¿Cómo armar un portafolio de proyectos de innovación?

En las organizaciones maduran suelen tener el problema de poner la estructura por delante de la tarea, es decir, se forman estructuras para hacer cosas sin definir con claridad las cosas por hacer. Algo así sucede con los departamentos de innovación, ya tienen formada la estructura en su organigrama, pero no tienen claridad de cuál es su función y eso los lleva a una confusión respecto a su rol.

El común que los responsables de innovación se inserten en varios lugares como los departamentos de calidad, los de Recursos Humanos y los de marketing, tal vez porque le ven poca entidad para su independencia o bien porque los directores generales no le dan la importancia o porque, peor aún, se quiera ese departamento más por moda que por una necesidad específica.

La mejor forma de pensar en innovación es cuando la organización esta en un buen momento y cuando se plantean proyectos para impulsar a la organización que su envergadura impide que tengan capacidad o bien agenda para atenderlos. La innovación pertenece a esa lógica de trabajo que busca descubrir nuevos temas para incorporar al modelo de negocio; en ocasiones esos temas están en la misma ruta que el core-business pero en ocasiones no, la innovación busca justamente ir más allá de esos límites planteando seriamente la ampliación o cambio del core-business si así es necesario.

En un tiempo de incertidumbre como el que estamos viviendo sería muy conveniente reflexionar sobre que conviene hacer con relación al futuro y armar un portafolio de proyectos no excluyente podría darnos las posibilidades de consolidar lo actual y de forma simultánea desafiar el futuro.

En un portafolio de proyectos se pueden incluir (ni deben estar todos, ni son excluyentes):

• Problemas actuales de los clientes que ameritan ser resueltos
• La búsqueda de elementos de diferenciación en las líneas de negocio actuales
• Oportunidades no atendidas que permitirían el crecimiento
• Ampliación de las líneas de producto actuales
• Nuevos mercados que implican ajustes a la estrategia comercial
• Nuevas líneas de negocio que se salgan del core-business

El sólo pensar en estos temas requiere tiempo, foco, conocimiento que no siempre es posible dar, y no por falta de interés sino porque todos en la organización están presionados por sus KPi´s que todo buen directivo debe tener. Atender una agenda complicada de reuniones, las metas mensuales, las reuniones con el equipo, atender clientes, etc. y además ¿Pensar en el futuro? Parece que una agenda normal no da para tanto.

Como ya mencionábamos en otro post ¿En qué consiste una estrategia de innovación?   necesitas claridad respecto a los proyectos con los que vas a explorar el futuro, porque deben responder a la Tesis de innovación y a necesidades específicas que deben plantearse desde los más altos niveles de la organización, porque ahí se define el futuro.

Los portafolios de innovación, dependiendo de la organización pueden ser muy extensos o limitarse a un par de proyectos, depende de muchos factores, la capacidad del equipo de gestión, la envergadura de los proyectos, su complejidad, la radicalidad vs el core-business, etc.

Para fines prácticos te podríamos decir que un buen portafolio de proyectos puede seleccionarse por dos categorías: líneas de negocio, porque cada negocio tiene su lógica propia, y por el horizonte en el que se están planteando: eficiencia o diferenciación, crecimiento o transformación. 

Con esta clasificación, lo más lógico (aunque no existen recetas) es plantearse un par de proyectos de eficiencia o diferenciación, un par de crecimiento y alguno de transformación; con estos 5 proyectos se podría armar un portafolio típico para adentrarse en el diseño del futuro. 

Esos 5 proyectos del portafolio podrán avanzar, concluirse exitosamente o cancelarse en alguna de sus fases, no todos los proyectos deben llegar al final, sino sólo aquellos que van demostrando tener condiciones de sumar a la organización, ningún proyecto esta condenado al éxito o al fracaso de forma anticipada.

Sin portafolio de proyectos la innovación se puede convertir en una moda o en un elefante blanco que no tiene ningún fruto para la organización. 

Hoy cumplimos 7 años con este espacio escribiendo cada semana, muchas gracias por acompañarnos en esta ruta.

Jorge Peralta

@japeraltag

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Los liderazgos no siempre coinciden con el organigrama

Dirigir personas es un arte y aún cuando se ha escrito toneladas sobre este tema, más que irnos por las recomendaciones del deber ser quisiera reflexionar contigo sobre la necesidad que tenemos todos de influir positivamente a otros.

