El método del caso y sus límites cuando hablamos de #innovación

El método comienza su historia en 1870 en la escuela de leyes de Harvard y a partir de la primera década del siglo pasado se generalizó su uso para el estudio del derecho, la medicina, la psicología y los negocios.

De esta forma el método del caso se ha convertido en una magnifica herramienta para adquirir conocimientos de forma prudencial, suele estudiarse una situación real y se debe juzgar sobre los datos que ahí aparecen, evitando en la medida de lo posible subjetividades o extrapolaciones, lo que permite a un grupo aprender de la discusión de la situación en cuestión.

Los que participan en una sesión con el método del caso pueden aprender sobre situaciones de la vida real, construyendo así su propio aprendizaje para aplicarlo en su propio contexto.

A través del método del caso se desarrollan competencias muy útiles para la gestión como lo son el análisis, la síntesis, la evaluación de información y situaciones que son la base para desarrollar el pensamiento crítico. Por otra parte, la dinámica también permite el desarrollar capacidades de empatía al escuchar otras posiciones para después orientar la toma de decisiones. Sin duda el método acerca a la realidad para aprender de ella y desarrollar capacidades.

Sin duda el método permite un aprendizaje significativo desde la forma de plantear, analizar el caso y empatizar con quien tenga el rol de tomador de decisiones porque en un caso es inevitable tomar posición y opinar sobre la actuación más conveniente.

Pareciera que el método del caso es casi una herramienta todo poderosa para desarrollar habilidades directivas dado que la mayor parte de las escuelas de prestigio en el mundo la usan con éxito, sin embargo, existen algunas disciplinas, entre ellas la innovación que, desde mi punto de vista, el uso del método del caso tiene sus limitantes. Quisiera ponerlo con un ejemplo:

Este fin de semana, estuve trabajando con empresas medianas en una ciudad del occidente de México, se trataba de un taller de planeación estratégica con herramientas de innovación. Uno de los participantes me comentó que anteriormente tuvieron experiencias previas con talleres de planeación estratégica a través del método del caso; que aprendieron mucho y los transformó en sus capacidades directivas, pero que luego no pudieron traducir el aprendizaje a avances concretos en su organización; no pudieron concretar una planeación que los llevara más allá de los esfuerzos lógico en cualquier organización y que no lograron crecimientos por encima del promedio.

Desde mi punto de vista se ha abusado del uso del método del caso dándole atribuciones que no están en su diseño y por lo tanto es necesario clarificar sus límites.

Pongamos un ejemplo: Si quisiéramos aprender cocina ¿usaríamos el método del caso? ¿Leyendo sobre la experiencia de un chef, viendo videos de cocina, aprendiendo sobre alimentos y nutrición nos llevaría un día a aprender a cocinar? Si quisiéramos aprender fútbol ¿sería suficiente con leer un caso sobre un equipo campeón, tener un invitado futbolista, conocer las reglas y ver videos de goles nos haría jugar fútbol al día siguiente?

La innovación, como sucede con las artes y con los deportes no puede ser aprendida escuchando o reflexionando sobre las historias de otros, se podrá explicar un método, se podrán explicar las circunstancias de una organización para cambiar, la forma en la que lo lograron, los resultados que obtuvieron y eso nos llevará a formar mejor nuestro juicio sobre ciertos temas, pero eso no nos permite aprender innovación. La innovación sólo se aprende haciendo, practicando, cometiendo errores, prototipando, validando, investigando y eso no se puede hacer con el método del caso porque lo excede. En innovación como en otros temas, se requiere de #doers y no de #talkers, de otra forma el aprendizaje será muy limitado.

El método científico tiene varias modalidades, el método del caso es una de ellas y es estupendo para desarrollar competencias de análisis, diagnóstico, juicio, y toma de decisiones, pero no nos lleva a descubrir donde no hay datos, donde no puede haber análisis donde lo que se requiere es descubrir, para eso se requieren otros métodos y herramientas de las que hablaremos en otra ocasión.

