Todavía no se inventa la innovación sin riesgo y entre más disruptiva sea más incertidumbre tendrá. Si no se tolera el riesgo ni la incertidumbre lo mejor es no meterse por temas de innovación porque se terminará con una innovación tan poco relevante que será un esfuerzo sin fruto.
En muchas organizaciones se suele tranquilizar la conciencia introduciendo algún programa o capacitación que este relacionado con cambio e innovación; en otras ocasiones el concepto de transformación digital parece abarcarlo todo, tanto los temas de eficiencia operativa como los relacionados con la experiencia del cliente. Cualquier cantidad de proyectos de software ocupan una gran cantidad de esfuerzo en las organizaciones.
Para muchas personas innovación y tecnología son casi sinónimos, como si no pudiéramos hablar de innovación sin tecnología, y como si toda tecnología fuera innovación; pues no, existe una importante confusión conceptual porque no siempre tecnología, innovación y transformación digital van de la mano, se necesita una reflexión y una definición clara del ¿Para qué?
Las modas invaden todas las organizaciones y hoy el mundo atraviesa por una moda de la innovación y la transformación digital, todo mundo habla del tema pero no todos tienen claridad en qué es lo que van a lograr con esos proyectos, muchas veces no existe una estrategia definida y por esa razón, cuando las cosas no van bien, lo más fácil es decir: “el sistema no funciona, o el sistema no se adapta exactamente a lo que queremos”, o alguna otra razón sin tanta razón. No es prudente hablar de tecnología sin definir previamente el para qué de la tecnología ¿Cuál es el propósito? ¿Qué buscamos? ¿Qué se espera del proyecto? ¿Hacia dónde irá la organización que este proyecto se vuelve clave?
No sabemos que pasará en el futuro, lo único que sabemos ahora es que la forma de hacer dinero esta cambiando y que corremos el riesgo de volvernos una organización con un modelo de negocio caduco, porque los modelos caducan y cada vez lo hacen más rápido. El futuro esta lleno de incertidumbre y debemos considerar ese elemento en la ecuación, y aún así debemos arrancar proyectos que nos permitan actualizar permanentemente la oferta y la forma en la que generamos valor.
Este cambio, esta nueva lógica no debe quedarse solamente en los que dirigen y los que hacen cabeza, pero sin su convencimiento tampoco se llega a ningún lado. Sin el convencimiento de los directivos de una organización no están comprometidos los proyectos de cambio se mueren o se vuelven cosméticos, no tienen impacto en el resultado o se convierten en un distractor que tampoco ofrece resultados. El cambio debe ser acompañado, dirigido y liderado por la dirección, y eso se ve en la prioridad que se le da desde dirección al descubrimiento de nuevas oportunidades.
“Obras son amores y no buenas razones”, si los proyectos de innovación no tienen prioridad para la dirección terminarán siendo devorados por la operación que absorbe todas las capacidades disponibles sino existe directriz en contrario. La agenda es el vivo reflejo de la relevancia de los temas, sino hay tiempo para innovar, los proyectos tardarán una eternidad y será una manifestación de que no son prioridad.
Todos quisieran proyectos que tuvieran 100% posibilidades de éxito, que no consumieran recursos, que no distrajeran de la operación cotidiana, pero cuando se trata de proyectos de impacto esas condiciones son imposibles. No existe innovación sin riesgo, sin la incertidumbre de lo que pueda suceder en su diseño e implementación; los únicos proyectos sin riesgo ni incertidumbre no son innovadores.
Se supone que la mayor tarea que tiene un directivo es la de decidir, tomar decisiones sobre una gran cantidad de cuestiones, entre más relevante es la decisión, más importante es su participación. El problema esta en que cuando las organizaciones crecen, esa toma de decisiones debe ser compartida, simplemente por un tema de agenda, las horas del día no permiten estar en todos los frentes ni tampoco se puede estar todo el tiempo, por esa razón se arman las estructuras y se comienza con el proceso de delegar, reservando aquellas decisiones que son relevantes, principalmente las que tienen que ver con el futuro y con los puntos clave de la organización.
En algunos casos, cada que hay decisiones de riesgo se hace uso de la burocracia interna para retrasar la toma de decisiones, se forman comités para hacer más seguras las decisiones, pero terminan siendo igual de inseguras y tardadas. Esos personajes que si jugaran una quiniela le apostarían podrían triples para tener la seguridad de acertar. Ese tipo de directivos que prefiere no decidir a equivocarse, esos que prefieren la mediocridad que la posibilidad del error. Temo decirles que no hay avance sin decisión y la decisión tiene el riesgo del error. La vida del directivo no es fácil, pero ganar lo que suelen ganar implica ciertos riesgos y ciertas responsabilidades.
¿Habrá algo más relevante que tomar decisiones sobre el futuro y sobre la forma en la que una empresa genera su rentabilidad? Si eso es cierto me surgen algunas preguntas adicionales:
¿Por qué algunos dueños o CEO´s delegan las decisiones de innovación? ¿No serán relevantes para el futuro? ¿Serán al menos igual de relevantes que los temas clave de la operación?
¿Por qué los temas de más riesgo se postergan para cuando existen riesgos reales de perder lo ganado?
¿Por qué razón cuando la empresa tiene éxito es más difícil impulsar proyectos de innovación?
No existe innovación sin riesgo, no hay momentos ideales para hacer innovación, sin dedicarle tiempo, recursos y sin ponerlo en las prioridades, la innovación se puede postergar indefinidamente y nada hay más riesgoso que no innovar.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
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