Métricas para asegurar el avance de proyectos

Los emprendedores solemos enamorarnos de nuestras ideas y no ver la realidad tal y como es. Como cualquier estado de enamoramiento nos volvemos demasiado optimistas respecto a los avances de nuestros proyectos y perdemos objetividad. Por esta razón es conveniente tener un esquema sencillo de usar, que nos facilite ciertos criterios de avance que nos ayuden a despersonalizar un poco el tema y darle objetividad.

Los proyectos podrían definirse en 5etapas:

1.    Identificar los retos por resolver directamente desde los usuarios y valorar su relevancia. Nada más triste que dedicarle tiempo a resolver retos irrelevantes o inexistentes.

2.    Diseñar una propuesta que resuelva los retos planteados (factibilidad)

3.    Diseñar una propuesta que cumpla con los deseos de los usuarios, aún aquellos que no son capaces de expresar con claridad (deseabilidad)

4.    Contar con un modelo de negocio que permita beneficios (viabilidad)

5.    Desarrollar un modelo que permita el crecimiento.

Para el punto 1) convendrá realizar una investigación de usuarios seria que permita validar que los temas son relevantes. Para esta etapa exploratoria, las entrevistas pueden ser de mucha ayuda porque apenas se esta comprendiendo el problema para decidir si vale la pena avanzar o no.

Existe un modelo de méticas (AARRR Métrics) creado por Dave McClure que sirve principalmente para analizar las etapas de desarrollo de startups tecnológicas pero que bien podría servir para proyectos de diferente naturaleza porque parte de un principio lógico extrapolable.

Superado el punto 1), requerirá profundizar para diseñar una solución adecuada a las necesidades y deseos de los usuarios; no basta con resolver la funcionalidad (2) sino también la deseabilidad (3). Para validar estos dos puntos convendrá ponerse indicadores para validar el deseo real para resolver el reto con nuestra propuesta; la respuesta que debemos buscar es simple de plantear, pero compleja de validar: ¿Las personas quieren nuestra solución si o no?

Activación, que las personas quieran nuestra solución

Retención, ¡Que después de una primera prueba sigan queriendo!! Nada mejor que esta para validar que no fue sólo una forma de “quedar bien” con sesgo de cortesía, sino que de verdad quieren.

La prueba de fuego es pasar el punto 3) al 4), no se trata sólo de que quieran sino de que paguen, si hay una Monetizacióny siguen contentos es que se valida por un lado el modelo comercial, porque ya se realizaron ventas reales y comprobamos la factibilidad operativa, se puede entregar la promesa, no es sólo un buen deseo.

Superar una primera prueba validación real es algo evidentemente extraordinario, pero no es tiempo de cantar victoria, existen muchos ejemplos de propuestas estupendas en las que no se logra un modelo con posibilidades de crecimiento, sino es así será algo que no genere una rentabilidad adecuada, a no ser, de que hablemos de temas como el arte, donde cada piza es única y no hay replicación.

Si se logra un esquema para adquirir clientes de forma constante y que ellos mismos ofrezcan referencias, estaremos ante un modelo que tiene posibilidades de crecer trayendo como consecuencia posibilidades de mayores ingresos.

Medir lo adecuado en cada etapa, permitirá ir poniendo pies firmes en una, no dejarse llevar por la emoción y validar directamente de los usuarios, así estar con mayor seguridad de que el proyecto no me gusta sólo a mi, sino que tiene posibilidades reales.

Jorge Peralta

@japeraltag

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¿Tus retos están a la altura de tu talento?

Una de las situaciones que más enriquece al hombre es la convicción del valor que genera su actividad, sino fuera de esta forma, tendría motivos suficientes para la frustración.

Sentirse útil, darse a los demás, aportar algo, puede ser dicho de distintas formas, pero en última instancia se trata de generar algo valioso; sin embargo, esa “valiosidad”, no la debe medir quien realiza la actividad sino los que reciben el beneficio.

La satisfacción por generar valor tiene un impacto importante en la actitud de las personas y su fundamento radica en dos variables que deben estar íntimamente conectadas, el reto al que se somete una persona y talento que tiene para enfrentarlo. Digo conectados porque el reto debe ir en la proporción al talento de la persona. 

A mayor reto se requiere más talento; si las personas atienden retos que están en sintonía con su talento provocará que la persona vuelque todo su interés y termine apasionado por su actividad, redundando en dar más allá de lo ordinario. Cuando las personas trabajan con retos sensiblemente menores a su talento terminarán en una actitud de apatía.