¿Tú qué opinas?

Jorge Peralta

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Ideas revolucionarias

En ocasiones las ideas revolucionaras emocionan pero las vemos lejanas, nos parecen inaccesibles o sólo aptas para personas sobresalientes y nosotros nos vemos más bien cercanos a la normalidad. Sin embargo las ideas no tienen precio, ni tampoco tienen tiempo, vienen cuando se conversan, cuando se maduran en el diálogo en observar con claridad las necesidades de las personas, tanto de los clientes como de los No clientes.

Cuando partimos de la situación actual, nos cuesta más mirar a grandes distancias porque la realidad nos ata, sin embargo cuando intentamos ampliar nuestra visión y vemos como otras organizaciones crecen exponencialmente nos permite soñar y pensar que no nos falta capacidad sino nos falta visión, capacidad de soñar, mirar más allá de los límites de nuestra mente.

Entender como Airbnb ha crecido en 4 años para equiparar el mismo tamaño de Marriot con 88 años nos lleva a pensar que ahí, en esa visión hay una clara revolución; no hay otra forma de crecer exponencialmente si no es desde una visión que rompe con los esquemas. Lo mismo han hecho Uber, google, etc. todas tienen una gran visión que parte de un lugar fuera de la caja donde los demás funcionan.

Estas historias nos tendrían que hacer reflexionar sobre nuestra actividad, ¿De verdad nos estamos poniendo metas grandes o nos estamos dejando llevar por las inercias? Nos falta ambición, nos sobran miedos, nos aferramos a la seguridad de lo que tenemos, nos preocupa adentrarnos en rutas de incertidumbres.

En ese proceso, algunos esquemas como el de los círculos dorados de Simón Sinek nos podrían ayudar a una reflexión más profunda para apoyarnos en un punto de partida que nos lleve a poner la mirada más allá de lo que podemos ver de forma ordinaria.

Las 4 preguntas clave que debemos plantearnos antes de comenzar el análisis son las siguientes:

¿Para quién lo harás? ¿Por qué es importante hacerlo? ¿Cómo lo vas a lograr? ¿Qué harás?

De forma ordinaria nos enfocamos mucho en el qué y si acaso en el cómo, tenemos una pasión por centrarnos en la ejecución eficaz y no en hacernos preguntas que nos puedan mover del carril en el que circulamos.

Preguntarse ¿Para qué? Nos permitirá ponerle un propósito a nuestra actuación. Simón Sinek nos señala que las organizaciones exitosas son aquellas que nos comunican de forma eficaz el porqué.

“La gente no compra los productos que hacemos, compra las razones por las cuáles lo haces. Si hablas al corazón de sus creencias, atraerás a los que creen lo mismo”: Simón Sinek

Si primero nos centramos en aquellas personas a las que les queremos cambiar la vida, después buscamos su propósito, lo que los hace actuar, después pensamos en cómo lo podríamos lograr, los productos terminan siendo una consecuencia de lo demás. Se trata de un proceso inverso al que muchas empresas hacen: primero cuentan con un gran producto y luego buscan quién se los puede comprar.

Se trata de pensar diferente, sino llegaremos a los lugares comunes donde todos los demás también llegan, sino pensamos en grande no llegaremos lejos. Las ideas revolucionarias, no llegarán a la primera, llegan después de dar vueltas y vueltas con la mirada puesta en el futuro; después de pensar y pensar, de probar y probar, de equivocarte una y más veces, de intentar de nuevo con la mirada puesta en las personas a las que les queremos cambiar el mundo podremos aspirar a algo más. Recuerda, como decía, Dalí: “ La inspiración existe pero te debe encontrar trabajando”.

