La fórmula secreta de la estrategia esta en las personas

Las ideas pueden ser inspiradoras o no, pero su impacto real al ejecutar se mide al ejecutar y eso lo logran las personas.

Ya tengo algunos años desarrollando procesos de planeación estratégica con organizaciones de diferente tamaño y sector. En este andar me encontrado de todo, desde algunos planes que son un perfecto adorno para la oficina del director y también aquellos que cambian el rumbo de una organización para catapultarla a dónde una gran visión los ha llevado. En todos los casos, en todos, depende del impacto que logran las personas que las dirigen.

Cuando digo personas, lo pongo en plural porque en una organización no se construye sobre versos sueltos, se construye sobre equipos cohesionados (o al menos que colaboran) porque son los que logran ejecutar con eficacia una estrategia. Aún cuando el trabajo se divida y se formen estructuras funcionales, la mayor parte de los procesos que agregan valor son transversales, pasan a través de las áreas. Lo mismo pasa con los clientes, su satisfacción depende de la interacción eficaz entre las áreas para cumplir la promesa.

Así como las áreas funcionales permiten una sana división del trabajo buscando hacer más eficientes los recursos, la estrategia no se puede dividir por áreas funcionales al momento de su concepción; se trata de un tema transversal donde todos deberían participar en el diseño de sus objetivos.

Las planeaciones estratégicas son una mirada al futuro para proponerse metas ambiciosas y un regreso al presente para diseñar acciones concretas para que el futuro se convierta en realidad. La planeación no es una camisa de fuerza que se presupuesta sino un planteamiento que requiere de la flexibilidad suficiente para “reconfigurar la ruta” cuando sea necesario.

Las planeaciones estratégicas contienen de forma básica tres fases:

• La Fase de Formulación de metas y proyectos
• La Fase de definición de la implementación
• La Fase de establecimiento de responsables y controles.

Es común que el primer planteamiento sea mantener un crecimiento inercial, avanzar en la misma ruta que nos ha dado resultado, sin embargo, esta manera de estructural el futuro no siempre es la mas adecuada para aprovechar las oportunidades. Es necesario ir más allá de los crecimiento inerciales pero esto genera mayor incertidumbre, lo que provoca que no siempre sea algo atractivo para muchos directivos.

El futuro tiene una naturaleza incierta y cuesta trabajo desafiarlo, preferimos ponernos metas cortas que nos aseguren su cumplimiento porque no nos gusta fallar, muchas veces preferimos la mediocridad de las metas cortas porque son seguras. Actualmente se requieren competencias de adaptación, pensamiento lateral y flexibilidad notablemente más desarrolladas que en tiempos pasados, de otra forma no será posible manejarse en ambientes inciertos.

Hace algunos años, el entorno no se movía con tanta velocidad y el reto estaba en desarrollar internamente las capacidades de moverse, por esa razón, los ejercicios de ideación eran más inerciales. Hoy en día, la velocidad del entorno lleva un ritmo de vértigo y las organizaciones deben diseñarse para elegir el camino y salir más allá de los límites de su comportamiento inercial.

Si la formulación de metas requiere entonces de salirse de lo inercial, la implementación requiere de personas talentosas que sepan correr ciertos riesgos y que distingan que el futuro no es una extensión del pasado sino que se requieren ajustes de diferentes naturalezas, pero casi siempre pasan por la forma en la que estamos organizados y es ahí donde es necesario salir de las zonas de confort.

La ejecución es la clave y en la ejecución están las personas. Las ideas pueden ser talentosas o mediocres pero la única forma de hacerlas funcionar es con personas talentosas y eso no siempre abunda en la organización. Adicionalmente esas personas talentosas no siempre son fáciles de gobernar o más de inspirar para el logro de los objetivos planteados. Esos talentos no siempre funcionan bien bajo las burocracias que las más de las veces no quieren moverse con facilidad y prefieren hacer lo de siempre, lo que les ha funcionado bien porque entre menos cambios haya el cerebro esta más contento.

