¿Mi empresa requiere de una área de innovación?

Suelo decir que la innovación se ha hecho siempre en la organización, todas las empresas que perduran van haciendo cambios en la medida que van descubriendo oportunidades o van incorporando nuevos productos o servicios que resuelven problemas de sus clientes. Sin embargo, lo que actualmente ha cambiado es la velocidad con la que se dan esos cambios lo que requiere de ajustes más ágiles en las organizaciones.

Todavía es común encontrar que las grandes escuelas de negocios tienen una gran cantidad de programas orientados a la institucionalización, gobierno corporativo, que principalmente están orientados a darle “seguridad” a la organización. Sin embargo, es poco común que las empresas busquen de forma institucional desarrollar nuevos productos/servicios o nuevas líneas de negocio que se salgan del “core” eso suele ser de mayor riesgo y los riesgos no le gustan a nadie.

La “corporativización” tiene mejor imagen que la innovación; muchos prefieren implantar un gobierno corporativo que les de seguridad que un pequeño equipo que les lleve a navegar con riesgo controlado. Las estrategias defensivas se venden mejor que las de ataque.

Las organizaciones deben hacerse cuestionamientos de fondo:

• ¿Tienen armas para diferenciarse y volverse los líderes en algún factor apreciado por sus segmentos de cliente o terminarán siendo una más?
• ¿Prepararán su estructura para avanzar más rápido hacia las oportunidades o emplearán sus esfuerzos en resguardarse?
• ¿La corporativización que muchos pretenden como ideal a seguir será un modelo para la complejidad de las empresas grandes o también para las medianas y pequeñas?
• ¿Será más importante buscar la velocidad o la seguridad? ¿Será que ambas son excluyentes o se podrá buscar ambas de forma simultánea?

Ha llegado el momento de plantearse quién será el responsable de buscar los diferenciadores y lo que permita a la empresa salir adelante en el futuro. Los directores generales muchas veces están, y deben estar, metidos en la operación, en el hoy, en la eficiencia, ¿Quién entonces se encargará de diseñar el futuro? Si bien los Directores Generales hoy requieren de habilidades ambidiestras (presente y futuro de forma simultánea) no siempre tienen el ancho de banda y la estructura para gestionar ambas.

¿Será que ha llegado el momento de poner dos cabezas en la organización? ¿Una qué gestione el presente y otra que construya el futuro? ¿Será que ambos temas pueden confluir en una sola persona?

Sin duda alguna, la innovación se ha vuelto indispensable en todas las organizaciones. Si bien innovar tiene su riesgo, no hacerlo es letal, así que, el meollo del asunto estará en cómo gestionar la innovación.

No existe un único camino, cada empresa deberá encontrar el suyo, sin embargo pienso que la manera más fácil de desarrollar innovación en la empresa es contando con un pequeño equipo que tenga esa labor a cargo, que conozca de metodologías, que forme parte de redes de colaboración que le permitan formar un ecosistema de innovación abierta, que tenga un presupuesto independiente de la operación y que este visionando el futuro, entregando periódicamente propuestas de proyectos para su análisis que podrían ampliar la visión de la organización y potencializar su crecimiento acelerado.

Sin innovación no hay futuro, y no habrá innovación sin un equipo que la desarrolle.

La eficiencia que requiere una operación y la mente abierta que requiere la innovación parte de un “midset” distinto. Lo deseable será que quien hace cabeza en la organización hable y entienda ambos idiomas y que cuente con equipos que puedan colaborar con el con esos focos distintos. Si no se avanza de esta forma, con un responsable, una estrategia clara, una metodología e indicadores, lo más probable es que la innovación sea un buen deseo.

Jorge Peralta

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20 virtudes que facilitan la formación de un emprendedor

Hoy es más común que alguna persona decida dedicarse a lo que quiere, vivimos en un ambiente de mucho mayor libertad y en el que se han abierto múltiples oportunidades para aquellos que no encontramos “nuestro espacio” ,“nuestro sueño”.

Elegir actividad profesional es tal vez una de las decisiones más importantes que todos debemos tomar y no me refiero sólo a la primera vez, sino a las varias que seguramente estaremos tomando a lo largo de nuestra vida profesional.