Jorge Peralta

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7 preguntas clave que un mentor de emprendedores debe responder

El rol del mentor es un rol clave para el desarrollo de proyectos. De un mentor se espera aportaciones de conocimiento, experiencia, redes de colaboración, entre otras cosas que nos permita llegar más allá que lo podríamos llegar por nuestros propios medios. Sin embargo no podemos dejar en ellos responsabilidades que sólo son de los fundadores, que a final son quienes capitalizarán el éxito o el fracaso del proyecto.

Por todas estas razones, los mentores son como un luz en el camino que dará claridad para que los emprendedores tomen sus propias decisiones con mayores elementos de juicio, pero no impondrán sus criterios, siempre dejarán esos espacios para que los emprendedores decidan tomar o no esos consejos bajo su propia responsabilidad.

No basta con ser emprendedores exitosos o con ser grandes directivos de corporaciones, ni funcionarios reconocidos en los ambientes públicos, se requiere de algo más. Los conocimientos y la experiencia son necesarios pero más aún lo es la capacidad para sistematizar el conocimiento, es decir esa capacidad de aprender en lo general para clarificar como puede aplicarse ese conocimiento en circunstancias diversas.

Es común que muchas organizaciones que organizan eventos para emprendedores o dirigen proyecto de nueva creación invitan a personas reconocidas para ser mentores de equipos emprendedores y no siempre se acierta con los perfiles. Existen cinco aspectos en el desarrollo de un proyecto donde se requiere una guía, entre ellos los siguientes:

• Mindset. Un emprendedor con algunos proyectos encima o un empresario exitoso o alguna persona destacada en labores arduas donde tuvieron que ir más allá de sus propias fuerzas, como pun deportista de alto rendimiento, un alpinista, o un músico; cualquier profesional destacado puede inspirar. Esta inspiración debe llevarse a lo largo del tiempo y en ocasiones la labor consistirá en motivar para mantener el nivel del esfuerzo.
• Etapa temprana. En ocasiones será muy útil un mentor/emprendedor que ya lleve cierto kilometraje y que pueda transmitirles sus experiencias, ya sea para seguir sus pasos o bien para todo lo contrario. En esta etapa si es indispensable alguien que pueda platicarles de experiencias vividas, tanto experiencias de éxitos como fracasos son muy útiles, porque de otra forma no se sentirán identificados unos con los otros. Es necesario entender que no se trata de una orientación de una empresa en funcionamiento sino de un modelo de negocio que apenas estará en fase de prueba donde se requiere foco, no en la ejecución sino en el descubrimiento.
• Tópicos de especialidad. Los temas de marketing digital sólo podrá orientar alguien que verdaderamente sepa del tema, que tenga un conocimiento duro y que sepa transmitirlo con claridad. Hacerles ver que cada empresa tiene sus particularidades y que no se pueden extrapolar las experiencias sin filtros y sin adecuaciones. Lo mismo con temas legales y contables, o temas de programación o de selección de talento, son temas donde se requiere conocimiento y es fácil entrar en una extrapolación fácil que no aporte valor. Aquí no siempre se trata de emprendedores sino de especialistas en temas, más bien es un mentor/especialista.
• Redes en el ecosistema emprendedor. Contar con personas que tienen redes valiosas para cualquier emprendedor pueden hacer gran diferencia; un contacto en una institución financiera o en una universidad o en una institución gubernamental pueden ahorrar mucho tiempo y esfuerzo.
• Acompañamiento en el diseño del proyecto. Cuando los mentores tienen el deber de acompañar a lo largo de un proceso emprendedor se requiere que conozcan de metodología y herramientas, sin estos elementos se puede caer fácilmente en el comentario ligero sin profundidad que busca levantar el ánimo y no apoyar realmente con elementos concretos y valiosos. Sin método y herramientas se puede caer fácilmente en la charlatanería o en se promotores de sesiones de auto-ayuda.

