Organizaciones Ambidiestras

Ahora que comienza el año muchas organizaciones hacen su ejercicio de planeación estratégica. Algunas herramientas planteadas desde hace décadas por sabios como Michel Porter siguen siendo vigentes, sin embargo, los cambios en el mundo desde que estás herramientas fueron exitosas ha cambiado radicalmente. Hoy vivimos en un ambiente lleno de incertidumbre que nos lleva a plantearnos seriamente si los ejercicios de planeación tendrán sentido cuando probablemente las premisas sobre las que armamos los planes cambien nuevamente.

Los ejercicios de planeación deben hacerse más dinámicos y contemplar, por una parte, la continuidad inercial de lo que ha funcionado bien en la organización buscando la mayor eficacia y eficiencia posibles; y por la otra buscar esas nuevas oportunidades que no salen del modelo actual sino que requieren meterse a nuevos territorios.

¡La No venta no esta en nuestros números! 

¡Los clientes que hoy no tenemos no aparecen en nuestro CRM! 

¡Los márgenes de las nuevas líneas de negocio no están en nuestro ERP! 

El futuro por el que queremos ir no es continuidad el pasado, es una combinación de la inercia del pasado con la decisión de futuro que todo director debe tomar. De esta forma la planeación más eficaz sería la siguiente:

Resultados 2018 + Inercia + Inflación (2018) + proyectos nuevos de diferente naturaleza

Estos proyectos podrían ser de diferente naturaleza

La naturaleza de los proyectos esta relacionada con tres intenciones críticas cuando se buscan crecimientos más allá que los inerciales: eficiencia, crecimiento, transformación. Esa definición de proyectos requiere de un proceso de ideación que nos permita salir de la miopía de la inercia y nos lleve a contemplar escenarios más ambiciosos y también es cierto que con mayor riesgo.

Durante mucho tiempo, en escenarios menos volátiles la receta de mantenerse en el “core-business” podría ser la correcta, pero en tiempos de cambios acelerados se requiere abrir la posibilidad de ir más allá de los límites del “core-business” porque muchas veces ahí esta el crecimiento exponencial y lo que puede construir nuevos elementos de diferenciación.

Lo más importante del plan no es sólo plasmarlo y proyectarlo sino ejecutarlo; por esta razón los ejercicios de planeación requieren de cuatro grandes apartados:

• Definición de los proyectos para la decisión de futuro elegida con tiempos límite (Qué).
• Definición de la táctica y la forma en la que se logrará ese futuro (Cómo).
• Definición de indicadores clave para medir el avance de la meta y de los cómos
• Preparar presupuestos que sirvan de guía como un indicador clave pero no único.

El aterrizaje del plan en términos prácticos es muy importante, porque es ahí donde se calibra su plan verdaderamente tiene posibilidades de ser éxitos y acercarnos al futuro elegido. Principalmente convendrá medir el impacto de los proyectos y también su factibilidad. Suelo decir que primero debe medirse el impacto porque si lo que se prioriza es la factibilidad se acabará con una gran cantidad de proyectos consumidores de recursos que no nos llevarán al futuro elegido.

Hoy las organizaciones más exitosas son organizaciones ambidiestras, por una parte gestionan el negocio actual tratando de hacerlo con la mayor eficiencia y por la otra van buscando nuevas oportunidades, para analizarlas y en su caso diseñar sus propuestas y ponerlas en marcha para posteriormente pasarlas a la operación cuando ya tienen afinado su diseño en fase preliminar.

Le llamamos organizaciones ambidiestras porque son dos focos distintos en la forma de pensar que requieren su tratamiento diferenciado, con criterios, métodos, herramientas y criterios diferentes, así como también personas con un mindset y preparación distinta.

Dirigir una organización que busca crecimiento acelerado tiene mayor complejidad porque vivimos en entornos más volátiles, requiere de una forma de dirigir: Vivir en el hoy, pensando y diseñando el mañana para buscar un futuro mejor

Jorge Peralta

@japeraltag

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¿Cómo se mide la innovación en una empresa?

Cómo cualquier otro proceso la innovación debe ser lo suficientemente objetiva como para medirla. De otra forma se convertirá en un espacio para hacer “no se que cosas” que permiten que la organización esté a la “moda” pero que poco aporte a la generación de ingresos, a la generación de margen o al modelado futuro de la estrategia.