También existe la confusión de que las personas que tienen el encargo de hacer cabeza en equipos de trabajo son líderes, pero no siempre sucede así. Los jefes, desafortunadamente no siempre son los líderes de la organización, y existen líderes en todos los niveles jerárquicos. Por esa razón en ocasiones los liderazgos reales no tienen nada que ver con el organigrama.

Sin embargo, una apreciación que genera amplio consenso es la necesidad de un liderazgo en la organización del siglo XXI que se mueve en ambientes de tanta incertidumbre a una gran velocidad. Estas organizaciones requieren de un liderazgo que sea capaz de transformar a otros inspirando para que ellos mismos promuevan su propia transformación.

Hoy estamos seguros de que no pueden existir organizaciones innovadoras sin personas innovadoras, y no habrá innovación sino existe un liderazgo capaz de transformar, sin capaz de inspirar. Nada más dañino para la organización que una jerarquía que no inspire, cabezas que están pensando mas en cuidar el status quo y en controlar sus miedos que en servir a sus clientes y generar valor. Esos jefes son más bien continuadores de las inercias que promotores del cambio y del crecimiento.

Más obligación tienen de influir positivamente los que por vocación profesional o por circunstancias de la vida nos toca hacer cabeza en las organizaciones, porque el peso específico que tenemos es mayor y somos el referente de otros. Por esta razón, un liderazgo que no tiene entusiasmo terminará por no inspirar, por dejarnos fríos y más que un proceso racional, la inspiración debe llegar al corazón.

La capacidad de liderazgo va directamente relacionada con la capacidad de influir, de transformar positivamente, de mover a la acción, de ilusionar para transformar la realidad. Esa capacidad de influir es la que lleva a las personas a ponerse metas y a intentar cumplirlas con el esfuerzo continuado, el mismo que desemboca en la adquisición de hábitos y que culmina en hacernos mejor personas.

El trabajo tiene la capacidad de hacernos mejores, de provocar cambios en nosotros mismos, nos lleva a desarrollar nuevas competencias, nuevas habilidades y en última instancia en avanzar en la mejora personal.

Un líder que transforma tiene tres tareas básicas:

1. Definir la estrategia, proponer sus ajustes y asegurarse de su cumplimiento
2. Desarrollar a las personas de su equipo
3. Vigilar la eficacia de la operación

La estrategia no se limita a realizar un ejercicio de planeación estratégica anualmente, se trata de revisar periódicamente que las metas se vayan cumpliendo y obliga a mantener la mirada en el cliente para pivotear cada que sea necesario

Desarrollar a las personas permitirá justamente influir positivamente en ellas, no sólo para facilitar el cumplimiento de las metas de la organización sino para ayudarlos a ser mejores personas, si se busca con sinceridad que todos en la vayan mejorando en todos los aspectos de su vida se logrará una comunidad de trabajo en la que la colaboración y la confianza serán pilares de la convivencia.

Vigilar la operación siempre será un tema necesario, las metas deben cumplirse de forma eficaz, pero no son por mucho el único fin y tal vez no siempre el más importante. Muchos directivos suelen concentrarse en este aspecto privilegiándolo sobre los otros dos, logrando como resultado organizaciones lentas en las que no se desarrollan ampliamente las capacidades de las personas.

Para ser estratégico es necesario tomar distancia de la operación, de otra forma se dejarán las decisiones a gestores venidos a más con resultados mediocres y no a líderes inspiradores que podrán transformar a las organizaciones.

Jorge Peralta

@japeraltag

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Inspiración, transformación, innovación. Un trío que va siempre de la mano

Toda innovación implica un riesgo porque lleva a modificar el status quo y en la mayor parte de los casos es una minoría que reta a una mayoría que prefiere no cambiar. Esa minoría requiere en muchas ocasiones de ser inspirada para lograr sus metas; sin la inspiración, dar el primer paso puede ser una montaña inmensa y requerimos del apoyo de otros para vencer el miedo, para correr el riesgo para controlar nuestro miedo a la incertidumbre.

La inspiración es esa fuerza adicional que en ocasiones tiene un impulso externo que detona internamente la fuerza para vencer la resistencia a la acción. La inspiración tiene la capacidad de mover, de vencer los miedos, la pereza, la falta de recursos para lograr que la persona de un paso adelante para lograr sus objetivos. Si bien la pura inspiración no siempre es suficiente, contar con ella en los momentos de dificultad suele ser oro molido.

