, un mejor precio, productos y servicios de mejor calidad, un mejor tiempo de entrega. Al cliente no le interesan tus recortes.

Cuando esos recortes también llegan a las áreas comerciales, el mensaje que se suele dar a los clientes, es con frecuencia negativo, y el cliente se pregunta: “¿estarán pasando por dificultades?” En ocasiones no tenemos alternativa, los recortes son necesarios cuando son necesarios, sin embargo no podemos quedarnos con esa receta, conviene siempre combinarla con una visión más alta y pensar como se pueden generar más ingresos porque de otra forma nos pasará lo que al perro de la tía Cleta:

“Ya que se estaba acostumbrando a no comer, se murió…”

El control de costos sirve para flotar el barco y para sostener la situación pero no llevan la organización y el crecimiento. La fórmula del crecimiento pasa necesariamente por acciones que tienen un poco más de riesgo, pasan necesariamente por la innovación.

En algunas empresas, los jefes se pierden ante ese tipo de decisiones, con frecuencia confunden la innovación con la mejora continua. La mejora continua es más amable, es irresistible, todo mundo la ama porque no significa un cambio de paradigma, no nos obliga a pensar diferente sino sólo hacer mejor lo que ya hacemos. Todos las mejoras que están a nuestro alcance hay que hacerlas pero en muchos casos no es suficiente.

Innovar es un cambio más profundo, cuesta y aún cuando el mercado de muestras de agotamiento, es más común adecuar la estructura interna de la empresa a una realidad de la que se intenta sobrevivir. Es más fácil ir por la mejora continua que montarse en un nuevo tren de construir una realidad distinta que ponga a la organización en el corazón y preferencia del cliente.

Construir una nueva propuesta de valor no es fácil, implica riesgos, los cuáles no siempre son fáciles de digerir y siempre existe la tentación de aplicar recetas viejas, aquellas que en un pasado dieron resultado. Los jefes quieren pero la complejidad de su organización les impide cambiar ágilmente y los miedos de perder la seguridad adquirida en ocasiones los paraliza.

Muchas organizaciones están sumergidas en un escenario de complejidad, donde el control es la premisa más importante, estructuras montadas alrededor de la protección, de todo lo que pueda afectar: Empleados, gobierno, competidores y aunque no lo creas también de los clientes. Es esa complejidad la que no permite pensar en sencillo, de ponerse en los zapatos del cliente para entender que ya tiene otros problemas distintos y formas nuevas que los lleven a repensar si quiere continuar con nosotros o no. Si esas organizaciones no salen de su complejidad no les auguro mucho tiempo de vida.

Algunos de los jefes que tendrían el deber de tomar decisión sobre el cambio ven la innovación como una función más, y como es un tema que les incomoda, prefieren delegarlo, así como la contabilidad o las ventas, que “alguien” se encargue de la innovación y que vaya viendo todo aquello que se pueda hacer sin “dinero” y “sin riesgo”. Mientras ellos no se involucren en el tema, la innovación será un tema más, al que hay que buscarle un rincón en la organización pero no forma parte de su ADN.

Innovar tiene sus riesgos, pero no innovar los tiene aún mayores.

Jorge Peralta

@japeraltag

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