Hoy que la innovación esta en boca de todos se puede convertir en una moda, en un requisito sólo para cumplir el expediente y que realmente no tenga repercusión alguna en los temas relevantes de la organización.

Las áreas operativas de la empresa requieren de métricas periódicas para saber si su desempeño ha sido eficaz, primero para saber si están haciendo todas las actividades que les corresponde y posteriormente evaluar si se están logrando los objetivos previstos; muy probablemente también existan algunos indicadores más cualitativos relacionados con la estrategia que deberán reportarse si se cumplieron o no.

Si en cualquier organización, la innovación es un tema “etéreo y poco concreto” habrá dificultades para su medición, pero si se tiene claro un objetivo y actividades concretas, muy probablemente será posible medir su desempeño. De esta forma los primeros cuestionamientos podrían ser:

1) ¿Existe una estrategia de innovación?

2) ¿Existen responsables de la gestión de cada uno de los proyectos y un responsable específico de los esfuerzos de innovación que pudiera coordinar los temas en común.

3) ¿Existe un presupuesto económico y agenda para cada uno de los proyectos?

4) ¿Existen indicadores para el desempeño de quien encabeza los esfuerzos de innovación?

5) ¿Existe algún impacto de las métricas de proyectos en la evaluación del desempeño de las personas a cargo? ¿En algunos casos afecta su retribución?

Comentando cada uno de estos 5 cuestionamientos:

1) La estrategia de innovación consiste en tener un propósito, metas concretas, metodología, herramientas, responsables y plan de acción. Sin esa estrategia será difícil esperar algún resultado, si los hay (que siempre existe la posibilidad de que los haya) será un gran éxito porque aún con ella, los resultados no están garantizados.

2) Contar con responsables específicos de cada proyecto que se lleve a cabo en la organización es obligado pero que exista una figura que coordine los esfuerzos del “descubrimiento”, porque los proyectos de innovación básicamente están dentro de un proceso de descubrimiento de oportunidades que continuamente debe ser priorizado, es un aspecto que debería considerarse con más frecuencia. En todas las organizaciones existe una tendencia a que ganen las inercias, así que razón más que evidente para contar con una persona o un equipo enfocado en lo nuevo.

3) Si ya se tienen definidos proyectos conviene que exista un presupuesto en lo económico y una agenda que permita llevar los tiempos y algunos requisitos de avance que aseguren que el proyecto se acerca al cumplimiento de sus objetivos al ritmo previsto. Si no se hace de esta forma lo más probable es que se retrasen y que la inercia de la operación se acabe imponiendo.

4) El avance, fracaso o éxito del proyecto debe estar contemplado bajo ciertos parámetros lo más objetivamente posible, porque de esta forma permitirá ver si un proyecto verdaderamente tiene un impacto que este relacionado con la estrategia y con los recursos que se han involucrado en su desarrollo.

5) ¿Las métricas de desempeño del proyecto en todas sus variantes: cumplimiento de objetivos, presupuestos y tiempos afectan las evaluaciones de desempeño de responsables e involucrados? Si la respuesta es sí, están comprometidos con el resultado, si la respuesta es no, los proyectos y sus métricas serán una buena referencia pero no provocarán un sentido de responsabilidad en los involucrados.

Algunos indicadores:

De entrada:

• Presupuesto
• Número de personas participantes en los proyectos y en la coordinación de los mismos
• % de las utilidades invertidas en proyectos de innovación
• Comparativa vs la media del sector

Intermedios:

• Número de proyectos en terminados, en proceso y en lista de espera.
• Número de ideas que se han convertido a proyectos 

De salida de proyectos:

• % de nuevos productos y/o servicios sobre el total de la oferta
• % de facturación por productos y/o servicios desarrollados en el último periodo
• % margen sobre ventas de los productos nuevos vs. Promedio
• Tasa de fracaso de proyectos
• Retorno de inversión 

De impacto en la empresa:

• Nuevas líneas de producto
• Nuevas unidades de negocio
• Participación de mercado 
• Posicionamiento
• Tasa de crecimiento de la empresa
• Facturación / número de empleados
• Competencias de innovación

Lo que no se mide no se controla y lo que no se controla corre mayor riesgo de fracasar; si la innovación es parte importante de la estrategia de la organización conviene sea medida periódicamente por sus resultados y el cumplimiento de sus objetivos, de otra forma será una moda consumidora de recursos sin fruto.