Tal vez lo más difícil en una planeación es gestionar al talento para alcanzar las metas trazadas. Un plan estupendo mal ejecutado nos puede llevar al precipicio; un plan regular ejecutado magistralmente y pivoteado lo suficiente podrá lograr resultados notables. Luego entonces la receta secreta de las estrategias exitosas está en las personas.

Jorge Peralta

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7o aniversario: Los fracasos no son divertidos pero esenciales para aprender

Cumplimos 7 años en idearia Lab, años en los que hemos tenido de todo, desde grandes éxitos con clientes que nos han amado hasta fracasos de aquellos a los que no logramos agregarles todo el valor que hubiéramos querido.

Sin duda a lo largo de estos años mi principal labor ha sido a la de aprender; si aunque suele extraño lo más importante ha sido aprender de los clientes, del equipo, de los amigos para irnos transformando a lo largo del tiempo. Este dinamismo de continuamente reinventarnos ha sido tal vez lo que nos ha mantenido vivos y creciendo.

Suele hacer mucha gracia cuando nos preguntan a qué nos dedicamos y no es tan fácil explicarlo, nos suelen confundir con una consultora tradicional hasta que les platicamos de alguno de nuestros proyectos, donde vamos acompañando a los clientes a descubrir sus oportunidades, a salir de su zona de confort, a ponerse metas ambiciosas y a ir codo a codo con ellos hasta lograrlas.

Decidir crear algo siempre tiene más riesgo que ir por el camino conocido, sin embargo veíamos una necesidad de apoyarnos en las metodologías existentes para construir lo nuestro, para desarrollar nuestras herramientas, para no conformarnos con lo que había, y cada vez que trabajamos en nuevo proyecto tratamos de desarrollar lo que haga falta para lograr los objetivos planteados. Eso, con el paso del tiempo nos ha convertido en unos artesanos de las metodologías de innovación haciendo nuestro propio método y herramientas.

Siempre he pensado que tenemos el mejor trabajo del mundo, viajamos todo el tiempo conociendo personas valiosas, participamos con organizaciones de todo tamaño y giro aportándoles valor para redimensionar su actividad, logramos relaciones de largo plazo que generan agradecimiento mutuo, cada proyecto es un nuevo aprendizaje lo que nos reta intelectualmente todo el tiempo y ¡además nos pagan! 

A lo largo de estos años he cometido muchos errores, algunos por los paradigmas que fui construyendo a lo largo de mi camino, otros por no aprovechar el talento que pasaba cerca de mi, otras por confiar demasiado en personas que no tenían el mismo sueño, no las juzgo mal, al contrario, entregaron su talento pero su sueño era otro y terminaron marchándose.También he fracasado en decisiones, en mantener tercamente situaciones que debe abandonar en el día uno y que con el tiempo me costaron mucho dinero y dolores de cabeza.

Aprender la diferencia entre una empresa y un autoempleo ha sido lago largo y difícil de aprender, diferenciar entre lo que me gusta y lo que debemos hacer, aprender a sacar una sonrisa cuando faltan las ganas, aprender a tragar sapos sin hacer caras, aprender de la abundancia y de la escasez, aprender que de todos, de todos tenemos algo que aprender, aprender todo el tiempo pero principalmente de los fracasos y más todavía de los más amargos. Tal vez por eso disfruto tanto la frase de Shakespeare de “dulces son los frutos de la adversidad...”

Hoy creo firmemente en esa frase de que el aprendizaje es directamente proporcional al dinero que pierdes; y como yo he perdido mucho he aprendido mucho. En adelante no creo que pueda evitar los fracasos sino experimentarlos de una forma más rápida y barata.

Sin el talento de lo que nos han acompañado en esta ruta no podríamos ser lo que somos, no podríamos hacer lo que hacemos, no podríamos haber logrado todo lo que hemos hecho, seríamos una empresa más, una consultora más y estaríamos peleando en un océano rojo en medio de la irrelevancia. Sin embargo hemos renunciado a ello, no queremos ser uno más y hemos tratado de plantear diferenciadores en los que venimos trabando con mucho esfuerzo.

