La fórmula secreta de la estrategia esta en las personas

Las ideas pueden ser inspiradoras o no, pero su impacto real al ejecutar se mide al ejecutar y eso lo logran las personas.

Ya tengo algunos años desarrollando procesos de planeación estratégica con organizaciones de diferente tamaño y sector. En este andar me encontrado de todo, desde algunos planes que son un perfecto adorno para la oficina del director y también aquellos que cambian el rumbo de una organización para catapultarla a dónde una gran visión los ha llevado. En todos los casos, en todos, depende del impacto que logran las personas que las dirigen.

Cuando digo personas, lo pongo en plural porque en una organización no se construye sobre versos sueltos, se construye sobre equipos cohesionados (o al menos que colaboran) porque son los que logran ejecutar con eficacia una estrategia. Aún cuando el trabajo se divida y se formen estructuras funcionales, la mayor parte de los procesos que agregan valor son transversales, pasan a través de las áreas. Lo mismo pasa con los clientes, su satisfacción depende de la interacción eficaz entre las áreas para cumplir la promesa.

Así como las áreas funcionales permiten una sana división del trabajo buscando hacer más eficientes los recursos, la estrategia no se puede dividir por áreas funcionales al momento de su concepción; se trata de un tema transversal donde todos deberían participar en el diseño de sus objetivos.

Las planeaciones estratégicas son una mirada al futuro para proponerse metas ambiciosas y un regreso al presente para diseñar acciones concretas para que el futuro se convierta en realidad. La planeación no es una camisa de fuerza que se presupuesta sino un planteamiento que requiere de la flexibilidad suficiente para “reconfigurar la ruta” cuando sea necesario.

Las planeaciones estratégicas contienen de forma básica tres fases:

• La Fase de Formulación de metas y proyectos
• La Fase de definición de la implementación
• La Fase de establecimiento de responsables y controles.

Es común que el primer planteamiento sea mantener un crecimiento inercial, avanzar en la misma ruta que nos ha dado resultado, sin embargo, esta manera de estructural el futuro no siempre es la mas adecuada para aprovechar las oportunidades. Es necesario ir más allá de los crecimiento inerciales pero esto genera mayor incertidumbre, lo que provoca que no siempre sea algo atractivo para muchos directivos.

El futuro tiene una naturaleza incierta y cuesta trabajo desafiarlo, preferimos ponernos metas cortas que nos aseguren su cumplimiento porque no nos gusta fallar, muchas veces preferimos la mediocridad de las metas cortas porque son seguras. Actualmente se requieren competencias de adaptación, pensamiento lateral y flexibilidad notablemente más desarrolladas que en tiempos pasados, de otra forma no será posible manejarse en ambientes inciertos.

Hace algunos años, el entorno no se movía con tanta velocidad y el reto estaba en desarrollar internamente las capacidades de moverse, por esa razón, los ejercicios de ideación eran más inerciales. Hoy en día, la velocidad del entorno lleva un ritmo de vértigo y las organizaciones deben diseñarse para elegir el camino y salir más allá de los límites de su comportamiento inercial.

Si la formulación de metas requiere entonces de salirse de lo inercial, la implementación requiere de personas talentosas que sepan correr ciertos riesgos y que distingan que el futuro no es una extensión del pasado sino que se requieren ajustes de diferentes naturalezas, pero casi siempre pasan por la forma en la que estamos organizados y es ahí donde es necesario salir de las zonas de confort.

La ejecución es la clave y en la ejecución están las personas. Las ideas pueden ser talentosas o mediocres pero la única forma de hacerlas funcionar es con personas talentosas y eso no siempre abunda en la organización. Adicionalmente esas personas talentosas no siempre son fáciles de gobernar o más de inspirar para el logro de los objetivos planteados. Esos talentos no siempre funcionan bien bajo las burocracias que las más de las veces no quieren moverse con facilidad y prefieren hacer lo de siempre, lo que les ha funcionado bien porque entre menos cambios haya el cerebro esta más contento.

