4 puntos clave para descubrir océanos azules

Los océanos azules son escasos, es difícil encontrarlos y en su caso, duran poco, porque siempre tenemos competidores detrás. Los clientes están ahí, le son fieles a su tiempo, a su dinero, a su decisión, y si los modelos de negocio no están actualizados, suelen irse sin avisar.

En un escenario en el que, apoyados en tecnología, hasta el más pequeño puede pelear en cualquier cancha, no hay enemigo pequeño; cualquier startup le puede ganar un espacio a grandes corporaciones. El comercio electrónico ha abierto una puerta para que cualquiera pueda ir directamente a los consumidores finales de diferentes mercados, y éste es un canal en el que chicos y pequeños deben hacer esfuerzos, ya que ahora la decisión esta en el consumidor.

¿Cómo hacerle entonces para descubrir, esas cosas que los clientes quieren, aún cuando no sean capaces de expresar con claridad? Las investigaciones de mercado tradicionales no suelen ser útiles cuando hablamos de descubrir necesidades ocultas, no obvias; se requiere de otras herramientas que permitan adelantarse un poco a sus intenciones de compra, y descubrir aspectos no obvios de su necesidad. Se requiere de investigaciones de usuario que profundicen en el consumidor desde su necesidad e intención; no buscan cuantificar sino descubrir insights.

Típicamente son 4 puntos clave los que se requieren para iniciar procesos de investigación de usuario:

1)   Identificar usuarios involucrados. Usuarios, influenciadores, decisores, compradores, etc. Entre más complejo sea el producto, alto el precio y más actores involucrados en la decisión de compra, será más necesario profundizar y clarificar lo que realmente piensa cada actor y revisar el peso específico que tiene en la relación.

Ese primer análisis sobre los actores permitirá definir con cuál o cuáles actores profundizar en la investigación y entender cuál instrumento o instrumentos conviene usar.

2)   Observar. Esta podría ser la primera herramienta, que de ser posible debería usarse para todos los actores, para entender situaciones y definir roles y priorizar cuáles son los más importantes y así definir los siguientes pasos de la investigación.

3)   Experimentar. Ponerse en los zapatos de los usuarios para vivir en carne propia los problemas y sus situaciones de compra. No hay investigación más precisa que la de vivir en carne propia lo que viven los clientes.

4)   Entrevistar. Es importante diferenciar entre entrevistas y encuestas. La facilidad de hacer encuestas a través de herramientas digitales lleva a que muchas investigaciones se quieren hacer rápido y sin esfuerzo, pero cuando se trata de descubrir océanos azules, a través del desarrollo de insights, las encuestas no son el mejor camino. Las entrevistas permiten ir más allá de lo que se tiene planeado para que sean los usuarios los que digan un poco más, sobre aquellas cosas que verdaderamente les importan.

Usar estas 4 herramientas te permitirá entender mejor a los usuarios en aquellas cosas que para ellos son relevantes y descubrir en lo no obvio, dónde están las oportunidades ahí donde otros no han llegado y descubrir nuevos océanos azules en los cuáles competir.

Jorge Peralta

@japeraltag

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¿Necesitas vendedores o recolectores de insights?

La labor de ventas es una de las funciones indispensables en cualquier organización. El desarrollo del marketing digital y los sistemas electrónicos de pago ha medio una gran disrupción en la forma de comercializar. Los típicos vendedores que pasaban largo tiempo con los clientes clave en comidas interminables han entrado a una crisis.

Por naturaleza los comerciales requieren incentivos para cumplir sus metas tratan de construir relaciones de largo plazo con sus clientes para disminuir su CAC (costo de adquisición de clientes) que aunque es un concepto muy usando en el mundo digital también es adecuado en el mundo físico. Aunque muchas cosas cambien en el mundo empresarial, la naturaleza humana sigue funcionando de la misma forma: necesitamos incentivos para funcionar adecuadamente.

Diseñar una organización comercial obedece a varios factores:

• Complejidad del producto
• Necesidad de conocimientos específicos
• Variedad de categorías de productos
• Extensión de territorios atendidos
• Variedad de los segmentos de cliente por atender

Como se pude ver, cada caso es único y requerirá un diseño específico. No es lo mismo vender en un modelo B2B que en uno B2C, de la misma forma existen grandes diferencias de si se trata de un producto de consumo o de un producto industrial, de si hablamos de servicios o de intangibles, si hablamos de algo físico o digital; una gran variedad con todas sus combinaciones.