Luego entonces entenderemos la inspiración como ese impulso que recibe la persona como un estímulo espontáneo que mueve a la acción

Parece que la esencia del cambio de rumbo no depende del entrenamiento o de las capacidades normales, es una “fuerza” que nos lleva un poco más allá de las capacidades naturales, que perfecciona nuestra actuación o nos lleva a un cambio de rumbo al que naturalmente nos resistíamos por el esfuerzo que implica.

Esa fuerza requiere de nuestra disposición interior para no acallarla, al menos de estar abiertos a cuestionarnos si podemos dar más de lo que estamos dando, si estamos avanzando o estamos entrando en zona de confort, si nos exigimos para volar alto o estamos comenzando a volar bajito porque así nos sentimos más seguros.

Es tal el interés por la inspiración como tema de estudio que numerosas iniciativas alrededor del mundo lo han puesto como el centro de su actividad, como por ejemplo el coaching, libros de autoayuda, programas de radio, programas de capacitación, otras vertientes de empoderamiento cognitivo que buscan elevar el estado emocional de las personas comunes como un paliativo para disminuir sus frustraciones se han vuelto de uso común.

Sin embargo, vivimos en una cultura superficial que nos hace creer que las metas se pueden lograr sin esfuerzo, “baje de peso sin dietas y sin ejercicio” son recetas que reflejan la oferta que es comprada por muchas personas. Esta tendencia ha contribuido a la generación de encantadores de serpientes modernos que piensan que la inspiración será suficiente para resolver toda clase de problemas y la realidad no es tan simple. La inspiración es un gran apoyo pero no lo es todo.

Los cambios requieren de inspiración, porque implican un cambio de hábitos, implican esfuerzo y sin el impulso de una inspiración que mueva es muy difícil lograrlo, los miedos nos atrapan. Sin cambio de hábitos, la inspiración se vuelve efímera y sin efecto real en los resultados concretos, por eso es importante que la inspiración llegue al corazón, pase por la mente para hacerlo propio y racional para posteriormente llegar a las manos; inspiración que no te lleva a la acción es el mejor alimento para el desanimo y para generar una costra en el espíritu que la vuelve más reacia a cualquier cambio.

Necesitamos líderes que sepan llegar al corazón, pero necesitamos también apoyos para pasar de la emoción a la acción definiendo con claridad los impactos deseados, un método para lograrlos y una métrica para conocer los avances.

La inspiración nos hace mejores personas, nos hace avanzar, adquirir virtudes, nos permite inspirarnos y nos habilita las capacidades para también inspirar a otros, así que conforme pasa el tiempo en ocasiones se requiere inspirar y en ocasiones ser inspirado lo que lleva a que se alimente un circulo virtuoso de mejora constante.

En ambientes cambiantes la experiencia puede convertirse en una ruta que nos lleve a lugares donde no queremos, por ello es necesario analizar cada caso como único y reflexionar sobre la inspiración ¿Quién la necesita para moverse? ¿Quién estaría en condiciones de ofrecerla? Cada caso es único, porque las personas son únicas y requieres soluciones únicas, cada organización, cada persona lo requiere.

La inspiración requiere conocer al otro, amarlo en todas sus dimensiones, en ponerse en sus zapatos para entender con claridad como ayudarlo a lograr objetivos más grandes. Hace poco escuche de un discurso breve que la Madre Teresa de Calcuta tuvo en San Francisco, en el marco de una cumbre de liderazgo, cuentan que fue un discurso breve pero que conmovió a la audiencia:

“si quieren ver cambio en sus organizaciones necesitan conocer y amar a su gente, porque si no conocen a su gente no habrá confianza, y si no hay confianza la gente no asumirá riesgos, y si no asumen riesgos no habrá cambio”.
Madre Teresa

Si quieres un cambio verdadero la inspiración es un elemento indispensable. La inspiración mueve conciencias, logra cambios en las personas, lleva a un cambio de hábitos, transforma, comienza por el corazón pero te lleva necesariamente a la acción.

Jorge Peralta

@japeraltag

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¿Tienes una estrategia de innovación?

Hace algunos años, cuando comenzaba a meterme al mundo de la innovación me encontré de forma accidental con un esquema que planteaba distintos horizontes para la innovación en una organización. Me dejaba claro como no todos los proyectos de innovación se procesan bajo la misma lógica y que era necesario tener claridad sobre el objetivo o los objetivos que tenía una organización antes de comenzar un proceso de esta naturaleza. Los proyectos son de naturaleza distinta si el objetivo es eficiencia del negocio maduro; crecimiento del modelo que ya se ha probado para enriquecerlo con nuevos mercados, clientes o productos; y por último disrupción cuando se desarrollan proyectos que se salen de la “caja” y transforman la visión.