Todas las actividades profesionales nobles y honestas implican una serie de virtudes que conviene formarlas desde temprana edad, pero más aún, la actividad emprendedora requiere de algunas especialmente relevantes dada las características especiales que tiene este camino.

Tratando de resumir, podríamos decir que efectivamente los emprendedores tienen ciertas competencias innatas, algunas que se forman a lo largo del tiempo, siendo las que se adquieren en la familia las de mayor impacto, así como también redes de colaboración que se van formando a lo largo del camino, como las de la escuela, las del vecindario, las de los círculos sociales o familiares cercanos.

Hoy quisiera centrarme en esas competencias personales que se pueden fomentar a temprana edad y que en mucho nos corresponde a los educadores (padres o maestros) impulsarlas en la gente joven. Mucho se ha especulado de si los emprendedores nacen o se hacen, la realidad es que ambas vertientes tienen parte de razón, pero no es fácil distinguir cuáles se van dando en el ambiente familiar y cuáles en los primeros círculos. Los padres, los abuelos, los tíos, el vecindario, los primeros pasos en la escuela, profesores en grados más avanzados, van formando el carácter a través de la educación y la formación de virtudes.

La decisión de emprender no siempre va relacionada con la actividad empresarial sino más bien con elegir un camino que nos lleve a dedicarnos a lo que queremos y que sea posible generar un ingreso digno. Esa es la misma decisión que toma un artista o un deportista o alguien que tiene otro sueño; escuchar las voces de gente buena que te “orienta” sobre lo difícil que es ese camino, y lo conveniente que sería seguir otros caminos más ortodoxos que ofrezcan mayores garantías de un futuro mejor económicamente hablando.

Muchos amigos me han preguntado que cuáles virtudes tendrían que formar en sus hijos desde temprana edad, pensando en que tengan las posibilidades abiertas para facilitar que sigan su vocación al momento de elegir su camino profesional. Tienen razón en pensar en influir positivamente porque es en la familia donde se forman las virtudes; cuando el papá, la mamá, un abuelo o un tío son empresarios, muchas de esas virtudes se “maman” pero sino es el caso también se pueden aprender, tal vez de otra forma, de tal manera que si alguno ya trae esas inquietudes desde pequeño, es también en casa donde más se pueden potenciar.

Los padres somos especialistas en transmitir nuestros propios miedos y frustraciones en nuestros hijos influyendo, no siempre positivamente, a que ellos vayan tomando sus propias decisiones.

Aunque parezca extraño todavía existen personas con hijos adolescentes en edad de elegir profesión que no están dispuestos a dejarlos elegir libremente, aduciendo cualquier cantidad de “buenas razones” como por ejemplo: “tenemos otros planes familiares para ti”, “esa carrera no te conviene porque te morirás de hambre”, “esa universidad esta muy lejos”, “queremos dejarte la notaría y convendría que fueras abogado”, “el fútbol es una actividad en la que s muy difícil destacar, mejor estudia una carrera y luego sigue con ello”. Seguramente con muy buenas intenciones

Entre ellas, las características que se pueden ir formando en la familia y que más favorecen la actividad emprendedora son las siguientes:

Magnánimos. Pensar en grande.

Generosos. Darse a los demás.

Resilientes. Tolerantes a la frustración.

Laboriosos. Alta capacidad de trabajo.

Flexibles. Abiertos a cambios.

Responsables. Se hacen cargo de sus decisiones.

Tolerantes a la incertidumbre. La incomodidad sobre el futuro se puede manejar si provocar un estrés extremo que dañe.

Curiosos. Tratan de indagar más allá de lo evidente.

Creativos. Se escuchan a si mismos para pensar y no copiar.

Recios. Capaces de resistir los sinsabores.

Alegres. Saber estar felices con lo que se tiene.

Sinceros. Hablar a los demás y a si mismos con la verdad.

Humildes. Entender que tenemos límites y que somos como somos.

Líderes. Lograr inspirar a otros.

