Existe la discusión si conviene o no desarrollar equipos especializados en innovación, o si la innovación debe ser algo transversal que toque todos las áreas de la organización. Es una discusión real y relevante porque ambas posturas tienen parte de razón; la innovación es un tema transversal que debe permear en todas las áreas a nivel de cultura pero requiere una especialización para que quien desarrolla proyectos que requiere un pequeño equipo enfocado en el descubrimiento.
Luego entonces existen dos niveles, un nivel básico en grado general que debe impactar en todas las áreas para poner el ambiente adecuado y otro para proponer cambios y desarrollar proyectos. De la misma forma sucede en otras áreas como la atención de clientes, calidad en los procesos, enfoque al mercado, etc. Es conveniente que existan equipos especializados que en sintonía con la estrategia general de la empresa desarrollen capacidades y conocimiento especializado en sus áreas.
Con la innovación, como sucede con otras funciones en la organización, se requiere de conocimientos, metodologías y herramientas específicas que implican una especialización. Esa especialización es fruto de un conocimiento claro de la industria, del contexto de la región y del sector en particular, así como de cadenas de valor concretas. Sin embargo, esa experiencia, traducida en conocimiento debe ir de la mano con la flexibilidad suficiente para no aferrase a condiciones temporales y abrirse a nuevas posibilidades de hacer negocio, lo cual no siempre es frecuente encontrar de forma combinada.
En ocasiones la experiencia de las personas en un sector o en la misma empresa pareciera que los autoriza para opinar sobre cambios o sobre nuevos proyectos, pero en ocasiones, sino son personas abiertas al cambio y con buenas capacidades de entender los cambios en los clientes y en los mercados, esa experiencia se convierte en un lastre. Digamos que en si misma la experiencia sólo es útil si va acompañada de otras competencias blandas para la innovación.
A lo largo de los últimos años, la innovación se convirtió en una moda, pero poco a poco ha resultado evidente que si las organizaciones no se transforman frecuentemente e incluso se reinventan periódicamente pueden desaparecer, porque se aferran a modelos de negocio que caen en la irrelevancia en el gusto de sus clientes. Luego entonces la innovación es un tema que llegó para quedarse pero que se confunde con otros temas igual de relevantes, como es el caso de las áreas de calidad.
Aún cuando en ambos casos se trate de áreas staff, no es del todo correcto mezclar temas de aseguramiento de calidad con innovación ya que se parte de conocimientos de esencia diferente. El aseguramiento de la calidad busca reducir los riesgos de incumplimiento para parámetros definidos con anterioridad y su labor principal busca el medir y corregir esas diferencias contra el estándar marcado. La innovación entra en caminos de incertidumbre del que todavía no se tienen parámetros, sino que se busca meterse en terrenos desconocidos. Como se puede ver terminan siendo un poco la antítesis, a la calidad le gusta la seguridad de la medición, el terreno propio de la innovación es la incertidumbre.
De acuerdo con lo señalado en los párrafos anteriores, la innovación debe ser un tema tratado de forma independiente, no mezclado con otras áreas de la organización ya que se enfoca en el descubrimiento, no en la ejecución del modelo actual; y por otra parte requiere manejarse en dos niveles, un nivel general a modo de cultura que debe permear en todas las áreas y otro a nivel de especialidad que dota de las herramientas para dirigir los procesos con metodología, herramientas y métricas propias.
La función de innovación no es una moda, ni un modo particular de hablar, con el que estar de acuerdo es políticamente correcto; es dejar abierta la posibilidad a que las organizaciones se actualicen más allá de las inercias que les plantean sus modelos de negocio vigentes, tratando de adelantarse al futuro y no sólo adaptarse sino proponer aquellas cosas que les interesan a sus clientes, aún cuando no son capaces de explicarlas con claridad.
De tal forma que por las buenas o por las malas es un tema vigente y relevante que no se puede dejar para después porque es muy importante para el futuro de las organizaciones.
La función de innovación requiere de tres ingredientes clave para la buena marcha de los proyectos: conocimiento técnico de la industria y de la disciplina en particular, conocimiento de metodologías ágiles y un Project Manager que marque límites en tiempo y costo de los proyectos.
Pongamos un ejemplo: Si se tratara de una empresa en el área de alimentos que desea desarrollar un producto nuevo que representa una innovación en el mercado objetivo, en los ingredientes del producto y los empaques, requerirá de un equipo que tengas las siguientes características:
· Una persona que sepa de alimentos y empaques
· Una persona que conozca de investigaciones de usuario y metodologías ágiles para hacer prototipos y validaciones
· Una persona que marque los tiempos y los presupuestos de costo.
Este equipo debe estar separado de las responsabilidades operativas porque requieren un mindset diferente, el mindset del descubrimiento no el de la ejecución eficiente.
Si no logramos que el equipo de desarrollo se desprenda de las labores operativas, lo más probable es que se centren en proyectos de eficiencia operativa y no sean capaces de lograr algo que se salga de la lógica del modelo actual. Tampoco deben estar centrados en los temas de calidad porque su rol es medir principalmente la efectividad de la ejecución y su foco es más de control que de descubrimiento.
Llegarán tiempos en los que dentro de una organización sea natural tener un responsable de innovación, independiente de otras responsabilidades como lo es el tema de calidad y de cualquier otra responsabilidad relacionada con la ejecución del modelo actual.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
