Deja de sentirte experto, permite que la realidad te hable

Hoy que tenemos la certeza de que no estamos en un tiempo de bonanza en la economía; no podemos confiar en que la inercia del crecimiento económico nos lleve, de forma natural, a cumplir las metas que nos hemos propuesto. Ante esta situación debemos proponer nuevas formas para crecer, de otra forma, mantener una actitud pasiva o de continuidad llevará a que otros jugadores del sector nos ganen la partida o al menos a que limitemos nuestras posibilidades de avanzar con las metas propuestas.

Tampoco es buena idea reducir las metas, significaría pactar con el conformismo, más bien convendría entrar en un nuevo proceso que permitan encontrar nuevas vías para llegar a las metas previstas. En el fondo no nos importa acertar o no a las metas sino de crecer la rentabilidad y la participación de mercado, algo que buscan todas las empresas de una u otra forma. 

Algunos dirán que hay que se realistas y si atravesamos por un mal año, no queda más remedio que reducir los gastos y aguantar. Es un camino que tal vez nos veamos obligados a tomar, pero si apenas estamos en la fase de preparación ¿No habrá que intentar otras alternativas?, ¿No cabría un plan más audaz? Por ejemplo: ¿Lanzar una nueva línea de negocio o ir por un nuevo mercado?

Es en estos momentos, seguir por el camino tradicional y dedicar todo el tiempo a operar el negocio actual es lo menos adecuado; sino sacamos tiempo para pensar en el futuro y reflexionar en cómo vamos a lograr el crecimiento pactado, no llegaremos a ningún resultado favorable. Por más que presiones a tu equipo, el momento no necesita más esfuerzo, requiere cambio de estrategia y eso no lo puede hacer nadie más que tu.

De forma tradicional las empresas están centradas en el producto (product-centric) y sus retos son principalmente ¿cómo vender más?, ¿Cómo hacerlo mejor?, ¿Cómo vender más barato porque el competidor ya bajó los precios? En resumen, los retos están puestos en cómo ejecutar mejor, pero si el modelo ya no da, si las variables han cambiado sustancialmente, es momento de pensar de nuevo, es el turno de replantearse nuevos objetivos y de revisar la estrategia. No es momento sólo de ejecutar mejor sino de pensar de nuevo.

No habrá resultados nuevos sino hay una nueva estrategia, la inercia del crecimiento de la economía en 2019 no permitirá llegar a los resultados esperados y se hace necesario replantear el escenario para armar un plan diferente. Ese plan se traducirá en proyectos y esos proyectos requieren un desarrollo eficaz que permita orquestarse cuanto antes. Ya estamos en mayo, ha pasado el primer tercio del año y tenemos poco margen de maniobra para replantear el segundo semestre y que las acciones tengan un impacto dentro de 2019.

Es muy conveniente que estos proyectos nuevos sean planteados desde un esquema centrado en los usuarios (customer-centric) para entender lo que mueve a los usuarios en sus decisiones de consumo: ¿Qué quieren? ¿Qué buscan? ¿Qué necesitan? ¿Cómo lo resuelven hoy? ¿Cuál es su ocasión de compra? ¿Dónde lo compran? ¿Cada cuándo? ¿Cuánto pagan?, etc., más aún en aquellas cosas que no saben expresar con claridad. Uno de los métodos más populares para entender al cliente y sus motivaciones a través de insights es Design Thinking.

Esa actitud de descubrimiento es esencialmente distinta a la de operación del día a día, y es ahí donde los directivos requieren más foco y dedicación en este momento. Se trata, no de ir más rápido sino de repensar el plan, tener un nuevo rumbo, contar con una nueva meta, diseñar una propuesta nueva, ir por mercados en los que no se participaba, etc.

Descubrir y ejecutar son parte esencial de la labor directiva y de quien hace cabeza en una organización, pero no siempre pueden hacerse de forma simultánea y en ocasiones no es posible hacerlo a través de las mismas personas, porque sencillamente la acción tiene preponderancia sobre la reflexión en nuestra agenda. Equipos en los que recaiga el peso de la rentabilidad actual y de la eficiencia operativa diferenciados de equipos que tengan la responsabilidad de descubrir las nuevas oportunidades es lo que permitirá que una empresa pueda avanzar con nuevas propuestas en el momento actual. Las organizaciones que logran ese doble foco se conocen como Organizaciones ambidiestras.

Si no somos capaces de despegarnos un momento de la ejecución veremos como, a pesar de una ejecución eficaz, nuestro modelo de negocio se irá agotando paulatinamente hasta sorprendernos cuando nos demos cuenta que hemos dejado un espacio vacío en la mente de los clientes y dejando la puerta abierta para que alguien más gane su preferencia. 

