Global Innovation Index 2019

Recientemente se ha publicado el Global Innovation Index 2019, una publicación de la prestigiada escuela de negocios INSEAD y de la World Intellectual Property Organization (WIPO); se trata de uno de los documentos de referencia para el análisis de la innovación mundial.

Es un índice complejo que mide varios factores divididos en dos grandes bloques:

·               Innovation Input Sub-index que podría considerarse como los insumos para la innovación entre los cuales esta la infraestructura, el ambiente económico, niveles de educación y sofisticación de la economía del conocimiento. Sin duda, en muchos de ellos el peso específico del sector público es muy importante.

·               Innovation Output Sub-index que podría considerarse como el resultado de la innovación, entre los cuales esta la creación de conocimiento y el desarrollo de productos y servicios intensivos en conocimiento.

Las economías están centrando su atención en la creación de ecosistemas y redes de innovación que impulsan a empresas y organizaciones a generar riqueza de formas diferentes a las tradicionales.

Las políticas de innovación son requeridas, no sólo en relación a los objetivos económicos, sino también para enfrentarnos a nuevos retos sociales en alimentación, seguridad, medio ambiente o energía. Los países que más crecen son los que se preocupan por la generación de riqueza aprovechando el talento de sus habitantes más allá de sus recursos naturales 

De las 10 economías más innovadoras del mundo, siete son europeas: Suiza (1a), Suecia (2a), Holanda (4a), Reino Unido (5a), Finlandia (6a), Dinamarca (7a), y Alemania (9a). EEUU asciende a la 3ª posición, Singapur es la 8ª, e Israel la 10ª.

En Latinoamérica Costa Rica (51), Chile (55) y México (56) son los países latinoamericanos mejor rankeados pero muy lejos de lo que sucede en las regiones más innovadoras del planeta. Latinoamérica se encuentra ubicada en un 5º lugar por regiones como Norteamérica, Europa y Asia.

No parece que cambie la logica de Latinoamérica, se mantiene esa tendencia a una estqabilidad mediocre que no deja despegar a esta región independientemente de la tendencia política de sus Gobiernos.

México a comenzado una epoca en la que el futuro se ve sombrio, en la que el conocimiento, la innovación y la tecnología se ve como algo irrelevante que no aporta al desarrollo del país. Es una época en donde las empresas y organizaciones deben renunciar a los apoyos que en otra época se recibieron y que deben de organizarse a través de redes de colaboración para lograr sus objetivos.

Es importante ver en este reporte que algunas empresas privadas invierten más en I&D que muchos gobiernos, como es el caso de VolksWagen, Samsung, Huawei, Microsft, Alphabet.

Esta claro que estás organizaciones, las que mas invierten son las que crecen más y las que generan más riqueza. ¿Existe alguna duda de que ese es el camino correcto para generar riqueza tanto para las organizaciones como para los países?

Jorge Peralta

@japeraltag

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El peligro de privilegiar el corto plazo

La innovación es un tema de moda, que esta en la boca de muchas personas. Incluso podría parecer que es un tema sexy, que todos quieren hablar de él, que todos quieren poner algo de innovación a sus modelos, que todos quieren subirse a un barco con la sensación de que no pueden quedarse fuera. Si su compadre o su competidor ya tienen alguna iniciativa, ellos no quieren quedase atrás.

Parte de razón tienen, el problema surge al pasar de las palabras a los hechos, ya que  puede ser algo complicado y comprometedor. Pienso que es algo natural, que cuando se pretende cambiar el status quo siempre surgen problemas y personas que se sienten incomodadas porque se les cambia su forma de trabajar y porque se les lleva por caminos de incertidumbre.

En todas las organizaciones existen los Trolls que buscan dinamitar cualquier intento de cambio y buscan privilegiar el status quo. En muchas ocasiones no tienen una labor abierta, están disfrazados de prudentes, de vigilantes de la historia, de guardianes de la tradición y de la misión original, algo que bien enfocado sería estupendo pero cuando nos ancla a un pasado sin reflexión deja de agregar valor.

Entre más arriba en la organización estén los Trolls más difícil será la batalla, y principalmente se disfraza de prudencia, de no poner en riesgo lo ganado, de conservar la posición en el mercado, de no mover la estructura de costos, de cuidar el core-business. En el fondo tienen razón, no hay motivos para no ser prudente y tomar decisiones alocadas, pero ¿será posible combinar prudencia con audacia? ¿Porqué deben estar peleadas? ¿Porqué son caminos disyuntivos?