El esquema al que me refiero es al que proponen Bagahi, Coley y White en su libro “The Alchemy of Growth” al principio me llamó la atención pero realmente profundicé en el concepto cuando lo escuche del Prof. Steve Blank que planteaba lo importante que es tener una estrategia de innovación, un “¿Para qué?” Sin eso la innovación no tendrá sustento y ante las primeras dificultades los proyectos se abandonarán.

Este modelo fue mi marco de referencia para el desarrollo de poco más de 200 proyectos en distintas organizaciones de diferente tipo y descubrí el potencial que tiene plantear una estrategia de innovación antes de comenzar cualquier proyecto.

¿Para qué quieres innovar?

Esta es la gran pregunta que permite desterrar los deseos de innovar por razones inadecuadas: “porque todos lo hacen” “porque se ha puesto de moda” “porque mi compadre ya lo esta haciendo en su empresa”, “porque el jefe fue a un curso y quiere que hagamos algo de innovación” y un largo etcétera.

La única razón para buscar una transformación es porque tenemos un gran propósito verdaderamente importante, como por ejemplo: “Queremos innovar porque llevamos varios años perdiendo participación de mercado”, “queremos innovar porque estamos perdiendo dinero”, “queremos innovar porque no crecemos al ritmo que queremos”, “queremos innovar porque nos hemos vuelto un commodity”, “queremos innovar porque mi organización ya no responde al futuro que quiero”, queremos innovar porque queremos ser los líderes en el sector”, ”queremos crecer 10X”; siempre hay un “para qué” que nos impulsa a la transformación.

La confusión generalizada de que innovar es mejorar o equipararlo a la mejora continua no permite observar que la innovación es algo más, que es un proceso a través del cual las organizaciones cambiar su estrategia de futuro y se comprometen con resultados más ambiciosos. Las estrategias genéricas que plantea Porter nos ofrecen más un cómo que un paraqué y eso es el corazón de la innovación.

Hablar de los tres horizontes permite vislumbrar que una organización puede desarrollar varios proyectos de innovación distintos, con objetivos muy distintos y que obliga estrategias, equipos, recursos e indicadores diferentes, lo cual se vuelve complejo si no se logra diferenciar.

Decidir sobre objetivos en eficiencia, para impulsar el negocio maduro; objetivos diferentes para el crecimiento y por último objetivos para ampliar la visión con ideas que salen de nuestra caja, permite que la organización se proyecte en el tiempo con una estrategia más amplia, más completa y más ambiciosa que la proyecta hacia el futuro y el liderazgo.

Los tres horizontes tienen objetivos distintos, focos distintos, metodologías y procedimientos y métricas distintas para dirigir el esfuerzo en el desarrollo de sus proyectos de innovación, pero también es importante decir que los tres horizontes tienen riesgos distintos, mientras el horizonte 1 tiene menos riesgo porque se centra en la eficiencia de lo conocido; el horizonte 3 puede transformar de fondo la organización con un gran riesgo. La combinación correcta de propósito, resultado esperado, riesgo y esfuerzo necesario es lo que define el futuro de la organización.

Horizonte	Foco	Crecimiento Esperado	Modelo de Negocio
Horizonte 1	Eficiencia	< a 10%	Sin cambios de fondo
Horizonte 2	Crecimiento	> a 10%<100%	Cambio por dimensión
Horizonte 3	Transformación	<100%	Cambio por nueva visión

Hoy podemos plantearnos retos que en otro momento, bajo una lógica de pensamiento distinta, nos parecerían imposibles. La típica fórmula de “vamos a crecer un poco arriba de la inflación” es un esquema de muerte lenta. Crecer de forma acelerada, pensar en 10X con un crecimiento exponencial plantea ir contra la lógica, contra las estrategias genéricas y plantear retos más allá de lo evidente para ponerse en el liderazgo de un sector.

No te dejes llevar por la moda de la innovación sino tienes una estrategia clara de lo que conviene hacer, pero sobre todo clarificando los “para qué” sin ellos la innovación es una moda que pronto pasará. Si no tienes una meta grande, piensa si es la innovación el camino más adecuado, porque si no es así, con la mejora continua será suficiente.

Jorge Peralta

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