Los mentores requieren de la suficiente claridad para sistematizar su conocimiento en una ayuda “neutra” que los emprendedores puedan adoptar para impulsar su proyecto, deben ser unos “abogados del diablo” expertos que sepan hacer las preguntas precisas que logren cuestionar de forma incisiva, que puedan “herir” intelectualmente a sus interlocutores y que sepan rebotar ideas con rigor para llevarlos al siguiente nivel. Ayudarlos a plantear hipótesis y experimentar con ellos para validarlas será una gran labor.

Si tienes el deber de ser mentor o te invitan a serlo, es un actividad noble que requiere mucha humildad para reconocer que tampoco lo sabes todo y que tu ayuda será limitada en temas y en espacio, que solo serás un escalón para que ellos suban más alto y que irás de su mano mientras tu compañía aporte valor; también será necesario saber ponerle punto final y dejarlos volar solos. Si estás en esa decisión de ser o no mentor te recomiendo pienses en lo siguiente:

1. ¿Tengo algo que aportar? ¿Experiencia, conocimiento, profundidad en temas específicos, red de colaboración, etc.
2. ¿Estoy dispuesto a dar sin recibir nada a cambio? Porque si no se hace con generosidad pierde valor para todos, incluso no esperar ni siquiera que tomen mi recomendación ni buscar reconocimiento.
3. ¿Puedo extrapolar mi experiencia y conocimientos de forma general para que transmita conocimiento y no sólo anécdotas? ¿Preparo las mentorías con profesionalismo?
4. ¿Se hablar el idioma de las personas a las que voy a orientar?
5. ¿Estoy dispuesto a aprender y no creer que lo se todo?
6. ¿Estoy dispuesto a dedicarles tiempo?
7. ¿Estoy consiente de que será algo temporal mientras pueda aportarles valor y que llegará el momento en el que puedan volar solos?

Hay temas en los cuáles un emprendedor es indispensable, en otros no siempre es así, lo que se requiere es de un conocimiento específico profundo que se pueda aportar. Lo que siempre será indispensable es la capacidad para comunicar de forma empática conocimiento de forma sistemática para que los demás lo puedan aprovechar.

La preparación tampoco puede detenerse, los mentores aportan valor porque están al día en su actividad, pueden explicar temas que viven y que no aprendieron en un libro. Hablan de experiencias vividas y no lo que aprendieron en un curso.

Si respondes afirmativamente, seguramente serás un gran mentor y si no, es mejor disculparse amablemente porque no tenemos mucho que aportar.

Jorge Peralta

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¿Son útiles los post-its en el proceso de innovación?

Los post-its tienen el riesgo de convertirse en los juegos artificiales del proceso de innovación; son muy vistosos pero si no tienen en método que les de viabilidad como herramienta, su efecto es efímero, meramente visual. No obstante, es cada vez es más común su uso en las oficinas, en los talleres de innovación; se ven estupendamente bien en las paredes, impresiona a las visitas, pero si no se aplican de verdad son un simple instrumento decorativo.

Los post-its tienen la ventaja de que nos permiten equivocarnos sin culpa, si no nos parece bien una idea podemos deshacernos del post-it sin remordimiento, sin la culpa de cambiar de opinión. Si no usamos esta herramienta corremos el riesgo de aferrarnos a nuestras ideas o a perdernos en cantidad sin una visión de conjunto que nos permita ir construyendo mapas o esquemas en las que podamos ver el todo separado en sus partes a través de los colores de los post-its o su posición en el lienzo.

Los post-its tienen un gran aporte al mid-set y la explicación visual, atendiendo ese viejo adagio de: “conviene separar para distinguir, para luego unir sin confundir” que solía repetir mi querido profesor Joan Ginebra.

En estos tiempos en los que la innovación se ha puesto de moda, muchas empresas se están cuestionando la forma de impulsar este tipo de proyectos en su organización; siempre es “cool” decir que tenemos un área de innovación aunque no tengamos claro el própósito de la misma. La formación de un área de innovación, podría ser sin duda, de mucha utilidad para empresas y organizaciones si verdaderamente existe el propósito de desarrollar nuevos proyectos y si se toman las medidas adecuadas para que esta nueva área pueda funcionar bien y dar frutos.