Privilegiar el corto plazo significa dejar de pensar y desarrollar proyectos nuevos validando las oportunidades para renovar continuamente la oferta, convertirse en organizaciones que van rápido en la gestión de sus cambios, tan rápido que se podrán convertir en referentes de sus sectores. Privilegiar el corto plazo significa ordeñar el resultado de hoy con el precio de cancelar el resultado de mañana.

La innovación necesita otros plazos y otras herramientas que no siempre tienen que ver con la operación; suelo decir que no hay nada más riesgoso que pretender disfrazar de innovación lo que no lo es, con una máscara dónde parece que hacemos cosas, donde incluso damos de que hablar, pero en el fondo no tiene ningún impacto en la estrategia ni en el resultado. Empresas enfermas, llenas de eventitis no siempre son empresas innovadoras en realidad. Empresas llenas de hackatones y eventos de moda para salir en las revistas pero que en poco tiempo caen en el olvido porque no generan valor a largo plazo.

La innovación es transversal, lo que no sucede con nuestra operación ordinaria; la innovación requiere revisar de fondo y cuestionar nuestro modelo de negocio y eso no va combinado con una operación eficaz; por lo tanto, necesitamos separar la operación del descubrimiento y esto no es fácil, ni para las organizaciones grandes ni para las pequeñas. No se va a resolver con un comité, donde se vaya por compromiso y con la esperanza de que no se generen temas que nos quiten tiempo para operar. Nuestros KPi´s están centrados en la operación y eso condiciona nuestra mente y nuestra voluntad.

Un grave problema para las organizaciones es cuando se privilegia el corto plazo, para muchas personas, todo lo que tenga un poco de riesgo y no de resultados rápidos genera desconfianza. El cambio no es popular, lo es más la continuidad; al cerebro le gustan las inercias y todo lo que nos lleve a otra parte requiere de un liderazgo especial, ese que nos puede llevar por caminos de incertidumbre.

Cuando se toman esas decisiones difíciles, el nuevo proyecto, la inversión, la nueva línea de productos, el rediseño de la organización, etc. etc. surgen los Trolls, aquellos que piden más análisis, que quieren otra revisión, que quieren una opción intermedia, de menos riesgo, de menos cambio. Las decisiones tibias, esas que no cambian pero que no complican, que no comprometen, que no nos llevan a donde queremos pero se aseguran de no morir en el intento.

Los análisis son buenos para tomar decisiones, pero cuando llega la parálisis por análisis, son buenos para no tomar decisiones o más bien para justificar las razones para explicar porque la continuidad es lo mejor, decidiendo por aquello que no se salga del script, privilegiando el “bajo riesgo” de mantenerse en el status quo.

En ocasiones innovar es riesgoso, pero en muchas otras no innovar se convierte en algo mortal y las organizaciones que no quieren cambiar al menos al mismo ritmo que cambian sus clientes, terminan por morir o por caer en la irrelevancia de la mediocridad. 

Reflexionemos si nuestra organización es más intencional buscando avanzar en la decisión del futuro elegido o se vuelve más circunstancial privilegiando el corto plazo. Ambas posturas tienen sus ventajas y no son incompatibles, ahí es donde esta el secreto de una dirección ambidiestra tan necesaria en este tiempo.

Jorge Peralta
@japeraltag

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Innovar es poner el futuro en la agenda presente

En muchas organizaciones se confunde el concepto de innovación con el de mejora continua. La mejora continua parte de las deferencias que tienen los KPi´s con las metas previstas del sistema de calidad; innovar es proponer cambios incrementarles o radicales a la oferta o al modelo de negocio para ofrecer más valor a los clientes y a la organización.

La mejora continua es un deber para cumplir lo prometido pero no para dejarnos ver en qué momento la promesa debe de cambiar.

En general los directivos de empresa trabajamos muchas horas y la mayor parte de esas horas las dedicamos a sacar nuestra operación diaria, reuniones, llamadas, viajes, presentaciones, todo el tiempo estamos frente a alguien y pasamos largas horas gestionando la obtención de números satisfactorios en nuestros KPi´s.