Jorge Peralta

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La fórmula secreta de la estrategia esta en las personas

Las ideas pueden ser inspiradoras o no, pero su impacto real al ejecutar se mide al ejecutar y eso lo logran las personas.

Ya tengo algunos años desarrollando procesos de planeación estratégica con organizaciones de diferente tamaño y sector. En este andar me encontrado de todo, desde algunos planes que son un perfecto adorno para la oficina del director y también aquellos que cambian el rumbo de una organización para catapultarla a dónde una gran visión los ha llevado. En todos los casos, en todos, depende del impacto que logran las personas que las dirigen.

Cuando digo personas, lo pongo en plural porque en una organización no se construye sobre versos sueltos, se construye sobre equipos cohesionados (o al menos que colaboran) porque son los que logran ejecutar con eficacia una estrategia. Aún cuando el trabajo se divida y se formen estructuras funcionales, la mayor parte de los procesos que agregan valor son transversales, pasan a través de las áreas. Lo mismo pasa con los clientes, su satisfacción depende de la interacción eficaz entre las áreas para cumplir la promesa.

Así como las áreas funcionales permiten una sana división del trabajo buscando hacer más eficientes los recursos, la estrategia no se puede dividir por áreas funcionales al momento de su concepción; se trata de un tema transversal donde todos deberían participar en el diseño de sus objetivos.

Las planeaciones estratégicas son una mirada al futuro para proponerse metas ambiciosas y un regreso al presente para diseñar acciones concretas para que el futuro se convierta en realidad. La planeación no es una camisa de fuerza que se presupuesta sino un planteamiento que requiere de la flexibilidad suficiente para “reconfigurar la ruta” cuando sea necesario.

Las planeaciones estratégicas contienen de forma básica tres fases:

• La Fase de Formulación de metas y proyectos
• La Fase de definición de la implementación
• La Fase de establecimiento de responsables y controles.

Es común que el primer planteamiento sea mantener un crecimiento inercial, avanzar en la misma ruta que nos ha dado resultado, sin embargo, esta manera de estructural el futuro no siempre es la mas adecuada para aprovechar las oportunidades. Es necesario ir más allá de los crecimiento inerciales pero esto genera mayor incertidumbre, lo que provoca que no siempre sea algo atractivo para muchos directivos.

El futuro tiene una naturaleza incierta y cuesta trabajo desafiarlo, preferimos ponernos metas cortas que nos aseguren su cumplimiento porque no nos gusta fallar, muchas veces preferimos la mediocridad de las metas cortas porque son seguras. Actualmente se requieren competencias de adaptación, pensamiento lateral y flexibilidad notablemente más desarrolladas que en tiempos pasados, de otra forma no será posible manejarse en ambientes inciertos.

Hace algunos años, el entorno no se movía con tanta velocidad y el reto estaba en desarrollar internamente las capacidades de moverse, por esa razón, los ejercicios de ideación eran más inerciales. Hoy en día, la velocidad del entorno lleva un ritmo de vértigo y las organizaciones deben diseñarse para elegir el camino y salir más allá de los límites de su comportamiento inercial.

Si la formulación de metas requiere entonces de salirse de lo inercial, la implementación requiere de personas talentosas que sepan correr ciertos riesgos y que distingan que el futuro no es una extensión del pasado sino que se requieren ajustes de diferentes naturalezas, pero casi siempre pasan por la forma en la que estamos organizados y es ahí donde es necesario salir de las zonas de confort.

La ejecución es la clave y en la ejecución están las personas. Las ideas pueden ser talentosas o mediocres pero la única forma de hacerlas funcionar es con personas talentosas y eso no siempre abunda en la organización. Adicionalmente esas personas talentosas no siempre son fáciles de gobernar o más de inspirar para el logro de los objetivos planteados. Esos talentos no siempre funcionan bien bajo las burocracias que las más de las veces no quieren moverse con facilidad y prefieren hacer lo de siempre, lo que les ha funcionado bien porque entre menos cambios haya el cerebro esta más contento.