Colaborativos. Trabajar con otros y dejarse liderar.

Optimista. Ver el futuro con esperanza.

Agradecidos. Saber reconocer el bien que recibimos de los demás.

Leales. Saber mantenerse en lo comprometido.

Honestidad. Coherente con los valores de la justicia y la verdad.

Confianza. Confiar en el talento propio y de los demás.

Seguramente pensarás que estas virtudes son necesarias para cualquier persona y tendrás razón pero hay algunas que sino las tienes te podrás dedicar a cualquier cosa pero no tendrás un motor propio que te permita recorrer la ruta de dedicarte a lo que tu quieres y mucho menos a una actividad empresarial.

Nuestro deber será formar buenas personas, el de ellos será elegir el camino que los haga más felices, de tal forma que sino encajan en el mundo puedan construir uno nuevo; pero recuerda que la mejor manera de formar en ellos esas virtudes es cuando te ven vivirlas a ti, no hay mejor maestro que el ejemplo.

Jorge Peralta

@japeraltag

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7 responsabilidades del CEO de un Startup

Me hace gracia cuando algunos emprendedores entregan su tarjeta y dice un flamante título de CEO. Tal vez lo primero que me llama la atención es la palabra anglosajona para definir a quien tiene la responsabilidad de dirigir los esfuerzos de la naciente empresa. Más que títulos hacen falta protagonistas que verdaderamente se hagan cargo de todo lo que se requiere para arrancar una nueva organización que tiene el objetivo de construir y validar un modelo de negocio.

Sin embargo, el título de CEO no hace la diferencia si no se tienen claras sus responsabilidades, no es un rol para dedicarse a la labor de "rockstar" en eventos de emprendimiento. Es una labor que requiere sacrificio y dedicación.

Otros tres roles que se esta volviendo frecuente encontrar son: el COO (operaciones) y el CFO (manejo de dineros) y principalmente el que vende el CCO (comercial). Estupendo que se tengan estos cargos, pero más estupendo será si se tiene claro su razón de ser en la organización, ¿Para qué se requiere una estructura en fase temprana? ¿no será suficiente una sola persona que lo haga todo en una primera etapa?

Debemos ser conscientes que la labor de arrancar una empresa es diferente a la de operar una que ya funciona, y no pensar que un emprendimiento es una versión “chiquita” de una gran empresa. Lo más importante en una etapa temprana esta en la función no en la estructura formal, así que si son solo dos socios ellos tendrán que ejecutar todas las funciones necesarias aunque tengan varias “cachuchas” puestas.

¿Cuáles serían entonces las principales actividades de quien o de quiénes dirigen un emprendimiento en fase temprana?

• Clarificar la visión, entender cuál es propósito y foco de la organización, resolver la pregunta de ¿Qué es lo que aportarás al mundo? ¿Cuál es tu razón de ser?
• Definir las ventajas competitivas en las que se construirá la diferenciación y ejecutarlas.
• Concretar en productos y/o servicios bien definidos que propongan barreras de salida en los clientes; están tan felices que no desean revisar otra opción.
• Lograr los resultados esperados para mantener con vida la organización y cumplir sus fines.

Parece que estos tres puntos, como ya lo hemos mencionado anteriormente serán un punto de partida eficaz, pero en realidad, la sola definición no basta, es necesario poner manos a la obra y comenzar a operar cuanto antes; es entonces cuando la figura de un director de orquesta se vuelve necesaria, quien ponga la pauta para tomar las decisiones últimas, quien tome el volante del barco y siga con seguridad, vamos hacia allá y a cada uno le toca hacer…

Justamente los caminos de mayor incertidumbre requieren de un liderazgo claro, y aunque nos gusten las organizaciones colaborativas en las que no hay jerarquías y todos arrimamos, es necesario definir quien lleva las riendas, quien tiene la última palabra en los asuntos relevantes en disputa, quien carga con la responsabilidad de resolver los asuntos complejos que requieren de una decisión y una actuación, quien tendrá las firmas de la representación legal, quien firma los cheques, quien puede cerrar la cortina, quien…

Necesitamos quien cuide el propósito porque es la razón de ser de la organización, la luz que sirve de faro para tener claro que dolor le vamos a resolver al mundo.

