El peligro de privilegiar el corto plazo

La innovación es un tema de moda, que esta en la boca de muchas personas. Incluso podría parecer que es un tema sexy, que todos quieren hablar de él, que todos quieren poner algo de innovación a sus modelos, que todos quieren subirse a un barco con la sensación de que no pueden quedarse fuera. Si su compadre o su competidor ya tienen alguna iniciativa, ellos no quieren quedase atrás.

Parte de razón tienen, el problema surge al pasar de las palabras a los hechos, ya que  puede ser algo complicado y comprometedor. Pienso que es algo natural, que cuando se pretende cambiar el status quo siempre surgen problemas y personas que se sienten incomodadas porque se les cambia su forma de trabajar y porque se les lleva por caminos de incertidumbre.

En todas las organizaciones existen los Trolls que buscan dinamitar cualquier intento de cambio y buscan privilegiar el status quo. En muchas ocasiones no tienen una labor abierta, están disfrazados de prudentes, de vigilantes de la historia, de guardianes de la tradición y de la misión original, algo que bien enfocado sería estupendo pero cuando nos ancla a un pasado sin reflexión deja de agregar valor.

Entre más arriba en la organización estén los Trolls más difícil será la batalla, y principalmente se disfraza de prudencia, de no poner en riesgo lo ganado, de conservar la posición en el mercado, de no mover la estructura de costos, de cuidar el core-business. En el fondo tienen razón, no hay motivos para no ser prudente y tomar decisiones alocadas, pero ¿será posible combinar prudencia con audacia? ¿Porqué deben estar peleadas? ¿Porqué son caminos disyuntivos?

Privilegiar el corto plazo significa dejar de pensar y desarrollar proyectos nuevos validando las oportunidades para renovar continuamente la oferta, convertirse en organizaciones que van rápido en la gestión de sus cambios, tan rápido que se podrán convertir en referentes de sus sectores. Privilegiar el corto plazo significa ordeñar el resultado de hoy con el precio de cancelar el resultado de mañana.

La innovación necesita otros plazos y otras herramientas que no siempre tienen que ver con la operación; suelo decir que no hay nada más riesgoso que pretender disfrazar de innovación lo que no lo es, con una máscara dónde parece que hacemos cosas, donde incluso damos de que hablar, pero en el fondo no tiene ningún impacto en la estrategia ni en el resultado. Empresas enfermas, llenas de eventitis no siempre son empresas innovadoras en realidad. Empresas llenas de hackatones y eventos de moda para salir en las revistas pero que en poco tiempo caen en el olvido porque no generan valor a largo plazo.

La innovación es transversal, lo que no sucede con nuestra operación ordinaria; la innovación requiere revisar de fondo y cuestionar nuestro modelo de negocio y eso no va combinado con una operación eficaz; por lo tanto, necesitamos separar la operación del descubrimiento y esto no es fácil, ni para las organizaciones grandes ni para las pequeñas. No se va a resolver con un comité, donde se vaya por compromiso y con la esperanza de que no se generen temas que nos quiten tiempo para operar. Nuestros KPi´s están centrados en la operación y eso condiciona nuestra mente y nuestra voluntad.

Un grave problema para las organizaciones es cuando se privilegia el corto plazo, para muchas personas, todo lo que tenga un poco de riesgo y no de resultados rápidos genera desconfianza. El cambio no es popular, lo es más la continuidad; al cerebro le gustan las inercias y todo lo que nos lleve a otra parte requiere de un liderazgo especial, ese que nos puede llevar por caminos de incertidumbre.

Cuando se toman esas decisiones difíciles, el nuevo proyecto, la inversión, la nueva línea de productos, el rediseño de la organización, etc. etc. surgen los Trolls, aquellos que piden más análisis, que quieren otra revisión, que quieren una opción intermedia, de menos riesgo, de menos cambio. Las decisiones tibias, esas que no cambian pero que no complican, que no comprometen, que no nos llevan a donde queremos pero se aseguran de no morir en el intento.

Los análisis son buenos para tomar decisiones, pero cuando llega la parálisis por análisis, son buenos para no tomar decisiones o más bien para justificar las razones para explicar porque la continuidad es lo mejor, decidiendo por aquello que no se salga del script, privilegiando el “bajo riesgo” de mantenerse en el status quo.

En ocasiones innovar es riesgoso, pero en muchas otras no innovar se convierte en algo mortal y las organizaciones que no quieren cambiar al menos al mismo ritmo que cambian sus clientes, terminan por morir o por caer en la irrelevancia de la mediocridad. 

Reflexionemos si nuestra organización es más intencional buscando avanzar en la decisión del futuro elegido o se vuelve más circunstancial privilegiando el corto plazo. Ambas posturas tienen sus ventajas y no son incompatibles, ahí es donde esta el secreto de una dirección ambidiestra tan necesaria en este tiempo.

Jorge Peralta
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