Lo ideal será que si hacemos ese trabajo medianamente bien, tendremos oportunidad para pensar, para levantar la mirada para pensar en el futuro y en que pasará con nuestra organización los siguientes 2 o 3 años. No se trata de meternos en un ejercicio de planeación con exceles donde de forma “muy precisa” intentamos vislumbrar los crecimientos y las utilidades de los siguientes meses y años; tu y yo sabemos que ésos son suposiciones, y que la realidad se comporta de una manera caprichosa independientemente de nuestra “planeación”

Necesitamos unas horas con cierta frecuencia y ritmo para analizar las oportunidades que logramos vislumbrar, aún cuando sabemos que esas rutas son nuevas e inciertas y por lo tanto incluyen un cierto nivel de incertidumbre y riesgo, el mejor momento para intentar, para explorar, es justo cuando estamos sanos, cuando el flujo nos permite delegar algunas de las funciones más operativas y entonces detenernos a pensar.

Pero que pasa si el flujo sigue apretado y no podemos dejar la operación, pues te diré que existen los trayectos y las noches y los ratos de soledad en los que estas contigo mismo para mirarte en los espejos de otras empresas exitosas en la reflexión del “¿Cómo podría……..?

No importa el tamaño de tu organización, no puedes soltar los hilos de la estrategia y las actividades clave. Entre más esbelto y más cercano a las decisiones relevantes será mejor, porque así mantendrás la flexibilidad y te alejarás de la burocracia que tanto daño hace a las organizaciones. El mejor directivo es el que le sabe sacar todo el jugo posible al presente sin cargarse el futuro; el que no exprime al cliente hoy no pensando en que regresará mañana a comprar de nuevo.

¿Cada cuándo dedicas unas horas para pensar?

¿Cada cuando te reúnes con tu equipo clave para comentar lo que piensan sobre el presente, sobre el futuro, sobre los retos, sobre sus equipos de trabajo?

No dejes que la operación te devore, dedícale un par de horas por semana, una tarde por mes, un día al semestre, un par de días al año para mirar el futuro. Tampoco quieras firmar los planes con sangre, todo se puede cambiar, todo se puede ajustar, es más, me atrevería decir que conviene desconfiar de aquellas planeaciones que se cumplen al pie de la letra, lo más probable es que te estés poniendo metas mediocres. Lo ordinario es que no todas nuestras “hipótesis” resulten ciertas y que convenga hacer todos los ajustes que sean necesarios.

Poner al futuro en la agenda presente y combinar esas dos realidades sin confundirlas porque cada una tiene su propia lógica. No olvides hacer las preguntas básicas, no quieras ser experto porque los expertos son buenos para la ejecución pero la confianza en lo que saben no les permite ver más allá de lo que han comprobado. La innovación en cambio requiere de ojos limpios, de la intención de remover lo necesario, de desconfiar hasta de la opinión propia, abiertos a lo que venga.

Jorge Peralta

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Los innovadores suelen ser radicales

La mayor parte de las innovaciones en una organización comienzan por una minoría con un pensamiento más radical. En ocasiones comienza por la alta dirección, pero en muchas otras es por los líderes formales o informales que más allá de su nivel jerárquico visualizan cambios favorables para la organización o sus clientes.

 Sin embargo, en la organización los radicales siempre son muy pocos y deben armar equipos con personas más moderadas, con aquellos que pueden participar en iniciativas siempre y cuando no se afecte su posición. Esos moderados podrán participar en las iniciativas siempre y cuando no provoquen oposición en otros grupos porque este perfil suele no ser muy amigo de la confrontación.

Esos más “moderados”, cuando estén convencidos de los beneficios del cambio servirán para atemperar la oposición y mediar entre los que no se quieren mover, en aquellos que la incertidumbre los incomoda. La mayor parte de los casos la oposición al cambio viene de los colegas, de los cercanos, de los que viven satisfechos, los que prefieren no moverle porque ya las cosas caminan sin tensión, de los que no les gusta pensar por cuenta propia y prefieren recibir indicaciones. Las alianzas que logre hacer el radical con los moderados le servirá para llegar a la meta, sin embargo, esa visión compartida, esos objetivos comunes no son suficientes, es necesario clarificar cuáles son los siguientes pasos por dar. 

Entre más radical sea el cambio propuesto más oposición tendrá, entre más desconocido sean los elementos presentados mayores detractores tendrán, y eso es lo ordinario, lo desconocido generará siempre incertidumbre. Desafiar el status quo requiere de poner los medios para superar el escepticismo de los jugadores clave de la organización.