En muchos casos el vendedor ha cambiado de forma radical, un ejemplo es el empleado bancario que antes vendía sus productos en la sucursales y ahora la gran mayoría se han convertido en un centro de atención de clientes de productos que se vendieron bajo otros canales.

Los clientes hoy buscan experiencias satisfactorias en todos sus puntos de contacto con los clientes, no les importa si el contacto se da por redes, o en un chat o por teléfono o en un centro de atención, de todos demanda una atención equivalente para resolver sus necesidades. Desafortunadamente pocas empresas están preparadas para esa transversalidad.

Esa complejidad del cliente también se ha trasladado a la organización comercial. No hay recetas, incluso el diseño de la organización comercial debe ajustarse a necesidades específicas para su ejecución eficaz, sin embargo, dentro de la organización comercial se requiere en algunos de ellos una característica particular, la de recolector de insights.

El recolector de insights tiene esa claridad para entender mejor las razones del comportamiento del cliente, para lograr esa profundidad de mi viejo Profesor Alejandro Fernández Villa decía con maestría: “la clave esta en entender, porque te compran los que te compran y porque no te compran los que no te compran”; parece un juego de palabras pero no lo es, encierra un gran conocimiento que aunque parece fácil tiene mucha dificultad porque implica que el vendedor deje de vender para cambiarlo por escuchar, por mirar, por entender, por experimentar, en otras palabras para ser empático a profundidad con sus clientes.

El viejo vendedor que la última semana del mes empujaba a sus clientes pedidos de último momento para llegar a sus metas, que le pedía “favores” a los clientes con la promesa de descuentos o alargar sus plazos de pago no son suficientes. Quedarnos en la lógica de la ejecución tampoco es suficiente, sino logramos descubrir las sus razones últimas de sus decisiones de compra nos estamos quedando cortos y estamos dejando en la mesa grandes oportunidades.

Hoy necesitamos vendedores excelentes para la facturación de hoy, pero también necesitamos recolectores de insights para la facturación de mañana.

Jorge Peralta

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¿Qué es el emprendimiento corporativo?

La mayor parte de las empresas buscan su crecimiento, y por esa razón la innovación se ve como una opción para lograrlo.

Todos tenemos ideas, y las podemos convertir en proyectos, pero eso no es equivalente a innovar. Para innovar se requiere que esos proyectos tengan objetivos que realmente lleven a la organización a otra instancia, al aprovechamiento de oportunidades que los lleven más allá de sus límites actuales.

Existe una gran cantidad de literatura sobre innovación, pero en la mayor parte de los casos son teóricas en exceso o se convierten en manuales de autoayuda donde se nos pinta a unos superhéroes que vencen toda adversidad y que tiene como fin el hacernos ver que si es posible aspirar a sueños más altos pero que no ofrecen una ruta clara y concreta respecto de como innovar con mayores posibilidades de éxito.

Para que un proyecto verdaderamente funcione con cierto nivel de éxito, se requiere de algo más que motivación y teoría, de un camino que nos permita convertir esas ideas en un proceso de cambio real que impacte en la forma en la que se genera valor y en la manera en la que una organización se organiza internamente para entregarlo, de acuerdo con la promesa que le han ofrecido a sus clientes. Pasar del discurso a la acción, pasar del deberíamos de... a lo hacemos así y lo medimos de esta forma.

Cuando hablamos de innovación, se trata de un proceso que lleva a la organización a construir nuevas ventajas competitivas, que generen un valor adicional a sus clientes o usuarios. Para ello se requiere una visión clara de lo que se quiere hacer y capacidades de ejecución para convertir la visión en acciones concretas para lograrlo.

En algunos casos, organizaciones establecidas están adoptando algunos conceptos más propios de los emprendedores para el desarrollo de sus ideas, con la intención de fallar rápido y barato. Sin embargo, no siempre es factible para una organización salirse de la operación ordinaria para “crear” o echar a volar ideas nuevas, es ahí donde el concepto de emprendimiento corporativo tiene cabida.

El emprendimiento corporativo es el proceso a través del cual, las organizaciones desarrollan nuevos productos, nuevos servicios, experiencias de usuario, nuevas líneas de negocio o incluso incuban nuevas organizaciones.