Tal vez lo más difícil en una planeación es gestionar al talento para alcanzar las metas trazadas. Un plan estupendo mal ejecutado nos puede llevar al precipicio; un plan regular ejecutado magistralmente y pivoteado lo suficiente podrá lograr resultados notables. Luego entonces la receta secreta de las estrategias exitosas está en las personas.

Jorge Peralta

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7 falacias con las que un emprendedor comúnmente se auto-engaña

Para emprender se requiere de un grado de optimismo más allá de lo normal, de otra forma no se entendería que se corran los riesgos inherentes a la actividad.

Cuando emprendes la adrenalina corre por las venas y tu visión de la realidad cambia, tiendes a ver oportunidades donde otros no ven nada. Suele suceder que tu optimismo se desborda de tal forma que tiendes a distorsionar la realidad, principalmente pensando que las cosas son más fáciles, más baratas y más rápidas de lo que realmente son.

Un amigo, suele decir, que los proyectos son como nuestros hijos, los vemos más guapos y listos de lo que realmente son.

Cuando emprendes sueles auto engañarte en algunos temas de vital importancia. Sueles engañarte en ciertos temas que introducen sesgos a tu toma de decisiones. Los sesgos son una distorsión de la realidad que nos lleva a creernos nuestras propias mentiras. Aquí quiero comentarte los más típicos:

1. Falacia por exceso de planificación. Sucede cuando te engañas pensando que las cosas serán como tu quieres que sea, cuando la realidad es como es. Querer analizar los proyectos con un enfoque financiero partiendo de supuestos que no sea han validado permite llegar a conclusiones equivocadas. El Excel y el power point son maravillosos porque te permiten engañarte y hacer números alegres. Hacer un Business Plan en etapa temprana es la mejor forma de inventar números, que no sólo no son útiles, sino que facilitan los errores en la toma de decisiones.
2. Falacia por Falso Consenso. Sucede cuando piensas que todo el mundo ve los problemas como tu los ves. Sueles extrapolar necesidades o problemáticas tuyas a un mundo que no tiene esos problemas ni ve la realidad como tu lo ves. Para salir de esas dudas tienes que investigar y ver si el mundo tiene esos u otros problemas. “Todo mundo toma café”, “todo se compra ahora por internet”, y un largo etcétera.
3. Falacia por dedicación. Después de cierto tiempo trabajando en el mismo proyecto y habiendo recibido retroalimentaciones positivas de gente cercana comenzamos a cerrarnos a las opiniones contrarias o retrasamos el contacto con gente extraña que nos haga salir de la comodidad de nuestro ambiente. 
4. Falacia del costo unitario. Hacer números y pensar que el precio debe ir en función del costo unitario actual, cuando en realidad el precio de venta esta fijado por el mercado y los costos terminan siendo una referencia que conviene analizar con detalle. En una etapa temprana el principal objetivo es el aprendizaje y no la rentabilidad.
5. Falacia de la experiencia. Cuando alguien tiene amplia experiencia en áreas funcionales de grandes empresas no garantiza que su conocimiento se aplique a proyectos en fase temprana. No es lo mismo ejecutar que descubrir.
6. Falacia del dimensionamiento del mercado objetivo. También se conoce comúnmente como la Falacia del 1%. Seguramente habrás escuchado a un emprendedor emocionado comentar: “la necesidad es tan grande y tantos millones de personas con ese problema que con que nos quedemos con el 1% del mercado será un gran negocio. En muchos proyectos, las limitaciones no son de tamaño de mercado sino de acceso y de diferenciación, así como de capacidades internas para aprovecharlos en fase temprana. Mientras no se mida con mayor claridad el mercado objetivo que el proyecto puede alcanzar en fase temprana y se deje volar la imaginación con datos estadísticos demográficos nacionales, se harán cuentas alegres que sólo distorsionan la realidad.
7. Falacia de la necesidad de capital. Existe una fascinación por las startups de recibir capital, y no deja de ser sumamente atractivo recibir inversión, el problema real radica en que todo debe ser a su debido tiempo. Si el capital llega antes de tiempo, antes de validar y pivotear el modelo de negocio aterrizado en la realidad, es probable que el dinero lejos de ayudar los desenfoque. El capital siempre será bienvenido, pero a su debido tiempo, principalmente cuando ya se tenga claro que se hará con él.