Hoy no nos falta nadie, no nos sobra nadie, somos los que tenemos que estar y les agradecemos infinitamente a los que se han marchado su dedicación y sus aportaciones. Hoy esperamos con confianza que el ritmo se mantenga y sigamos creciendo. La meta 2020 sigue caminando y no vamos a parar hasta lograrlo, al menos por esfuerzo no faltará.

Gracias Memo, Christian, Marce, Pam, Axel, Roberto, Juan Ca, Ruthy, Albertico, Pame, Miguelito gracias de verdad. Zu, Alex, Alfredo, muchas gracias por lo que nos aportaron, mucho éxito en lo que sigue, este año le sumaron mucho a los resultados.

Hace un par de años nos decidimos a competir globalmente y comenzamos poniendo el foco en algunos países de Latinoamérica, hemos dado nuestros primeros pasos y a lo largo de este tiempo ya hemos trabajado en algunos proyectos en 6 países y nuestra facturación fuera de México hoy nos genera poco más de un cuarto de nuestra facturación. Hemos incorporado dos nuevas líneas de negocio este año y estamos cocinando lo que pensamos será nuestra actividad principal para 2019 y estamos llenos de ilusión para lograrlo.

Tenemos mucho por hacer, mucho por crecer, mucho por avanzar, una lista gran de proyectos que estamos cocinando para que el siguiente aniversario nos tome con al menos la misma energía con la que llegamos al de 2018. Nuestro propósito se mantiene: ayudar a otros a crecer, a ser diferentes para convertirse en líderes de su sector. Queremos seguir siendo un referente en el mundo de la innovación en Latinoamérica.

Gracias por estos 7 años.

Jorge Peralta

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Algunas claves para la transformación digital

Existen muchos sectores que tradicionalmente se han centrado en el producto, situación que a dificultado que entiendan los cambios de los hábitos de consumo de amplios sectores de la población y que por lo tanto sus modelos de negocio hayan perdido vigencia; se han convertido en empresas viejas.

La transformación digital para cualquier sector debe ser planteada desde la perspectiva del usuario. Porque es desde el descubrimiento de los nuevos hábitos de las personas lo que nos llevará entender que temas deben digitalizarse y que temas no porque los usuarios esperan otra cosa. Más allá de vender lo mismo pero ahora por canales digitales conviene pensar en nuevas formas de hacer negocio, o resolver nuevas inquietudes de usuarios digitales que no quieren trasladarse a ningún sitio.

Muchos han querido orientar la transformación digital a mejorar la eficiencia de procesos para disminuir los costos de operación, pero eso no es replantear el negocio, es vender lo mismo pero por otros canales.

Existen clientes de diferentes perfiles, desde aquellos que prefieren comprar físicamente, con la seguridad de ver, tocar, sentir los productos; pero otros prefieren correr ciertos riesgos para ganar en experiencia. Repensar las cosas desde cero ha permitido que muchas industrias se transformen hasta la disrupción: hoteles, taxis, retail, servicios financieros, etc.

La decisión de usar o no los canales digitales no respeta la segmentación socioeconómica clásica; depende de los hábitos que en ciertos segmentos de la población han penetrado sin importar su edad, su región, su nivel de ingreso. O bien el mismo segmento prefiere en unas ocasiones lo digital y en otras ocasiones los canales físicos. Nos hemos vuelto raros, somos gente rara que no se comporta como solían comportarse los clientes.

El secreto de la transformación digital está en que la tecnología se integre plenamente  con las capacidades físicas y personales de la organización que les permita fusionarse con la experiencia física del cliente y así forme parte de la gestión completa del negocio.