Si no somos capaces de entender que estamos ante un cambio de grandes dimensiones en el management de empresa comenzaremos una ruta de muerte lenta. Estamos a muy poco de lograrlo todo si hacemos lo que esta a nuestro alcance para avanzar. En ocasiones los retos más importantes de tu organización no solamente están en el mercado, ni siquiera en los competidores ni en el desempeño de la economía; los retos más relevantes están en tu forma de dirigir la organización y el camino que sigues para descubrir nuevas oportunidades. 

Deja de sentirte experto, permite que la realidad te hable, descubrirla puede ser el reto más importante de cualquier persona que tenga el deber de dirigir cualquier organización.

Jorge Peralta

@japeraltag

www.idearialab.com

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Métricas para asegurar el avance de proyectos

Los emprendedores solemos enamorarnos de nuestras ideas y no ver la realidad tal y como es. Como cualquier estado de enamoramiento nos volvemos demasiado optimistas respecto a los avances de nuestros proyectos y perdemos objetividad. Por esta razón es conveniente tener un esquema sencillo de usar, que nos facilite ciertos criterios de avance que nos ayuden a despersonalizar un poco el tema y darle objetividad.

Los proyectos podrían definirse en 5etapas:

1.    Identificar los retos por resolver directamente desde los usuarios y valorar su relevancia. Nada más triste que dedicarle tiempo a resolver retos irrelevantes o inexistentes.

2.    Diseñar una propuesta que resuelva los retos planteados (factibilidad)

3.    Diseñar una propuesta que cumpla con los deseos de los usuarios, aún aquellos que no son capaces de expresar con claridad (deseabilidad)

4.    Contar con un modelo de negocio que permita beneficios (viabilidad)

5.    Desarrollar un modelo que permita el crecimiento.

Para el punto 1) convendrá realizar una investigación de usuarios seria que permita validar que los temas son relevantes. Para esta etapa exploratoria, las entrevistas pueden ser de mucha ayuda porque apenas se esta comprendiendo el problema para decidir si vale la pena avanzar o no.

Existe un modelo de méticas (AARRR Métrics) creado por Dave McClure que sirve principalmente para analizar las etapas de desarrollo de startups tecnológicas pero que bien podría servir para proyectos de diferente naturaleza porque parte de un principio lógico extrapolable.

Superado el punto 1), requerirá profundizar para diseñar una solución adecuada a las necesidades y deseos de los usuarios; no basta con resolver la funcionalidad (2) sino también la deseabilidad (3). Para validar estos dos puntos convendrá ponerse indicadores para validar el deseo real para resolver el reto con nuestra propuesta; la respuesta que debemos buscar es simple de plantear, pero compleja de validar: ¿Las personas quieren nuestra solución si o no?

Activación, que las personas quieran nuestra solución

Retención, ¡Que después de una primera prueba sigan queriendo!! Nada mejor que esta para validar que no fue sólo una forma de “quedar bien” con sesgo de cortesía, sino que de verdad quieren.

La prueba de fuego es pasar el punto 3) al 4), no se trata sólo de que quieran sino de que paguen, si hay una Monetizacióny siguen contentos es que se valida por un lado el modelo comercial, porque ya se realizaron ventas reales y comprobamos la factibilidad operativa, se puede entregar la promesa, no es sólo un buen deseo.

Superar una primera prueba validación real es algo evidentemente extraordinario, pero no es tiempo de cantar victoria, existen muchos ejemplos de propuestas estupendas en las que no se logra un modelo con posibilidades de crecimiento, sino es así será algo que no genere una rentabilidad adecuada, a no ser, de que hablemos de temas como el arte, donde cada piza es única y no hay replicación.

Si se logra un esquema para adquirir clientes de forma constante y que ellos mismos ofrezcan referencias, estaremos ante un modelo que tiene posibilidades de crecer trayendo como consecuencia posibilidades de mayores ingresos.

Medir lo adecuado en cada etapa, permitirá ir poniendo pies firmes en una, no dejarse llevar por la emoción y validar directamente de los usuarios, así estar con mayor seguridad de que el proyecto no me gusta sólo a mi, sino que tiene posibilidades reales.

Jorge Peralta

@japeraltag

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Las empresas mueren de diabetes, no de paros cardiacos.