Las áreas de innovación de cualquier organización deben tener un plan más sólido que comprar post-its y rediseñar un espacio físico para impresionar a las visitas, es necesario contar con otros ingredientes clave que lo comentan la mayor parte de los autores serios del tema pero que no se han difundido con tanta amplitud

¿Qué se necesita para que el área de innovación de reciente creación de cualquier empresa tenga esperanzas de aportar al futuro de la empresa? 

• Un equipo con habilidades de descubrir oportunidades y no centrados en la ejecución. Un equipo enfocado en el descubrimiento y desarrollo de nuevas oportunidades de negocio o de transformación de las oportunidades actuales requiere de perfiles distintos.
• Contar con un proceso de innovación propio o adoptado. Si así como lo escuchas, un proceso propio y que no sea un copi-paste de lo que leyeron en un buen libro o lo que aprendieron en su última visita al silicon valley. Obviamente no se trata de inventar el hilo negro ni el agua tibia, existen algunos principios básicos como los siguientes:

a)    Observar al cliente y al empleado a través de mapas de experiencia que permitan descubrir retos del modelo actual que se podría traducir de forma concreta en EMPATIZAR con los actores involucrados.

b)   Planearse alternativas de crecimiento y acordar METAS para llevar a la empresa al siguiente nivel.

c)    Analizar nuevas líneas de negocio relacionadas o fuera de la caja en la que se pudieran aprovechar las competencias del equipo y de la empresa en su conjunto.

d)   Proponer los retos más relevantes para la empresa y abrirse a la participación de propios y extraños a través de redes de colaboración.

e)    Desarrollar espacios tanto físicos como virtuales para la generación de ideas de los actores involucrados.

f)     Utilizar metodologías enfocadas al desarrollo de conceptos, prototiparlos y validarlos para incrementar sus posibilidades de éxito.

g)    Conocer de herramientas precisas y procedimientos que faciliten el proceso de innovación.

• Contar con un equipo de gestión de los proyectos de innovación que seleccione y priorice los nuevos proyectos alineados con la estrategia y las metas de la alta dirección (sin ellos no se puede nada porque la innovación es estrategia y riesgo y eso es un territorio de la alta dirección).
• El equipo de gestión de proyectos de innovación no necesariamente será quien los desarrolle y los ponga en marcha. Es un equipo catalizador que invita a colaboradores de las áreas de negocio o externos a participar en el desarrollo de los nuevos proyectos y deseablemente serán personas que no tengan responsabilidad en la operación porque de otra forma acabaran en un limbo que no rendirá frutos ni para nadie.
• Contar con métricas para los proyectos y para el desempeño del área de innovación

Si para trabajar en estos 5 puntos usas post-its y salas diseñadas especialmente para los procesos creativos y el desarrollo de innovación, serán una estupenda herramienta porque harán una buena contribución al ambiente de innovación. Si no tienes esa infraestructura e intentarás hacerlo con los recursos que tienes a la mano, hazlo como puedas. 

Si en un evento o en un curso o taller te dan a los pocos minutos tu canvas o tu paquete de postits y te dan una explicación inspiradora de 15 min y te dicen comienza a trabajar, desconfía, los canvas y los post-its no aportan demasiado si no tienes las ideas claras, sino tienes un propósito, si no tienes claro que quieres.

Los post-its son de gran ayuda para visualizar y separar ideas de acuerdo con los parámetros propuestos, siempre y cuando formen parte de un proceso o de una herramienta concreta, de otra forma serán solo fuegos artificiales que no tendrán un fruto adecuado, serán solo para presumir a las visitas y en el fondo estaremos haciendo una simulación.

Jorge Peralta

@japeraltag

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