Violentar el pensamiento común no es el propósito sino el camino, mientras no nos cuestionemos profundamente las cosas que no nos gustan y estemos dispuestos a romper el status quo el avance será marginal. Por esta razón el pensamiento radical del propósito conviene atemperarlo con una táctica más pausada, para que el saldo del Hoy al mañana no sea tan violento. Cambiar el enfoque del porqué al cómo suele lograr que los radicales se moderen un poco; entrar a la explicación profunda de los “cómos” suelen aterrizar las cosas de tal forma que las personas las sientan cercanas.

Si queremos inspirar el cambio en los demás, debemos tener un propósito muy fuerte, un para qué; sin ello el miedo será mayor que la inspiración y los esfuerzos para avanzar serán muy medidos, ¡¡el miedo paraliza!! Debemos aprender a comunicar mejor nuestras ideas, a transmitir correctamente el propósito que hay detrás de ellas, sólo así lograremos que otros nos sigan.

Lo más importante para un innovador será no batirse a duelo antes de tiempo, elegir las batallas y conseguir que algunos de los que se oponían al cambio terminen convenciéndose de que ese camino es la mejor opción.

No siempre es cómodo ser radical, pero en ocasiones, sin una postura de esa naturaleza las organizaciones no avanzan y no consiguen sus objetivos o bien consiguen objetivos medianos conviviendo con la mediocridad.

Jorge Peralta

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En ocasiones lo prudente es tomar riesgos

A las personas nos cuesta el cambio y a las organizaciones que formamos también. Estamos dispuestos a cambiar cuando los resultados van mal y es justo en ese punto cuando el cambio es más peligroso.

El mejor momento para el cambio es cuando los resultados van bien, porque podemos correr un poco más de riesgos, porque tenemos recursos sobrantes para intentar cosas nuevas, porque fracasar tendrá menos consecuencias.

Todos quieren innovar, pero siempre y cuando les implique pocos riesgos, y terminan por centrarse en los proyectos que están operando porque además los recursos como tiempo y dinero siempre son limitados y preferimos orientarlos a la ejecución. El descubrimiento no es algo que rinda frutos pronto y se deja para después; nos gana la inercia.

Los esquemas de bajo riesgo y profundizar en la explotación de lo conocido, nos llevan a seguir avanzando en la mejora, pero no nos llevan a grandes avances o a cambios radicales. Si la innovación no va de la mano con margen de maniobra y tolerancia al error estaremos intentando cosas que se alejen muy poco de nuestro camino actual.

La innovación consiste en poner el futuro en la agenda presente y dedicarle tiempo, recursos y talento. Sin esa visión compartida de los que toman decisiones en una organización, la innovación es una buena quimera, que servirá para los discursos y para mensajes hacia afuera pero que en realidad no sucederá.

Ese balance entre los resultados del presente y las apuestas del futuro esta la clave para poner las prioridades. Es en las prioridades donde se ve la voluntad para incidir en el futuro y transformar la realidad en la que vivimos, sino hay tiempo ni recursos para innovar, los discursos sólo contarán buenos deseos.

Al pensar en innovación es muy positivo cuestionarse dónde estamos poniendo el énfasis, principalmente del tiempo al que se destina el talento, a ejecutar o a descubrir. En la práctica es evidente que las personas necesitan tiempo, que necesitan una comunicación más intensa, más si se toma en cuenta que los equipos de las organizaciones están plagados de Millennials y que requieren una gestión diferente, más incluyente. El manejo de la agenda es un tema clave, tiempo disponible para pensar, sino el futuro será muy parecido al presente y comenzaremos el camino de la muerte lenta.

¿Quieres resultados diferentes? Se necesita actuar diferente y aprender a tomar ciertos riesgos, el camino más seguro no siempre es el mejor camino, y es la agenda donde se conoce si el proceso de cambio va en serio o sólo es un discurso.

"Es mejor ponerse metas grandes y quedarse corto, que ponerse metas mediocres y cumplirlas": Carlos Llano

Con esta máxima de Carlos Llano tendremos claro que la labor directiva es decidir, avanzar, tomar ciertos riesgos y aprender del camino, el innovar tiene sus riesgos, pero no hacerlo los tiene mucho más grandes.

Jorge Peralta

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¿Tienes una estrategia de innovación?

Hace algunos años, cuando comenzaba a meterme al mundo de la innovación me encontré de forma accidental con un esquema que planteaba distintos horizontes para la innovación en una organización. Me dejaba claro como no todos los proyectos de innovación se procesan bajo la misma lógica y que era necesario tener claridad sobre el objetivo o los objetivos que tenía una organización antes de comenzar un proceso de esta naturaleza. Los proyectos son de naturaleza distinta si el objetivo es eficiencia del negocio maduro; crecimiento del modelo que ya se ha probado para enriquecerlo con nuevos mercados, clientes o productos; y por último disrupción cuando se desarrollan proyectos que se salen de la “caja” y transforman la visión.