Los modelos de negocio caducan y si no se hacen serios esfuerzos por renovar continuamente la oferta y la forma en la que se opera una organización, se ha comenzado el camino de la muerte lenta. Si en algún momento la innovación era algo opcional, en una época de tantos cambios, es algo necesario para cualquier organización: Poner el futuro en la agenda presente.

Las organizaciones pocas veces se mueren por hechos puntuales y de forma intempestiva, casi siempre pasan por un proceso de deterioro en el que cuesta trabajo dar lectura correcta a los síntomas, se comienza por buscar culpables: que si la competencia desleal, que si el cambio de gobierno, que si la transformación tecnológica, que si el tipo de cambio, que si los chinos, etc.; justo a eso me refiero cuando comento que las empresas se mueren lentamente haciendo la analogía con la diabetes.

La realidad es que, aunque todas esas causas de crisis pueden ser ciertas, si desde la cabeza de la organización no se corren ciertos riesgos en ir renovándose cuando la empresa funciona correctamente, cuando lleguen los momentos difíciles será demasiado tarde.

Los síntomas están ahí: falta de crecimiento, disminución del margen bruto, pérdida de clientes, pérdida de participación de mercado, rotación de personal clave, incremento de pasivos con proveedores, bancos o fisco. Puede ser una de ellas o la combinación de algunas, sin embargo, cuando los síntomas aparecen significa que la enfermedad ya ha llegado con anterioridad, pero no se ha querido reconocer.

La mayor parte de las causas son internas, el enemigo se encuentra dentro, y ese enemigo es la mediocridad, esa autocomplacencia que raya en indolencia o arrogancia y que se traduce de forma concreta en la agenda y el presupuesto: cuando las prioridades no están enfocadas a la empresa ni centradas en el cliente, sino se han puesto en la burocracia. Comienza con detalles, pero poco a poco se va perdiendo el control.

Creer que los éxitos del pasado se van a perpetuar y que la posición en el mercado, así como el poder de su marca serán eternos. De ordinario, cuando eso pasa y los clientes perciben que han pasado a segundo término, ellos comienzan a buscar opciones sin avisar, y cuando encuentren otra opción mejor se irán sigilosamente. Cuando las burocracias soberbias reflexionan, esos clientes se han ido desde hace varios meses sin que nadie lo note.

Las organizaciones se autodestruyen y no en pocas ocasiones los desastres comienzan desde la cabeza, desde quien tiene el liderazgo, porque, así como la inspiración jala a la organización más allá del organigrama, con la degradación funciona igual. Cuando los directores han perdido la brújula, la organización entera la pierde paulatinamente y la brújula se pierde cuando la agenda y el presupuesto no están centrados en lo importante, cuando la forma lidera sobre el fondo, cuando la burocracia esta por encima del cliente.

Un síntoma que deja ver si se ha perdido la centralidad con el cliente es cuando comienzan a regatear esfuerzos por dar al cliente más de lo pactado, y es ahí cuando debemos transmitir a todos en el equipo que lo mejor es dar “liebre por gato”; si, dar más allá de lo que esperan, sorprenderlos, arrancarles una sonrisa y un gracias…

El mejor momento para visualizar el futuro es cuando buenos resultados están ahí. Tener dinero en caja es una gran palanca para hacer muchas cosas, pero también es una tentación y es en ese momento cuando se comenten los peores errores, porque se piensa en la inmediatez y no en el futuro, porque surgen ideas como la de comprar activos no productivos que desde el punto de vista financiero pueden resultar convenientes pero que en el fondo restan flexibilidad y llevan a perder el foco. 

El mejor momento para buscar nuevas líneas de negocio es cuando tienes las posibilidades de fracasar sin que suceda nada grave.

Darse tiempo para pensar, darse tiempo para delinear una estrategia donde el futuro, más que esperase, se provoque construyendo nuevas oportunidades, ahí donde otros ven sólo riesgos. Esa es la verdadera y única labor no delegable que sólo puede hacer un buen CEO, definir estrategia y poner los medios para implementarla con éxito. Decidir sobre nuevos proyectos y ponderar su riesgo permitirá poner en marcha planes para lograr ese futuro elegido y mantener a la empresa en esa sana tensión que dan las metas ambiciosas. Como ya lo escribíamos anteriormente en este espacio, recordemos que las metas mediocres no inspiran a nadie

También es labor del CEO no permitir que la arrogancia se vuelva parte del ADN de la organización, porque se trata de un cáncer que fecunda muy rápido y que acelera el paso para llegar a la zona de confort y que pone a la organización en el esquema de la muerte lenta, sus causas: la arrogancia y la falta de innovación.

Jorge Peralta

@japeraltag

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