El problema no es tener ideas, lo difícil es que sean buenas ideas y todavía más difícil es tener la capacidad de ejecutarlas exitosamente. Este proceso no siempre es factible desarrollarlo en forma paralela a la operación y por esta razón, es necesario que el desarrollo de los proyectos no se mezcle con la operación porque usualmente suceden dos fenómenos:

• Los proyectos son poco disruptivos en relación a lo que la empresa ya esta haciendo
• Los proyectos avanzan lentamente porque le dedican el tiempo que le sobra a la operación y tardan tanto que pueden perder impacto cuando terminan.

El emprendimiento corporativo es un camino para que dentro de la misma organización se construya un futuro con una visión renovada. Se logra cuando existe una intencionalidad muy clara desde los que tienen el poder de decisión, de correr riesgos prudentes para impulsar la construcción de diferenciadores claros para ponerlos en el liderazgo de su sector, así como las decisiones correctas para hacer realidad la promesa.

Para impulsar este tipo de iniciativas siempre serán necesarios recursos y en muchos casos la incorporación de tecnología, pero lo que resulta indispensable, es contar con un equipo de personas que tengan un perfil innovador que posibilite el desarrollo y puesta en marcha de los proyectos. Será necesario que un pequeño equipo dentro de las organizaciones que funcione como catalizador y gestor de estas iniciativas de forma diferenciada de la operación para que tenga el foco correcto.

Adicionalmente este equipo requerirá de ciertos elementos que harán posible que el emprendimiento corporativo se convierta en una realidad:

1)   Equipo catalizador enfocado en el desarrollo de proyectos

2)   Estrategia de innovación

3)   Metodología, herramientas y métricas

4)   Espacio físico adecuado

5)   Presupuesto con cierto nivel de autonomía.

El emprendimiento corporativo permite explorar nuevas oportunidades de negocio fuera de los límites de la organización, tomando mayores riesgos sin poner en peligro la marcha del negocio actual. Se podría decir que es el mejor escenario, una visión renovada fuera de los límites actuales de la operación, que permitirá grandes avances más ambiciosos, con unos riesgos medidos y mayores posibilidades de efectividad.

Pensar con una visión ambiciosa sobre el futuro requiere de una mente que aprenda a correr ciertos riesgos con prudencia. Innovar puede ser riesgoso, pero no hacerlo es fatal.

Jorge Peralta

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En ocasiones lo prudente es tomar riesgos

A las personas nos cuesta el cambio y a las organizaciones que formamos también. Estamos dispuestos a cambiar cuando los resultados van mal y es justo en ese punto cuando el cambio es más peligroso.

El mejor momento para el cambio es cuando los resultados van bien, porque podemos correr un poco más de riesgos, porque tenemos recursos sobrantes para intentar cosas nuevas, porque fracasar tendrá menos consecuencias.

Todos quieren innovar, pero siempre y cuando les implique pocos riesgos, y terminan por centrarse en los proyectos que están operando porque además los recursos como tiempo y dinero siempre son limitados y preferimos orientarlos a la ejecución. El descubrimiento no es algo que rinda frutos pronto y se deja para después; nos gana la inercia.

Los esquemas de bajo riesgo y profundizar en la explotación de lo conocido, nos llevan a seguir avanzando en la mejora, pero no nos llevan a grandes avances o a cambios radicales. Si la innovación no va de la mano con margen de maniobra y tolerancia al error estaremos intentando cosas que se alejen muy poco de nuestro camino actual.

La innovación consiste en poner el futuro en la agenda presente y dedicarle tiempo, recursos y talento. Sin esa visión compartida de los que toman decisiones en una organización, la innovación es una buena quimera, que servirá para los discursos y para mensajes hacia afuera pero que en realidad no sucederá.

Ese balance entre los resultados del presente y las apuestas del futuro esta la clave para poner las prioridades. Es en las prioridades donde se ve la voluntad para incidir en el futuro y transformar la realidad en la que vivimos, sino hay tiempo ni recursos para innovar, los discursos sólo contarán buenos deseos.

Al pensar en innovación es muy positivo cuestionarse dónde estamos poniendo el énfasis, principalmente del tiempo al que se destina el talento, a ejecutar o a descubrir. En la práctica es evidente que las personas necesitan tiempo, que necesitan una comunicación más intensa, más si se toma en cuenta que los equipos de las organizaciones están plagados de Millennials y que requieren una gestión diferente, más incluyente. El manejo de la agenda es un tema clave, tiempo disponible para pensar, sino el futuro será muy parecido al presente y comenzaremos el camino de la muerte lenta.