Tal vez lo más difícil en una planeación es gestionar al talento para alcanzar las metas trazadas. Un plan estupendo mal ejecutado nos puede llevar al precipicio; un plan regular ejecutado magistralmente y pivoteado lo suficiente podrá lograr resultados notables. Luego entonces la receta secreta de las estrategias exitosas está en las personas.

Jorge Peralta

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La realidad es como es, no como quisiéramos que fuera

En la empresa suele ser común auto-engañarnos, tendemos a ser demasiado optimistas con la realidad y no siempre atinamos a ver la gravedad de las cosas. Frases con la que seguramente estamos familiarizados:

• ¿Saldremos pronto de este bache?
• ¿La venta tendrá que crecer en los siguientes meses?
• ¿Si intentamos nuevamente el cliente regresará?

Yo también soy partidario del optimismo pero debemos ser cuidadosos con no caer en la tentación de un falso optimismo que no se fundamenta en nada objetivo sino en una distorsión de la realidad. Hacemos muchas suposiciones que no todas son ciertas, y que además no hacemos el esfuerzo por convertirlas en certezas.

Analizar el problema desde dentro, cuando estamos en medio del huracán no es nada fácil, porque estamos implicados, somos juez y parte. De la misma forma, cuando hacemos el esfuerzo por observar nuestros números, podrá ser un buen punto de partida para diagnosticar lo que esta sucediendo dentro de la organización, pero no siempre tenemos elementos suficientes para analizar las causas.

Cuando estamos con la presión de los resultados, la salida más fácil puede ser mirar a la competencia y tratar de imitar su “éxito” según nuestra lectura. Nada más peligroso que mirar tanto a la competencia porque terminaremos pareciéndonos a ella, cuando lo que queremos es justamente ser diferentes.

La realidad es como es, no como queremos que sea, y no se trata de una visión catastrofista; seguramente podremos estar en una posición diferente en breve tiempo, pero hoy estamos ahí, justo donde estamos. Luego entonces tener una lectura de la realidad es clave, pero no solo una lectura interna, debemos regresar a entender al cliente nuevamente, sus motivaciones de compra, los problemas que necesita resolver, no siempre es lo evidente, incluso no siempre el cliente lo sabe explicar correctamente.

Necesitamos que la realidad nos grite, necesitamos ver el mundo con sus ojos y desde sus zapatos para entender con mayor claridad dónde esta lo que realmente quisiera y en ocasiones debemos ser capaces de interpretar aquellas cosas que todavía no es capaz de explicar con claridad. No querer acomodar al cliente a nuestra oferta sino entender claramente sus motivaciones, sus necesidades reales, las evidentes y las no tan evidentes para hacer un diseño correcto, cambiando lo que debamos cambiar.

La realidad no podrá gritarnos si no somos capaces de observarla e interpretarla, de entender desde los zapatos del cliente “su realidad”, la que él ve, la que él vive porque es justo esa la que se juzga al momento de decidir la compra. Me atrevería a decir que es la única que realmente es trascendente: la imagen que tiene el cliente de nosotros, percepción es realidad.

Siempre será conveniente un esfuerzo por entender a nuestro cliente, y eso muchas veces no lo sabremos con encuestas porque no siempre será capaz de decirlo con claridad o muchas veces no tendremos un diseño correcto que nos permita recibir información útil y veraz. Necesitamos descubrir esos “insights” que nos permitan entender las razones de su comportamiento.

Tal vez debemos retomar nuevamente ese “enamoramiento” inicial, que nos permita reafirmar aquella frase máxima de uno de los profesores que más han influido en mi formación profesional, Alejandro Fernández Villa:

“Necesitamos entender porqué nos compran los que nos compran y porqué no nos compran los que no nos compran”

Si entendemos bien que la clave esta no en vender sino en que nos quieran comprar, entenderemos la importancia de ponernos en los zapatos del cliente para juzgar correctamente lo que es importante para ellos. 

Jorge Peralta

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¿Cómo podría dar valor a aquello que mis clientes todavía no saben expresar?

Los modelos de negocio son un perecedero, se afectan por el medio ambiente y en el tiempo acaban por avejentarse, en algunos casos pueden requerir cirugía o en algunos otros requieren reinventarse porque de otra forma necesariamente morirán.