Hace algunos años, leyendo un artículo de un de mis gurús (Luis Huete) que hacía una reflexión sobre los retos de las personas talentosas tome un cuadro que busque simplificarlo para facilidad de mi entendimiento, e intentar explicar cómo el hecho de meterse en una zona de confort no depende exclusivamente del talento de las personas sino de los retos que se vayan poniendo.

En la medida en que una persona talentosa se va poniendo retos a su altura, el apasionamiento surge porque la persona tiende a dar lo mejor de sí; en cambio cuando una persona no se pone retos relevantes o acaba desempeñando una actividad que no lo reta suficientemente entra en la zona de relajación que lo meterá por un camino de rutina que es la puerta de entrada a la zona de confort.

Cuando una persona no tiene talento suficiente para el reto que se le está planteando, posiblemente entre en un estado de ansiedad que le impida dar su mejor versión; de la misma forma cuando escasea el talento y además no se proponen retos mínimos, las personas pueden entrar en un estado de apatía que los lleve a un estado de círculo vicioso del que no se saldrá hasta que no se haga consciente de ello.

¿Porqué será tan importante para las personas ponerse retos de acuerdo a su talento? Incluso si es posible elegir siempre convendrá ponerse retos por encima del talento para provocar un sano crecimiento; los retos siempre te llevan a más. El reto es un disparador del intelecto y de la emotividad que nos lleva a dar lo mejor de nosotros mismos, a superarnos, a avanzar siempre más allá; sin ellos se nos introduce el virus del conformismo que es el comienzo del envejecimiento del alma.

Seas quien seas, te dediques a lo que te dediques, tengas la edad que tengas, si no provocas que tu talento de lo mejor de sí a través de retos que lo hagan crecer terminarás metiéndote por caminos de mediocridad. Recordé aquel viejo de dicho que dice: “ si decides subir en bicicleta, si dejas de pedalear te caes”.

Siempre es buen momento para preguntarte si te estás poniendo retos a la altura de tu talento, de cuestionarte si tu actividad profesional te plantea los retos necesarios o bien si necesitas cambiar de actividad o reinventarte, o si no tienes otro remedio, ponerte un reto en una actividad lateral como un deporte o un hobbie. 

Ponerse retos siempre depende de ti.

Jorge Peralta

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¿Son útiles los post-its en el proceso de innovación?

Los post-its tienen el riesgo de convertirse en los juegos artificiales del proceso de innovación; son muy vistosos pero si no tienen en método que les de viabilidad como herramienta, su efecto es efímero, meramente visual. No obstante, es cada vez es más común su uso en las oficinas, en los talleres de innovación; se ven estupendamente bien en las paredes, impresiona a las visitas, pero si no se aplican de verdad son un simple instrumento decorativo.

Los post-its tienen la ventaja de que nos permiten equivocarnos sin culpa, si no nos parece bien una idea podemos deshacernos del post-it sin remordimiento, sin la culpa de cambiar de opinión. Si no usamos esta herramienta corremos el riesgo de aferrarnos a nuestras ideas o a perdernos en cantidad sin una visión de conjunto que nos permita ir construyendo mapas o esquemas en las que podamos ver el todo separado en sus partes a través de los colores de los post-its o su posición en el lienzo.

Los post-its tienen un gran aporte al mid-set y la explicación visual, atendiendo ese viejo adagio de: “conviene separar para distinguir, para luego unir sin confundir” que solía repetir mi querido profesor Joan Ginebra.

En estos tiempos en los que la innovación se ha puesto de moda, muchas empresas se están cuestionando la forma de impulsar este tipo de proyectos en su organización; siempre es “cool” decir que tenemos un área de innovación aunque no tengamos claro el própósito de la misma. La formación de un área de innovación, podría ser sin duda, de mucha utilidad para empresas y organizaciones si verdaderamente existe el propósito de desarrollar nuevos proyectos y si se toman las medidas adecuadas para que esta nueva área pueda funcionar bien y dar frutos.

Las áreas de innovación de cualquier organización deben tener un plan más sólido que comprar post-its y rediseñar un espacio físico para impresionar a las visitas, es necesario contar con otros ingredientes clave que lo comentan la mayor parte de los autores serios del tema pero que no se han difundido con tanta amplitud

¿Qué se necesita para que el área de innovación de reciente creación de cualquier empresa tenga esperanzas de aportar al futuro de la empresa? 