La pregunta será: ¿Cómo salir de estas dudas? ¿Cómo evitar caer en estos sesgos? ¿Cómo salir del riesgo del autoengaño?

La respuesta es fácil de entender, pero difícil de hacer: Tratando de leer la realidad, de entender qué es lo que realmente el cliente busca y si tenemos una propuesta verdaderamente diferencial. Sin experimentar a través de prototipos, aprender de los usuarios y pivotear con los aprendizajes, salir de esta situación es imposible. 

Nos quedan dos opciones: o tenemos una intuición fuera de serie y mucha suerte para atinarle sin experimentar o bien somos sensatos y armamos un plan de investigación para salir de dudas y no dejarnos engañar con estas 7 falacias que son de lo más común.

Jorge Peralta

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¿Qué significa un "ambiente adecuado" para la innovación?

Mucho se ha escrito sobre “poner el ambiente adecuado” para hacer posible la innovación, ¿Qué es eso de poner el ambiente? ¿Se puede innovar en cualquier ambiente? ¿Depende de la voluntad del director? ¿Todas las organizaciones pueden hacerlo?

El ambiente toca las emociones, es algo que “flota” en el ánimo de un grupo de trabajo y tiene que ver con la alegría, la colaboración, las ganas de ayudar, en otras palabras tiene que ver con la confianza.

La confianza nos permite ser nosotros mismos sin el temor a ser juzgados, sin el temor a que los errores puedan ser criticados o incluso tengan impacto en nuestra retribución. Todo mundo está de acuerdo a que la confianza es clave para el buen desempeño de un grupo pero ¿Cómo se logra?, ¿Cómo se desarrolla en el grupo? ¿Cómo podemos sentirnos cómodos ante los resultados inesperados? ¿Cómo estar tranquilo aún sin una planificación exhaustiva que puede derivar en un resultado adverso?

Tal vez la mejor forma de construir confianza en una organización es la forma en la que manejamos los errores, ¿Cómo solemos manejarlo? Cuando llegan los errores solemos hacerles frente sin ponernos a la defensiva, con la voluntad de escuchar, de ser autocríticos, de mirarnos sin reservas, de vernos en un espejo para reconocer cuando las cosas no han salido bien y examinar las razones con sinceridad.

La confianza se gana cuando sabemos ser sinceros, esa es la mejor manera de construir confianza, comunicándonos abiertamente, con la seguridad de que lo que expresemos será escuchado y no juzgado, lo cual no siempre es fácil ¡Aunque a veces no falten razones para estrangular a alguien! Pero cuando se ven las ganas de ayudar independientemente del resultado, todo se puede arreglar.

Un primer paso será admitir que en toda relación pueden existir obstáculos, y que las personas no se sientan libres de compartir su pensamiento, sus críticas, sus comentarios y eso va minando el ambiente porque no se puede hablar con apertura de lo que no funciona y se eternizan las acciones para corregir. También es cierto que las personas somos distintas y todas vemos la vida de una forma distinta, sin embargo la madurez requiere que nos hagamos cargo de nuestras emociones y que no andemos esperando de los demás palmadas en la espalda; por esta razón las personas auto-motivadas funcionan mejor en los ambientes colaborativos de alta exigencia.

Un exceso de corrección política muchas veces lleva a que las personas cuidan tanto lo que dicen que quieren evitar a toda costa la molestia de los demás, pero la sinceridad y la confianza no están peleadas con las formas, la amabilidad, el cariño y la preocupación por el equipo.

Hablar, decir las verdad, ser sinceros, tocar el corazón, mover las conciencias pero tal vez existe un pequeño detalle que puede dar al traste con todo: el egoísmo. El pensar y porque yo?, porque yo debo trabajar ahora si lo que quiero es ir al cine?, porque no me permiten ir a mi ritmo?, porque no después de descansar, porque el otro gana más que yo? y cuando un miembro del equipo comienza con ello será muy difícil integrarlo y estará pronto lejos de los objetivos del grupo porque primero serán sus planes y luego los de los demás. En cambio si la persona comenta sus inquietudes, se atienden sus razones y se sintoniza con los intereses del grupo, todo podrá arreglarse y componer lo que no funciona bien

Así que si quieres una buena cultura para la innovación convendrá que analices cómo va el grupo de confianza y de sinceridad, sin ellas difícilmente tendrás un equipo donde se pueda innovar. Recuerda que las mejores ideas son aquellas que son rebatidas, las que son puestas a prueba, sin sinceridad y confianza esto es misión imposible.

