domingo, 12 de noviembre de 2017

7 responsabilidades del CEO de un Startup

Me hace gracia cuando algunos emprendedores entregan su tarjeta y dice un flamante título de CEO. Tal vez lo primero que me llama la atención es la palabra anglosajona para definir a quien tiene la responsabilidad de dirigir los esfuerzos de la naciente empresa. Más que títulos hacen falta protagonistas que verdaderamente se hagan cargo de todo lo que se requiere para arrancar una nueva organización que tiene el objetivo de construir y validar un modelo de negocio.

Sin embargo, el título de CEO no hace la diferencia si no se tienen claras sus responsabilidades, no es un rol para dedicarse a la labor de "rockstar" en eventos de emprendimiento. Es una labor que requiere sacrificio y dedicación.

Otros tres roles que se esta volviendo frecuente encontrar son: el COO (operaciones) y el CFO (manejo de dineros) y principalmente el que vende el CCO (comercial). Estupendo que se tengan estos cargos, pero más estupendo será si se tiene claro su razón de ser en la organización, ¿Para qué se requiere una estructura en fase temprana? ¿no será suficiente una sola persona que lo haga todo en una primera etapa?

Debemos ser conscientes que la labor de arrancar una empresa es diferente a la de operar una que ya funciona, y no pensar que un emprendimiento es una versión “chiquita” de una gran empresa. Lo más importante en una etapa temprana esta en la función no en la estructura formal, así que si son solo dos socios ellos tendrán que ejecutar todas las funciones necesarias aunque tengan varias “cachuchas” puestas.

¿Cuáles serían entonces las principales actividades de quien o de quiénes dirigen un emprendimiento en fase temprana?
  • Clarificar la visión, entender cuál es propósito y foco de la organización, resolver la pregunta de ¿Qué es lo que aportarás al mundo? ¿Cuál es tu razón de ser?
  • Definir las ventajas competitivas en las que se construirá la diferenciación y ejecutarlas.
  • Concretar en productos y/o servicios bien definidos que propongan barreras de salida en los clientes; están tan felices que no desean revisar otra opción.
  • Lograr los resultados esperados para mantener con vida la organización y cumplir sus fines.

Parece que estos tres puntos, como ya lo hemos mencionado anteriormente serán un punto de partida eficaz, pero en realidad, la sola definición no basta, es necesario poner manos a la obra y comenzar a operar cuanto antes; es entonces cuando la figura de un director de orquesta se vuelve necesaria, quien ponga la pauta para tomar las decisiones últimas, quien tome el volante del barco y siga con seguridad, vamos hacia allá y a cada uno le toca hacer…

Justamente los caminos de mayor incertidumbre requieren de un liderazgo claro, y aunque nos gusten las organizaciones colaborativas en las que no hay jerarquías y todos arrimamos, es necesario definir quien lleva las riendas, quien tiene la última palabra en los asuntos relevantes en disputa, quien carga con la responsabilidad de resolver los asuntos complejos que requieren de una decisión y una actuación, quien tendrá las firmas de la representación legal, quien firma los cheques, quien puede cerrar la cortina, quien…

Necesitamos quien cuide el propósito porque es la razón de ser de la organización, la luz que sirve de faro para tener claro que dolor le vamos a resolver al mundo.

La labor de CEO, Director General o Gerente o como se te de la gana llamarle es clara, no importa que se tenga un equipo robusto o no, hay responsabilidades que recaen en quien hace cabeza. Sus principales responsabilidades son las siguientes:
  1. Se necesita un guía para alinear y hacer cumplir el propósito, y cada vez que el equipo se salga del camino su deber será retomarlo y centrarse nuevamente en la esencia del propósito original e ir dando pasos hacia el futuro; tanto más necesario en cuando más incierto sea el futuro.
  2. Además del propósito es necesario clarificar una visión de futuro que logren plantear un destino, unas metas, unos objetivos a lo largo del tiempo que sirvan de ruta para marcar el rumbo. Queremos ir ahí, y queremos hacerlo de cierta forma, con cierto ritmo.
  3. Comunicar con claridad el propósito y la visión de futuro, no puede haber miembros del equipo que estén confundidos sobre el rumbo y lo que se espera de cada uno de ellos. Todos los involucrados, socios, empleados, inversionistas deben estar claros del propósito y de la visión del futuro que esperamos.
  4. Con un propósito y una visión clara necesitamos un equipo que nos permita llegar cumpliendo nuestros objetivos de una forma eficaz, así que una de las labores más importantes será reclutar y conservar el talento que nos haga falta para llegar al destino elegido. Sin duda es una de las labores más complejas porque además el dinero no abunda y muchas veces no habrá lo suficiente para salarios atractivos y será indispensable una buena dosis de salario emocional que tiene que gestionar el CEO. Lograr que todos quieran estar ahí porque comparten el propósito y la visión de futuro es, tal vez la labor más compleja y más importante.
  5. Estar pendiente de tener los flujos suficientes para vivir; una nueva empresa puede tener pérdidas en su etapa temprana pero necesita el flujo para sobrevivir y para no retrasar la ejecución de los temas clave. El flujo más sano es el que viene de las ventas, además de que esas ventas nos ayudan también a terminar de ajustar nuestro modelo y nos hace ver que para lograr la dimensión de negocio que queremos posiblemente necesitemos inversión pero no perder de vista la generación de ingresos de forma natural con nuestro modelo de monetización planteado.
  6. Vender todo el tiempo, vender el producto para lograr conseguir clientes clave, vender la empresa ante diferentes foros como fondos, mentores, organismos de distintas índoles, etc. Vender, vender, vender…
  7. Saber escuchar la realidad y pivotear las veces que sean necesarias, con firmeza pero con flexibilidad, firme con la visión pero flexible con lo que los clientes, mentores, e inversionistas nos dicen para ajustar lo necesario en el camino.

Bien decía nuestro buen amigo Juan José Mora  que acuñó el concepto del CVC como el más importante de la organización (Cabrón que vende un chingo), porque si no hay venta se vive temporalmente de las inversiones pero tarde que temprano el ingreso se debe respaldar con ventas. Cuidar que el MVP verdaderamente lo sea, que se logre definir en que momento se debe salir al mercado con un mínimo, retrasarlo innecesariamente buscando una “perfección” llevará a perder un tiempo valioso para validar, corregir y monetizar. Prototipo, validar, pivotear y recomenzar es clave.


Vender no es lo más importante, vender lo es todo, sin venta el futuro no existe. Vender nos permite generar ingresos pero sobre todo, nos permite entender en cada paso que damos cuál es el mejor producto que podemos ofrecer a ese cliente que si logramos capturar no podrá acompañar a lo largo del camino.

Cuídate de no ocupar la mayor parte de tu tiempo en el rol de rockstar, los aplausos son como la música de las sirenas, es difícil resistirse a ellos, pero son efímeros, pasan rápido y pueden ser un obstáculo para lograr tus verdaderos objetivos. Compartir, participar en foros, ganar premios, siempre será un complemento, sin las otras 7 actividades serás un gran rockstar pero tu nueva empresa posiblemente quede a la deriva por no dedicarle y ponerle foco a lo más importante.

Jorge Peralta
@japeraltag

www.idearialab.com
@idearialab

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