• Un equipo con habilidades de descubrir oportunidades y no centrados en la ejecución. Un equipo enfocado en el descubrimiento y desarrollo de nuevas oportunidades de negocio o de transformación de las oportunidades actuales requiere de perfiles distintos.
• Contar con un proceso de innovación propio o adoptado. Si así como lo escuchas, un proceso propio y que no sea un copi-paste de lo que leyeron en un buen libro o lo que aprendieron en su última visita al silicon valley. Obviamente no se trata de inventar el hilo negro ni el agua tibia, existen algunos principios básicos como los siguientes:

a)    Observar al cliente y al empleado a través de mapas de experiencia que permitan descubrir retos del modelo actual que se podría traducir de forma concreta en EMPATIZAR con los actores involucrados.

b)   Planearse alternativas de crecimiento y acordar METAS para llevar a la empresa al siguiente nivel.

c)    Analizar nuevas líneas de negocio relacionadas o fuera de la caja en la que se pudieran aprovechar las competencias del equipo y de la empresa en su conjunto.

d)   Proponer los retos más relevantes para la empresa y abrirse a la participación de propios y extraños a través de redes de colaboración.

e)    Desarrollar espacios tanto físicos como virtuales para la generación de ideas de los actores involucrados.

f)     Utilizar metodologías enfocadas al desarrollo de conceptos, prototiparlos y validarlos para incrementar sus posibilidades de éxito.

g)    Conocer de herramientas precisas y procedimientos que faciliten el proceso de innovación.

• Contar con un equipo de gestión de los proyectos de innovación que seleccione y priorice los nuevos proyectos alineados con la estrategia y las metas de la alta dirección (sin ellos no se puede nada porque la innovación es estrategia y riesgo y eso es un territorio de la alta dirección).
• El equipo de gestión de proyectos de innovación no necesariamente será quien los desarrolle y los ponga en marcha. Es un equipo catalizador que invita a colaboradores de las áreas de negocio o externos a participar en el desarrollo de los nuevos proyectos y deseablemente serán personas que no tengan responsabilidad en la operación porque de otra forma acabaran en un limbo que no rendirá frutos ni para nadie.
• Contar con métricas para los proyectos y para el desempeño del área de innovación

Si para trabajar en estos 5 puntos usas post-its y salas diseñadas especialmente para los procesos creativos y el desarrollo de innovación, serán una estupenda herramienta porque harán una buena contribución al ambiente de innovación. Si no tienes esa infraestructura e intentarás hacerlo con los recursos que tienes a la mano, hazlo como puedas. 

Si en un evento o en un curso o taller te dan a los pocos minutos tu canvas o tu paquete de postits y te dan una explicación inspiradora de 15 min y te dicen comienza a trabajar, desconfía, los canvas y los post-its no aportan demasiado si no tienes las ideas claras, sino tienes un propósito, si no tienes claro que quieres.

Los post-its son de gran ayuda para visualizar y separar ideas de acuerdo con los parámetros propuestos, siempre y cuando formen parte de un proceso o de una herramienta concreta, de otra forma serán solo fuegos artificiales que no tendrán un fruto adecuado, serán solo para presumir a las visitas y en el fondo estaremos haciendo una simulación.

Jorge Peralta

@japeraltag

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Al cliente no le gusta que le vendan, le gusta comprar

Pierdes el tiempo queriendo convencer a los clientes de que tienes la gran innovación que te permitirá mejorar tu rentabilidad. Al cliente le tiene sin cuidado tu rentabilidad, no le interesa tu plan de negocios, si continúas pensando solo en tus beneficios. Al cliente no le gusta que le vendan, lo que le gusta es comprar. Y para comprar debes estar pensando en él y no en ti (obvio queremos su dinero pero lo tomaremos por el camino reglamentario, no burdamente).

Resolver los problemas específicos de nuestros segmentos objetivos deben ser nuestro motivo para innovar, de esta forma ellos estarán felices de darnos su dinero. La forma de traducir el problema del cliente en algo que nos de beneficios es transformarlos a retos internos.

Los proyectos de innovación no fallan por falta de tecnología, ni por falta de conocimiento, ni por falta de capital, en su gran mayoría fallan por no tener claro el propósito de innovar para esa organización en concreto y no centrar nuestra mirada en las preocupaciones de nuestro cliente objetivo.

Tendríamos que ser capaces de comentar con claridad cuáles son los motivos para innovar, de otra forma la organización puede caer en el riesgo de innovar por modas y la consecuencia es muy grave, no solo porque pone en riesgo el desarrollo del proyecto sino porque se puede estar “vacunando” a la organización para nuevos proyectos.

El primer paso para innovar pasa necesariamente por definir el propósito de la innovación. En ocasiones será un riesgo por un cambio tecnológico en el sector, en otras ocasiones porque la organización no crece, o porque un competidor ha tomado la delantera ganando participación de mercado.