¿Quieres resultados diferentes? Se necesita actuar diferente y aprender a tomar ciertos riesgos, el camino más seguro no siempre es el mejor camino, y es la agenda donde se conoce si el proceso de cambio va en serio o sólo es un discurso.

"Es mejor ponerse metas grandes y quedarse corto, que ponerse metas mediocres y cumplirlas": Carlos Llano

Con esta máxima de Carlos Llano tendremos claro que la labor directiva es decidir, avanzar, tomar ciertos riesgos y aprender del camino, el innovar tiene sus riesgos, pero no hacerlo los tiene mucho más grandes.

Jorge Peralta

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¡Ama la incomodidad, no huyas de ella!

Es usual que en tiempos de cambio queramos asegurar lo que en el pasado nos ha funcionado bien, a repetir las mejores prácticas a retomar lo que nos ha dado buenos resultados. Sin embargo, un resultado empresarial tiene muchas variables combinadas, tanto externas como internas.

Por ejemplo, en una época de recesión económica el impulso al consumo se limita, pero ante una crisis de abasto, el consumo crecer artificialmente por temor; ese tipo de ejemplos nada tienen que ver con nuestros procesos internos sino con el entorno y su afectación al comportamiento de los clientes. Lo mismo sucede de forma interna, las personas que atienden clientes pueden tener un día difícil en casa y ser menos amables que de costumbre, o bien nuestro vendedor estrella tiene una incapacidad médica y no podrá realizar su tarea como usualmente lo venía haciendo. Como se puede ver el resultado de la gestión de una organización tiene una gran cantidad de variables que se combinan y no siempre son bien identificadas.

Querer controlar desde un tablero con datos del pasado nos podría dar luces del desempeño de las variables críticas, ¡pero después de que sucedan!  y proponer cambios no suele ser tan ágil, sobre todo cuando se mueven variables que no tenemos contraladas.

Así que junto con los tableros de control se requiere de una mirada más aguda de quien dirige, que le permita observar casi en forma simultánea la ejecución y el descubrimiento. El tablero le sirve a quien dirige para la ejecución, pero requiere un nuevo tablero para el descubrimiento, pero no con datos del pasado sino con indicios de lo que va viendo en el camino, captando señales que los demás no verán con facilidad porque se necesita una "retina" experta para que esas señales serán traducidas a insights.

Sin embargo, esa posición incómoda a muchos directivos les molesta, quisieran tener todo bajo control, no nos sentimos cómodos con la incertidumbre, pero en la realidad ya estamos inmersos en ella, querámoslo o no. Vivimos en una realidad con mercados cambiantes, tan cambiantes que los ciclos de vida de los productos se han acortado, las temporadas tradicionales del consumo se han borrado, nos movemos a una velocidad de vértigo.

Buscar la incomodidad de forma voluntaria te pone mentalmente más preparado para pensar, para descubrir, para leer antes que los demás hacia donde van las tendencias. Cada uno debe estar metido en su negocio y no esperar a que en una reunión del sector nos entreguen un estudio de mercado que cuando lo tengamos impreso en nuestro escritorio ya iremos mucho muy tarde. Necesitamos lo que nos demás no han visto todavía, lo que nuestros clientes todavía no se atreven a descubrir que necesitan y que podemos ir por delante si nos ponemos en sus zapatos.

Necesitamos ser empáticos con nuestros clientes, debemos conocer lo que pasa en otros mercados, debemos conocer quien nos puede sustituir en el gusto de cualquier cliente, o los que nos pueden “robar” a cualquiera de nuestros colaboradores. ¡Debemos estar alertas! ¡incomodos!!! Porque cuando te acomodas y comienzas a pensar en el confort y en cómo trabajar menos las oportunidades pasan de largo y sin avisar.

Así que el mejor “mood” cuando te toda dirigir una organización es permanecer incómodo para estar alerta y dar pasos antes que nadie. Sé muy bien que a muchos Millenialns este post los va a incomodar, porque buscan de forma permanente y con esmero la comodidad, disfrutar el camino; yo les diría disfrútenlo, pero no desde la comodidad sino desde la incomodidad, acostúmbrense a vivir incómodos y encuéntrenle el sabor disfrutando de ella.

Ya lo decía Shakespeare: "Dulces son los frutos de la adversidad", así como genialmente Karla Souza lo cita en una famosa  Charla TED del 2015.

Animate a ponerte metas grandes, la incomodidad es un buen camino.

Jorge Peralta

@japeraltag

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