El esquema al que me refiero es al que proponen Bagahi, Coley y White en su libro “The Alchemy of Growth” al principio me llamó la atención pero realmente profundicé en el concepto cuando lo escuche del Prof. Steve Blank que planteaba lo importante que es tener una estrategia de innovación, un “¿Para qué?” Sin eso la innovación no tendrá sustento y ante las primeras dificultades los proyectos se abandonarán.

Este modelo fue mi marco de referencia para el desarrollo de poco más de 200 proyectos en distintas organizaciones de diferente tipo y descubrí el potencial que tiene plantear una estrategia de innovación antes de comenzar cualquier proyecto.

¿Para qué quieres innovar?

Esta es la gran pregunta que permite desterrar los deseos de innovar por razones inadecuadas: “porque todos lo hacen” “porque se ha puesto de moda” “porque mi compadre ya lo esta haciendo en su empresa”, “porque el jefe fue a un curso y quiere que hagamos algo de innovación” y un largo etcétera.

La única razón para buscar una transformación es porque tenemos un gran propósito verdaderamente importante, como por ejemplo: “Queremos innovar porque llevamos varios años perdiendo participación de mercado”, “queremos innovar porque estamos perdiendo dinero”, “queremos innovar porque no crecemos al ritmo que queremos”, “queremos innovar porque nos hemos vuelto un commodity”, “queremos innovar porque mi organización ya no responde al futuro que quiero”, queremos innovar porque queremos ser los líderes en el sector”, ”queremos crecer 10X”; siempre hay un “para qué” que nos impulsa a la transformación.

La confusión generalizada de que innovar es mejorar o equipararlo a la mejora continua no permite observar que la innovación es algo más, que es un proceso a través del cual las organizaciones cambiar su estrategia de futuro y se comprometen con resultados más ambiciosos. Las estrategias genéricas que plantea Porter nos ofrecen más un cómo que un paraqué y eso es el corazón de la innovación.

Hablar de los tres horizontes permite vislumbrar que una organización puede desarrollar varios proyectos de innovación distintos, con objetivos muy distintos y que obliga estrategias, equipos, recursos e indicadores diferentes, lo cual se vuelve complejo si no se logra diferenciar.

Decidir sobre objetivos en eficiencia, para impulsar el negocio maduro; objetivos diferentes para el crecimiento y por último objetivos para ampliar la visión con ideas que salen de nuestra caja, permite que la organización se proyecte en el tiempo con una estrategia más amplia, más completa y más ambiciosa que la proyecta hacia el futuro y el liderazgo.

Los tres horizontes tienen objetivos distintos, focos distintos, metodologías y procedimientos y métricas distintas para dirigir el esfuerzo en el desarrollo de sus proyectos de innovación, pero también es importante decir que los tres horizontes tienen riesgos distintos, mientras el horizonte 1 tiene menos riesgo porque se centra en la eficiencia de lo conocido; el horizonte 3 puede transformar de fondo la organización con un gran riesgo. La combinación correcta de propósito, resultado esperado, riesgo y esfuerzo necesario es lo que define el futuro de la organización.

Horizonte	Foco	Crecimiento Esperado	Modelo de Negocio
Horizonte 1	Eficiencia	< a 10%	Sin cambios de fondo
Horizonte 2	Crecimiento	> a 10%<100%	Cambio por dimensión
Horizonte 3	Transformación	<100%	Cambio por nueva visión

Hoy podemos plantearnos retos que en otro momento, bajo una lógica de pensamiento distinta, nos parecerían imposibles. La típica fórmula de “vamos a crecer un poco arriba de la inflación” es un esquema de muerte lenta. Crecer de forma acelerada, pensar en 10X con un crecimiento exponencial plantea ir contra la lógica, contra las estrategias genéricas y plantear retos más allá de lo evidente para ponerse en el liderazgo de un sector.

No te dejes llevar por la moda de la innovación sino tienes una estrategia clara de lo que conviene hacer, pero sobre todo clarificando los “para qué” sin ellos la innovación es una moda que pronto pasará. Si no tienes una meta grande, piensa si es la innovación el camino más adecuado, porque si no es así, con la mejora continua será suficiente.

Jorge Peralta

@japeraltag

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