Hace algunos años, lo más usual era utilizar el análisis FODA como herramienta de diagnóstico porque permitía un vistazo hacia dentro y hacia fuera de la organización para entender la forma en la que una organización competía en un mercado.
Sin duda es una herramienta que por su facilidad se continúa usando porque ofrece un buen punto de partida, sin embargo, algunas personas la hemos criticado no por su utilidad sino porque resulta ineficiente para poner acción en resolver lo que sea identificado, principalmente porque los problemas que surgen en las organizaciones son una combinación de causas, lo cuál dificulta su análisis.
Si además del FODA se analizara por separado cada hallazgo para entender sus causas posiblemente el análisis podría pasar a otro nivel. Por poner un ejemplo, saber que tenemos una gran amenaza de un competidor frontal que nos ha quitado unos % de participación de mercado, nos lleva a identificar el efecto de sus acciones, pero no sus causas, por lo tanto, el análisis FODA se puede quedar corto si de verdad queremos dar un paso para actuar.
Usar los análisis FODA en el siglo pasado podría ser de gran ayuda, pero hacerlos en pleno siglo XXI puede ser insuficiente, sobre todo por contar con un nuevo andamiaje conceptual y con herramientas mucho más poderosas como el concepto de Modelo de Negocio.
En 2008 surgió el Business Model Canvas, una herramienta que, con una visión de conjunto nos permite entender cómo una organización: crea, entrega y recoge valor. Si, crea algo valioso para clientes y usuarios, entrega algo valioso y en contraprestación les pide algo que genera valor para la organización; crea, entrega y recoge valor.
De esta forma, la gran aportación del Business Model Canvas es, su visión de conjuntoy su simplicidad didáctica. Después de este modelo se ha simplificado la enseñanza del concepto de modelo de negocio y ha revolucionado la forma en la que se enseña y practica el management en las organizaciones.
Luego entonces, cuando una empresa ha dejado de dar buenos números y ofrecer lo que sus clientes esperan es una muestra de agotamiento de su modelo de negocio que nos lleva a concluir que los modelos de negocio tienen caducidad, que se agotan porque el cliente cambia, porque el mercado cambia, porque nuestra organización cambia y nosotros también cambiamos. Para ese momento, usar el Business Model Canvas nos permite una visión de conjunto que nos lleve a entender los problemas desde sus causas o al menos a identificar esos factores que de forma combinada que están involucrados en ellos.
De ordinario, a mi me gusta dividir el Business Model Canvas en dos partes, una, para entender el modelo comercial y otra para entender el modelo operativo. Si bien son dos partes que están íntimamente relacionadas porque pertenecen a un mismo “cuerpo” suelen obedecer a motivaciones diferentes, razón por la cual te recomiendo un análisis en dos partes.
Usar el Business Model Canvas para ubicar nuestros dolores desde la perspectiva del cliente nos podrá ayudar a priorizar cuáles son esos temas que son relevantes para nuestros clientes y usuarios porque nos dará un sinfín de oportunidades donde podríamos plantear ajustes. Estos ajustes los podemos precisar por tipo de cliente (segmento) para identificar si un problema sucede en todos los casos o específicamente para algún cliente o en alguna situación. También entender si el problema esta en la venta o en la entrega, o si los clientes están felices con la promesa ofrecida pero no estamos monetizando de la forma correcta.
Suelo recomendar comenzar por el lado derecho (modelo comercial) pero en ocasiones el cliente esta muy feliz con lo que recibe, pero no así nosotros con nuestros procesos internos, lo cuál indica que nuestros retos todavía no han tenido consecuencias con los clientes y que más vale que comencemos a trabajar en ellos antes de que suceda. El lado derecho permitirá entender si existen dificultades en las que creamos y entregamos valor a nuestros clientes, así como decirnos en qué y en dónde.
Identificar algún reto del lado izquierdo (modelo operativo) permite descubrir en donde se están presentando esas dificultades y así identificar los procesos específicos, las personas, los recursos o las políticas en las que debemos profundizar. El lado izquierdo nos ayudará a entender que podríamos hacer para crear y entregar de mejor forma el valor que el cliente espera.
Si no existe una congruencia entre el valor que creamos y las dificultades para entregarlo es muy probable que no estemos recogiendo todo el valor posible. De ordinario, cuando en una organización se presentan dificultades, están relacionadas en la mayor parte de los casos con la forma en la que se crea, se entrega y se recoge valor.
Es muy probable que en el momento del análisis surjan dudas sobre situaciones que no vemos con claridad y que debamos profundizar con alguna investigación específica. Podríamos llenar el canvas con dos tipos de postits, aquellos que contienen hechos o situaciones de las que tenemos certezas y otros en los que debemos plantear nuevas hipótesis y generar algún experimento que nos permita salir de dudas.
Olvida los análisis exclusivamente financieros, no encontrarás en los números del pasado situaciones en las que todavía no sucede nada. Los análisis no siempre tienen que ver con el pasado ni con corregir lo que sucede sino plantear aspectos nuevos en los que posiblemente estemos incursionando.
Pasar de un análisis estático a través del FODA o pasar a un mapa y análisis dinámico a través del Business Model Canvas puede ser la diferencia, o ¿Tú que opinas?
Jorge Peralta
@japeraltag
@idarialab
Me parece una propuesta interesante, ya que al identificar en la propuesta de valor operativa aquellas actividades clave, los recursos que se invierten en las mismas y por tanto lo que se gasta al realizarlas, y con base en estos puntos proponer una manera mas eficiente y eficaz de realizar las actividades clave, invertir menos recursos o de una manera más eficiente y por tanto gastar menos, permite a la institución mejorar sus procesos y optimizar su funcionamiento.
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