Vivimos en un mundo cambiante, la vida de los productos se ha acortado y es necesario reflexionar sobre el rumbo hacía el cuál la organización debe moverse. Es evidente que el punto de partida siempre debe ser el usuario final, es él quien pondrá su dinero para que la maquina de nuestra cadena de valor funcione; sin embargo debemos convencernos de que no siempre es lo que el cliente nos dice, en ocasiones será necesario descubrir aquellas cosas que aún sin pedirlo, conocemos que son relevantes para él.

Tenemos dificultad en gestionar nuestras organizaciones ante un escenario cambiante, antes teníamos la sensación de que podríamos planificar mejor, pero ahora resulta que el mundo cambia más rápido que nuestra velocidad en planificar. Planificar sirve cuando el cambio externo no cambiará tan rápido como nuestra velocidad para cambiar hacia dentro, pero cuando no es así, la tarea de planear debe hacerse bajo otros esquemas más dinámicos.

Cuando te cambia el contexto, aquellas cosas que te han dado beneficio históricamente ya no te son tan útiles, incluso me atrevería a decirte que en ocasiones te estorban un poco y es necesario contar con nuevos elementos que nos pongan en posición de la preferencia de los usuarios, sin embargo para ir más allá de las lógicas incrementales es necesario correr ciertos riesgos. 

Para innovar ya no basta la experiencia, ni el conocimiento sino la capacidad para tomar ciertos riesgos en la acción, porque innovar no es un tema de saber es un tema de hacer. Seamos serios, no es fácil sustituir los modelos de negocio y pasar de las palabras a los hechos, los planes debemos traducirlos a hechos con personas concretas y revisar la forma en como vamos a gestionar los riesgos, porque todo cambio tiene los suyos.

Hoy es evidente que los que están liderando el mundo no son lo que lo han hecho toda la vida, son los que han visionado una evolución en el consumidor y se adelantan a la realidad que viven. Necesitamos responden a la pregunta: 

¿Cómo podría dar valor a aquello que mis clientes todavía no saben expresar?

Pensar así tiene su riesgo porque es adelantarse a la realidad; no hablamos de reaccionar a las quejas de los clientes, sino ir por aquello que todavía no me saben expresar. Hay que adelantarse, generar valor y luego diferenciarse, pero es innegable que todo ello genera tensión porque no es fácil avanzar por la vida sin referencias. 

Aprendamos a descubrir aquellas cosas que no son evidentes, a ponernos en los zapatos de los clientes para entenderlos, para conocerlos a profundidad, tanto que sepamos intuir sus movimientos y adelantarnos a aquellas cosas que sabemos que les generan valor, aún antes de que nos la pidan. 

Para innovar se requiere autenticidad, compromiso, pasión, más transversalidad que silos verticales que suelen existir en las organizaciones tradicionales, y liderazgo, que logren mover a la organización y que principalmente logren cambiar la forma de pensar de la gente y su forma de comportarse, para que poco a poco se convierta en algo natural, en parte del ADN de la empresa

Introducir nuevas ideas es muy difícil porque las inercias nos ganan y vencer la pereza es algo complicado, porque el cambio no es natural, porque preferimos repetir lo que nos funciona bien, porque estar al pendiente de los clientes y sus cambios implica un esfuerzo que no es fácil de sostener. Y como esta claro que el esfuerzo es importante, más vale que sea para pensar en grande, de otra forma, tanto esfuerzo no valdrá la pena.

Jorge Peralta

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¿Qué le aporta Lean Startup a las corporaciones?

Tener ideas es fácil, que alguna salga buena es un poco más difícil, que se pueda hacer negocio con ellas lo es todavía más.

Cuando las ideas tienen referentes de que han funcionado en otras partes, la incertidumbre sobre el probable éxito de esa idea disminuye porque ya existen casos de que puede desarrollarse un modelo de negocio alrededor de ella. Tampoco es garantía de que será un éxito porque las variables en las que se echará a andar serán otras pero al menos, ya tenemos evidencias de que puede funcionar bien si cuidamos detalles en su planteamiento y en su ejecución.