Cuando se tiene esa claridad se plantea una estrategia defensiva para retomar el paso y ponerse en la pelea y parece una actitud loable y encomiable, sin embargo se corre el riesgo de mirarse el ombligo y no mirar al cliente, de cambiar por los motivos incorrectos porque al cliente no le importa tu crisis, ni mucho menos le importa los cambios a tu plan de negocios, al cliente le importa que lo sorprendas, que leas lo que el espera que te adelantes, de esta forma el esta dispuesto a darte su preferencia.

De esta forma lo motivos para innovar no están en lo que nos duele sino en lo que vamos a resolverle al cliente, recuerda que la innovación tiene dos componentes indispensables: el cambio y la preferencia del cliente, si esto no es así los cambios serán muy profundos pero no habrá innovación. Innovación que no se monetiza no es innovación.

Los motivos correctos para provocar la innovación se deben encontrar en el cliente, en ese dolor que pretendemos curar como nadie lo hace, de otra forma se corre el riesgo de convertirse en una organización auto-referencial.

Dedicarle tiempo al análisis de los retos permitirá enfocar correctamente el proceso de ideación, para encontrar soluciones a problemas planteados, de otra forma se caerá en el vicio de tener productos perfectos que andan buscando por el mundo el problema que quieren resolver.

Desing Thinking es la herramienta más adecuada para la generación de insights, para encontrar aquellos aspectos no obvios de los puntos clave de la preferencia de los segmentos objetivos.

Desde nuestro punto de vista, los insights son el punto clave donde se condensan las señales que se descubrieron del análisis directo en el consumidor, ya sea a través de observación, empatía, entrevistas, etc. Son los insighst los que nos ayudarán a centrar la mirada en aquellas cosas que a los clientes verdaderamente les importan y que suelen ser hallazgos no obvios que nos aportan la claridad necesaria para seguir adelante.

No es fácil descubrir insights, se requiere de tener la mente limpia, de abandonar nuestros paradigmas para dejarnos nutrir la mente de las evidencias del trabajo de cambio. Debemos estar dispuestos a desconfiar de nosotros mismos para que sean los hechos los que nos lleven a “descubrir” cuáles son los retos que deben “iluminar” nuestra innovación.

Sin retos, estaremos perdidos y corriendo el riesgo de desarrollar innovaciones perfectas en aquellas cosas que a los clientes no les importan.

Jorge Peralta

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Insighst, ¿Qué son? ¿Para qué sirven? ¿Cómo se obtienen?

Los que me conocen saben bien que no me gustan los anglicismos y que prefiero usar el castellano lo mejor posible, sin embargo existen algunas palabras que no tienen una traducción precisa y que conviene usar la palabra original para ser fieles a su significado.

Insight es: Un descubrimiento no obvio que permite comprender mejor las razones sobre el comportamiento de las personas.

¿Para qué sirven?

En los últimos años se ha vuelto un conocimiento generalizado en el mundo del emprendimiento que los proyectos deben resolver un problema real, y en la medida en que ese problema se vuelve relevante para cierto número de personas, el proyecto se vuelve también relevante si encontramos una solución accesible, diferente y mejor que las opciones existentes.

Analizar un problema es un asunto muy complejo porque solemos analizarnos desde nuestra perspectiva, lo cual es inevitable pero conviene hacer el esfuerzo para analizarlo desde la perspectiva de quién sufre el problema. Para lograrlo te comento un proceso que nos ha resultado útil y nos quedamos a la expectativa de tus comentarios:

1. Identifica los actores. ¿Quiénes participan del problema?, ¿A cuál de los actores les duele más?, ¿Quiénes tienen interés en resolverlo? ¿Quiénes son los usuarios?
2. Identifica los actores extremos. Los que tienen comportamientos extremos desde la necesidad, entendiendo así una segmentación desde el comportamiento de los usuarios. Un segmento es un grupo de personas que tienen un comportamiento similar.
3. Observar. No solo es mirar sino observar con detalle para entender, no sólo lo que las personas hacen sino entender sus razones.
4. Empatizar. Tratar de ponernos en los zapatos de los usuarios.
5. Entrevistar. Llevar un diálogo con los usuarios para obtener nuevos hallazgos y tratar de comprender el problema con profundidad.

Estos insights permitirán profundizar en el problema y comenzar la reflexión sobre esa parte específica del problema en el que te debes enfocar, es así como surgen los retos.

Los retos son problemas que tienen un usuario concreto y que tienen un contexto concreto.

En ocasiones los problemas complejos son muy difíciles de entender y más difíciles de resolver. El mejor camino para enfocarse en un proyecto es clarificar el reto que se debe resolver. Muchas veces los problemas no se analizan correctamente y se termina por desarrollar proyectos que no atinan bien a resolver los aspectos del problema que a los usuarios verdaderamente les importan.

¿Tú que opinas? ¿Nos ayudas con tus comentarios?

Jorge Peralta

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