Como ya lo hemos mencionado anteriormente la innovación hoy esta
en boca de todos pero no siempre atinamos a desarrollar proyectos que le
cambien el rumbo de la organización, preferimos la “mejora continua”. Este
concepto y su aplicación al management fue el gran invento de los japoneses a
finales del siglo pasado. Es muy provechoso para las empresas meterse por
caminos de mejora continua pero no es correcto generar falsas expectativas de
que es el único reto en el que hay que poner atención.
Buscar eficiencias y bajar los gastos son dos premisas que están
en nuestro subconsciente de tal forma que en todo queremos ser eficientes. La
mayor parte de las personas estamos centradas en la ejecución, nuestros indicadores,
el control esta puesto en aquello que se puede medir y lo único que se puede
medir es lo real, lo actual y por eso estamos volcados en la operación; la
mayor parte de nuestro tiempo la dedicamos a ejecutar y en ocasiones lo que se requiere es descubrir.
La mayor parte de nuestra planeación parte de nuestros propios
registros (información financiera y comercial) y ahí difícilmente encontraremos
ideas para crecer exponencialmente. Lo interno nos dará para un crecimiento
bajo la lógica actual con los segmentos actuales, no nos llevará a pensar fuera
de la caja.
La innovación necesita tiempo específico diferente del de la
ejecución ordinaria; necesita un espacio para replantearse nuevos “insights”
que permitan definir nuevos retos y justo es de ahí de donde pueden partir los
proyectos de innovación. Suele ser usual que se use una estrategia defensiva
del “me too”, “ya lo hizo el competidor, ahora nosotros también” , pero ese
camino no es el más adecuado, el verdadero esfuerzo esta en diferenciarse de
los demás no en seguir sus pasos.
Para desarrollar los proyectos de innovación se requieren de dos
perfiles complementarios:
Un “thinker” que es una persona que tiene elementos básicos sobre
Design Thinking, LeanStartup, Open Innovation y al menos nociones sobre Scrum y
Agile.
Un “PMI” (Proyect Manager) que ponga los elementos suficientes
para aterrizar los proyectos en tiempo y recursos.
Es posible que existan perfiles híbridos, pero no es lo usual.
Estas dos personas (un equipo base) o al menos una de ellas, sería
deseable que no tuviera responsabilidad en la operación, de otra forma los
proyectos de innovación estarán destinados a retrasarse hasta que la operación
lo permita. O bien estarán enfocados en innovaciones incrementales y
difícilmente pensarán fuera de la caja.
Hay un tercer elemento, es el que conoce de la industria y ayuda a
darle sentido, foco y pertinencia. Este perfil es una arma de dos filos, porque
ayuda al aterrizaje pero si no es flexible tenderá a buscar innovaciones
incrementales y no más allá. Este perfil puede estar dentro del equipo o
dedicarle tiempo a la operación y solo requerir de su apoyo en momentos
especiales.
Estos equipos deben contar con dos ingredientes claves que sin
ellos, aún los mejores perfiles difícilmente lograrán proyectos exitosos y de
impacto: el mindset y herramientas.
La mentalidad o “midset” se requiere para lograr un foco en la
transformación y requiere de competencias blandas que les permitan moverse en
terrenos de incertidumbre. Esa mentalidad requiere de herramientas que les
permitan la aplicación de la metodología en distintas circunstancias. Las
metodologías son lo suficientemente flexibles para adaptarse a distintos retos
pero se requiere de un arsenal de herramientas que permitan su aplicación
práctica.
Sin este equipo y sus ingredientes claves, la innovación será
solamente una buena intención.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
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