Si la idea que planteamos tiene un componente importante de tecnología, es una novedad, o tiene poco que ver con lo que una empresa hace, así como buscar que sea un modelo recurrente y escalable, no será tan fácil plantear un modelo de negocio que tenga posibilidades de éxito porque lo estaremos planteando en un escenario de incertidumbre. Apenas será un idea que necesite validarse desde la perspectiva de los beneficiarios, es decir de los clientes que recibirán el producto o servicio que estamos planteando.

Es común que en las organizaciones se confíe demasiado en las experiencias anteriores exitosas y por lo tanto se intente replicar lo que ha funcionado bien, dando como consecuencia que sean las inercias las que predominen y no sea fácil introducir ideas que cambien el rumbo de las cosas, justo porque la incertidumbre no es bienvenida.

El cerebro ama las rutinas, prefiere lo conocido, lo que ha funcionado bien, lo que permita mantener el curso de las cosas y en parte, tienen razón, los criterios que se usan para la ejecución de la operación de una organización son distintos de los del desarrollo de nuevos proyectos, requieren de metodologías y principios diferentes.

Leanstartup es un marco conceptual en el que se agrupan distintas metodologías que nos sirven para construir modelos de negocios en contextos de alta incertidumbre que se basan en el método científico para validar directamente con los usuarios supuestos sobre sus problemas y nuestras propuestas de solución.

Con las primeras hipótesis que planteamos sobre el cliente y sobre sus problemas construimos pequeños experimentos para validarlos directamente con ellos, irlas confirmando o desechando y así ir aprendiendo para configurar nuevas hipótesis que nos van permitiendo construir modelos de la mano de los usuarios. 

Eric Ries que fue el creador de Lean Startup y logró compilar conocimiento de otros autores como Steve Blank, Bob Dorf, y los principios del desarrollo ágil que se usaba típicamente en programación. 

Leanstartup no reduce las posibilidades de fracaso, más bien acelera los procesos para que si algo va a fracasar, suceda cuanto antes y no hayamos consumido una gran cantidad de tiempo y recursos. Leanstartup nos permite aprender, rápido, barato y aprender de ello. Leanstartup es una aplicación a los negocios del método científico, donde nos damos el permiso de fallar porque de esta forma generamos aprendizaje y el aprendizaje permite construir mejores planteamientos.

Estos principios se pueden aprender en distintos niveles, el primero de ellos para generar cultura de cambio y estar abiertos a probar nuevas formas y no aferrarse al status quo; posteriormente, se puede profundizar para participar en proyectos de nuevas ideas de negocio en las corporaciones, participando de los experimentos. Un tercer nivel es diseñar los experimentos para diseñar nuevos productos, servicios o nuevas experiencias del cliente. No todos en las corporaciones deben ser expertos en el método pero si usar sus principios para participar en una empresa innovadora.

Existen otros caminos para desarrollar innovación en las corporaciones. Un modelo que ha resultado exitoso en algunas es el Corporate Venturing, que consiste en que las grandes corporaciones inviertan en startups para hacerse de un conocimiento nuevo y fresco que les renueve su modelo de negocio, sin embargo no es el único camino, incluso me atrevo a decir que en ciertos casos, no es el camino más eficaz si lo vemos desde la perspectiva de la velocidad, impacto y posibilidades de implementación de los proyectos que surgen de ese camino.

Lean Startup es una metodología cada vez más usada por empresas de distinto tamaño, incluso por corporaciones para desarrollar proyectos. Si bien invertir en startups puede ser una buena ruta para provocar innovación en las corporaciones, también lo es trabajar internamente con en el desarrollo de proyectos, para ello existe metodología adecuada que puede permear no sólo en el desarrollo de los proyectos sino en la cultura de innovación de la organización.

Existen varios esquemas que pudieran ser útiles para clarificar como por ejemplo el de Roberto Touza https://robertotouza.com/metodologia-lean-startup-que-es-puede-ayudar-empresa/

Lean Startup es una herramienta que cambiará la forma de pensar de muchos hombres de empresa, hoy apenas es un conocimiento incipiente pero sus consecuencias a lo largo del tiempo serán muy importantes.