Jorge Peralta

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Innovación abierta: un colectivo más acertado que los expertos

Cuando una empresa se decide a innovar, requiere de un ambiente propicio donde las ideas fluyan, donde la apertura sea parte del modus operandi, donde los anticuerpos de la innovación bajen sus armas, donde el error sea una oportunidad para el aprendizaje, en otras palabras cultura de innovación.

Generar esa cultura de innovación no es fácil, es algo que se permea desde quien tiene el poder, porque donde el poder se comparte voluntariamente, éste se acrecienta. Si, parece una paradoja en la que se necesita ceder para ganar; sin embargo no es un ceder por debilidad sino una apariencia de debilidad para que sea el equipo el que construya el futuro con una visión compartida.

No significa que el liderazgo se pierda o que se convierta en anarquía donde sea imposible tomar buenas decisiones para el bien de la organización, sino que la empresa se comporte como una organización moderna donde la inteligencia colectiva es más acertada que los jefes y también que los expertos.

La innovación abierta define el escenario donde la organización se abre a las ideas externas para que en combinación con los talentos internos logren construir un nuevo valor para el cliente que permita adquirir nuevas ventajas competitivas que marquen una diferenciación real sobre otras opciones. Las organizaciones amuralladas están en la ruta de la muerte lenta.

La innovación abierta pone un énfasis en la colaboración y permite que la construcción de valor “toque base” con distintas instancias, las cuáles todas tienen algo que aportar:

• Abrir los procesos de innovación hacia dentro de la organización. Los colaboradores tienen conocimiento acumulado que no siempre se comparte, en ocasiones por miedo a comunicar lo aprendido, dados los roles en los que en ocasiones que encasilla a las personas, o por un excesivo respeto a la jerarquía o a los procedimientos establecidos.
• Abrir los proceso de innovación hacia la cadena de valor para intentar convertir el sector en una comunidad donde al mismo tiempo se permita la competencia y la colaboración. Los objetivos no siempre deben ser divergentes, siempre es posible confluir y buscar temas de colaboración por la sencilla razón de que las sumas y las multiplicaciones suelen ofrecer mejores resultados que las restas o las divisiones. Aquí pueden jugar los proveedores, los canales,
• Abrir los procesos a los clientes. Nadie mejor que ellos para experimentar las posibles soluciones a sus viejos o nuevos problemas. Siempre será más inteligente involucrarlos que sólo preguntar, recordemos que no siempre los clientes saben lo que quieren porque no tienen la obligación de saberlo, solo tienen claros sus dolores, no la forma en la que lo pueden resolver. Los clientes suelen aportar con mucho foco en la innovación incremental pero no cuando se busca penar de forma más radical: fuera de la caja.
• Aunque pareciera una locura, y ¿si los procesos de innovación se abren también a los competidores? En ocasión esas posturas podrán abrir la puerta a colaboración para una mejora del sector del que todos los participantes podamos vernos beneficiados. Los esquemas de competencia-colaboración no son lo más común en nuestra cultura empresarial pero no esta por demás pensarlos con seriedad.
• Abrir la innovación a todo el ecosistema de innovación y emprendimiento local, buscando en cadenas de valor relacionadas intereses comunes en los que se pueda dar la apertura, la confianza y la colaboración. Al ecosistema forman parte Universidades, centros de investigación y otras instituciones que generan conocimiento y otras formas de valor.

Las murallas sirven para protegerse no para recibir valor de fuera y vivimos un tiempo en el que muy posiblemente los mejores expertos no formen parte de nuestro equipo. El conocimiento esta en la mayor parte de veces a nuestro alcance, son nuestros paradigmas y temores los que no nos permiten aprovecharlos. ¿tú que opinas?

Jorge Peralta

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