No se trata de hacer lo mismo pero ahora por internet sino más bien entender que los hábitos de consumo han cambiado y ahora se requiere de experiencias mixtas: algunas en lo físico y algunas de forma digital, todas en con el mismo cliente en la misma empresa pero por diversos canales según la ocasión. En otros casos habrá segmentos que prefieran toda la experiencia en física y otros que le prefieren al 100% digital.

Ante este escenario cambiante la empresa puede hacer las combinaciones que quiera pero siempre por el camino reglamentario: observando al usuario para obtener insights y diseñar sus nuevas experiencias pensando en ellos y no centrados en el producto. ¿Tú que opinas?

Jorge Peralta

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Entrenados para ejecutar, no para descubrir

En la mayor parte de las empresas es más común trabajar con innovaciones incrementales que con innovaciones disruptivas, lo cual suena lógico; todos preferimos mejorar algo que ya existe porque es más complicado generar una innovación radical que requiere descubrir nuevas oportunidades y eso requiere de otras competencias.

Hace unas semanas tuve una publicación muy polémica en mis redes donde afirmaba que una de las conclusiones de mi tesis doctoral:

Las universidades no están diseñadas para desarrollar empresarios sino personas que gestionen de forma eficiente procesos en empresas existentes.

Sigo pensando lo mismo, pero ahora la reflexión va dirigida a que no es algo propio de una organización en particular sino que es una condición humana, no nos gusta la incertidumbre, nos gusta lo conocido y por eso es común enfocarse en la innovación incremental.

Ya lo decía Clayton Christensen en su libro el ADN del innovador: “ El 70% de los directivos de la empresas están concentrados en la ejecución de los modelos de negocio existentes y no en el descubrimiento de nuevas oportunidades”.

La innovación incremental es aquella que trabaja sobre problemas conocidos del cliente y enfocados en una tecnología o conocimiento maduro que busca mejorar las características de un producto o servicio. Esta innovación es indispensable para mantenerse vigentes con los clientes y que como consecuencia contribuye a mantener la posición en el mercado de las empresas.

La innovación incremental es necesaria pero tiene una limitación, esta orientada a mejorar un producto o servicio, a mejorar la ejecución y no a pensar en algo diferente, en una mejor solución. Todo parece maravilloso en este camino hasta que llega alguno con una innovación más radical que los casa del mercado.

La innovación disruptiva requiere de un proceso mental distinto, de enfocarse en descubrir nuevas necesidades de las personas, entender su comportamiento, entender que le molesta, que le gusta, que le frustra, que le interesa, que quisiera encontrar y no lo encuentra por lo que acaba comprando lo que no quiere porque tiene otra opción.

Ese descubrimiento es lo que requiere de unas competencias distintas en la organización y que requiere de un proceso diferente a la ejecución. Se requiere de un proceso de observación distinta, de mayor profundidad que no tiene mucho que ver con la ejecución sino que requiere un mindset diferente.

Cuando en la mayor parte de las organizaciones se privilegia le eficiencia queda poco tiempo para pensar, las personas prefieren ocuparse en actividades rutinarias que les impliquen poco reto intelectual, es mejor repetir funciones que nos permitan entrar en rutinas.

Se requiere tiempo específico para pensar, y herramientas específicas para entender el comportamiento de los usuarios que ofrezcan nuevas ideas para descubrir oportunidades de negocio no exploradas, solo así las organizaciones podrán avanzar.

En las universidades es necesario que los nuevos talentos conozcan como ejecutar las herramientas y procesos clave que son conocidos como las mejores prácticas, pero es neceario dejar ese espacio para dotar de herramientas que los entrenen para pensar, para ir más allá que solo centrarse en la ejecución.

La innovación incremental es importante, pero no es suficiente.

Jorge Peralta

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La mejora continua tiene su límite

Hace unos meses dialogaba con la directora de una escuela de negocios respecto a organizar un taller de innovación en el que invitaríamos 10 empresas de dos participantes cada una donde los llevaríamos a una reflexión sobre la necesidad de innovar y de desarrollar nuevas líneas de negocio.