Jorge Peralta

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UX: ¿Por qué se ha vuelto relevante? 9 puntos a cuidar

La experiencia del cliente es tan importante como el producto o servicio en si mismo. En la mente del cliente tiene un peso específico muy importante porque es la vivencia que tiene en relación con la empresa.

Cuando las empresas son pequeñas y son atendidas por sus propios dueños suelen imprimir un sello personal en la atención de sus clientes, sin embargo cuando éstos ya no atienden personalmente tienden a dejar esa responsabilidad en alguna persona que se encarga del trato con el cliente. 

Sin embargo, cuando no hay claridad sobre la forma en la que se debe atender a un cliente, esa responsabilidad recae en el trato de la persona a cargo. Y ¿Qué pasa cuando la empresa va creciendo y tiene que poner su reputación en manos, no sólo de una persona sino de varias, lo más probable es que en cada una la atención dependa de las decisiones de una persona responsable en cada punto de venta.

Con esas experiencias las empresas van construyendo una reputación y que van acumulando en el posicionamiento de sus marcas. Las grandes marcas se construyen cuando los consumidores van constatando las experiencias que tienen en sus distintos puntos de venta. 

La experiencia completa del cliente tiene que ver con varios factores:

1. Marca. La experiencia que tienen las personas desde que interactúan con las marcas y su publicidad, aún antes de interactuar realmente con la empresa.
2. Medios digitales. La experiencia en su sitio web y en las redes porque hoy los clientes solemos consultar antes de comprar distintas web y redes de las empresas antes de decidir la compra o la interacción física.
3. Lugar físico. La experiencia del lugar, su espacio físico, su ubicación, el mobiliario, los colores, o bien con su fuerza de ventas o con su telemarketing o con los medios que ocupen para relacionarse con los clientes
4. Proceso de compra. La experiencia con las personas y la forma en la que somos atendidos de principio a fin del proceso de compra.
5. Transacción. La experiencia en la transacción
6. Producto o servicio. La experiencia con la que recibimos el producto si es que no es de adquisición inmediata.
7. Interacción cotidiana. La experiencia en la interacción cotidiana con el producto o servicio.
8. Post-compra. La experiencia después de la compra si requerimos alguna interacción adicional o el manejo que hace la empresa de nuestra información para mantenerse en contacto con nosotros.
9. Políticas y Garantías. La experiencia si algo no salió como estaba previsto, aquí se incluyen las garantías ofrecidas inicialmente.

Como se puede ver una simple transacción implica una buena cantidad de variables que se pueden diseñar o se pueden dejar al azar, o se pueden dejar bajo los criterios de la persona que atiende o se pueden no ver como aspectos no relevantes porque posiblemente no te importe la experiencia del consumidor.

Hoy se encuentran herramientas al alcance de todos que permiten aprender del cliente lo suficiente como para hacer un diseño básico de su experiencia, entender lo que le gusta, lo que no, los puntos clave de su preferencia, o bien aprender de sus deseos o de sus miedos, de sus dolores y de las cosas que más le importan. Todo esto es posible pero requiere de voluntad y de ponerse en sus zapatos, de tratar de vivir lo que él vive, sólo así descubrirás que es lo verdaderamente importante para él y sabrás priorizar esos atributos en tu propuesta de valor.

Deja de mirar tus números, también necesitas nuevamente mirarlo a él y descubrir que esta cambiando y que cada vez tiene más opciones por lo que debemos darle argumentos para que siga estando cerca de nosotros. Recuerda que a los clientes no les gusta que les vendan, lo que les gusta es comprar.

También es muy frecuente encontrar la inquietud de las empresas en la transformación digital, algunas, las más audaces ya dando pasos en la compra de software, pero cualquier intento de automatización ya sea con el objetivo de eficientes la operación o de mejorar la experiencia del cliente requiere de un diseño, hacerlo de otra forma es jugar a la ruleta rusa.

Obviamente, hablando de negocios nos importa la rentabilidad, el crecimiento, que nos prefieran sobre otras opciones y siempre pensaremos en tomar decisiones que nos provoquen ese beneficio, sin embargo hay que hacerlo por el camino correcto y ese es el de pensar en el usuario y en sus problemas antes que en tus querencias. De otra forma tendrás una transacción exitosa, pero tal vez no un cliente, porque si no quedo feliz, posiblemente no regrese.

Jorge Peralta

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