Le atraía terriblemente el dejar por una jornada la rigidez del método del caso para provocar una reflexión interna de cada uno de los equipos de trabajo participantes sobre sus propia empresa y no aprender en “cabeza ajena” entendiendo la problemática y posibles soluciones de una empresa en la que no sabíamos si se sentirían identificados.

Sin embargo, también le preocupaba lo que ella le llamaba “ el punto de partida” ¿Cómo le haríamos para analizar los datos de cada empresa para organizar la sesión? ¿Cuál sería el análisis previo que haríamos de la realidad de cada empresa? No entendía que para Design Thinking no es relevante en análisis profundo de datos sino entender las razones del cliente para su consumo y diseñar una oferta en función de ello, luego entonces comparar que tanto estamos alejados hoy de ese futuro que queremos.

¡Si nos aferramos al punto de partida, no vamos a llegar muy lejos!

Datos, datos, pareciera que siempre queremos datos que nos permitan entender la realidad a la luz de los resultados pasados. Si bien son una guía muy clara de lo que ha pasado, su análisis nos permitirá entender el pasado y el comportamiento del cliente bajo cierta estrategia y cierto entorno pero no nos limita respecto a lo que queremos suceda en el futuro.

Anclarnos en el pasado no nos llevará demasiado lejos y nos apega a ciertos paradigmas respecto a lo que se puede y no se puede, a lo que se debe o no se debe, a lo que siempre ha funcionado de esa forma y nos resistimos a romper con el status quo.

Nunca he visto un análisis de datos que por si mismo detone la innovación, más bien esa resulta de hacernos la pregunta:

¿Cómo podríamos?

Si cada vez que nos enfrentamos a un problema o que vemos una gran oportunidad o que nos damos cuenta que el cliente quiere una cosa distinta a la que hoy le damos pero nos da miedo cambiar deberíamos hacernos esa pregunta: ¿Cómo podríamos…….? Pero antes necesitamos completar la frase, no se trata de un Cómo podríamos que busque satisfacer mi curiosidad o mis intenciones, sino como podríamos resolver una problemática o aprovechar una oportunidad.

No me gustan mucho las clasificaciones de las organizaciones porque siempre son reduccionistas y la cabeza da cada director de empresa es un mar sin orillas, sin embargo me atrevería a hacer una pequeña clasificación muy sencilla:

Existen organizaciones centradas hacia dentro de ellas mismas y hacia su pasado; en cambio existen otras que están con su mirada en el futuro y mirando hacia fuera de ellas mismas buscando como reinventarse. Un equilibrio siempre será adecuado, tomar lo mejor de si mismo pero estar abiertos a cambiar cada vez que sea oportuno. No aferrarse a las formas porque comenzaremos la ruta hacia la obsolescencia.

Existe una confusión profunda entre innovación y mejora continua, para muchos ya hacen con mejorar cada día y meterse en el cumplimiento estricto de su plan de calidad que les señala desviaciones en las que tienen que trabajar. Eso es mucho pero también es poco, el camino de la mejora continua no te llevará a un ligar distinto cuando a veces es lo requerido.

Afinar un vocho lo podrá hacer el mejor vocho no convertirlo en un ferrari

Más que analizar datos, debemos comenzar por escuchar, por entender a los clientes, por entender a los colaboradores, por entender a los accionistas, por entender a todas las partes y descubrir algo que quieran con todas sus fuerzas y estén dispuestos a pagar por ello, si lo logramos estaremos dando un paso importante para construir una propuesta de valor poderosa.

Los datos son útiles siempre y cuando nos permitan entender la situación actual pero no determinan el futuro no definen hacia dónde queremos llegar. Debemos estar dispuestos a pensar lo impensable, no siempre arreglar lo que no funciona nos lleva a donde queremos. La disrupción no es cómoda, más bien es molesta para casi todos, pero tiene valor en quien la toma en cuenta para avanzar. Pensar es gratis, no lo dejes de hacer.

Jorge Peralta

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