La labor de CEO, Director General o Gerente o como se te de la gana llamarle es clara, no importa que se tenga un equipo robusto o no, hay responsabilidades que recaen en quien hace cabeza. Sus principales responsabilidades son las siguientes:

1. Se necesita un guía para alinear y hacer cumplir el propósito, y cada vez que el equipo se salga del camino su deber será retomarlo y centrarse nuevamente en la esencia del propósito original e ir dando pasos hacia el futuro; tanto más necesario en cuando más incierto sea el futuro.
2. Además del propósito es necesario clarificar una visión de futuro que logren plantear un destino, unas metas, unos objetivos a lo largo del tiempo que sirvan de ruta para marcar el rumbo. Queremos ir ahí, y queremos hacerlo de cierta forma, con cierto ritmo.
3. Comunicar con claridad el propósito y la visión de futuro, no puede haber miembros del equipo que estén confundidos sobre el rumbo y lo que se espera de cada uno de ellos. Todos los involucrados, socios, empleados, inversionistas deben estar claros del propósito y de la visión del futuro que esperamos.
4. Con un propósito y una visión clara necesitamos un equipo que nos permita llegar cumpliendo nuestros objetivos de una forma eficaz, así que una de las labores más importantes será reclutar y conservar el talento que nos haga falta para llegar al destino elegido. Sin duda es una de las labores más complejas porque además el dinero no abunda y muchas veces no habrá lo suficiente para salarios atractivos y será indispensable una buena dosis de salario emocional que tiene que gestionar el CEO. Lograr que todos quieran estar ahí porque comparten el propósito y la visión de futuro es, tal vez la labor más compleja y más importante.
5. Estar pendiente de tener los flujos suficientes para vivir; una nueva empresa puede tener pérdidas en su etapa temprana pero necesita el flujo para sobrevivir y para no retrasar la ejecución de los temas clave. El flujo más sano es el que viene de las ventas, además de que esas ventas nos ayudan también a terminar de ajustar nuestro modelo y nos hace ver que para lograr la dimensión de negocio que queremos posiblemente necesitemos inversión pero no perder de vista la generación de ingresos de forma natural con nuestro modelo de monetización planteado.
6. Vender todo el tiempo, vender el producto para lograr conseguir clientes clave, vender la empresa ante diferentes foros como fondos, mentores, organismos de distintas índoles, etc. Vender, vender, vender…
7. Saber escuchar la realidad y pivotear las veces que sean necesarias, con firmeza pero con flexibilidad, firme con la visión pero flexible con lo que los clientes, mentores, e inversionistas nos dicen para ajustar lo necesario en el camino.

Bien decía nuestro buen amigo Juan José Mora  que acuñó el concepto del CVC como el más importante de la organización (Cabrón que vende un chingo), porque si no hay venta se vive temporalmente de las inversiones pero tarde que temprano el ingreso se debe respaldar con ventas. Cuidar que el MVP verdaderamente lo sea, que se logre definir en que momento se debe salir al mercado con un mínimo, retrasarlo innecesariamente buscando una “perfección” llevará a perder un tiempo valioso para validar, corregir y monetizar. Prototipo, validar, pivotear y recomenzar es clave.

Vender no es lo más importante, vender lo es todo, sin venta el futuro no existe. Vender nos permite generar ingresos pero sobre todo, nos permite entender en cada paso que damos cuál es el mejor producto que podemos ofrecer a ese cliente que si logramos capturar no podrá acompañar a lo largo del camino.

Cuídate de no ocupar la mayor parte de tu tiempo en el rol de rockstar, los aplausos son como la música de las sirenas, es difícil resistirse a ellos, pero son efímeros, pasan rápido y pueden ser un obstáculo para lograr tus verdaderos objetivos. Compartir, participar en foros, ganar premios, siempre será un complemento, sin las otras 7 actividades serás un gran rockstar pero tu nueva empresa posiblemente quede a la deriva por no dedicarle y ponerle foco a lo más importante.

Jorge Peralta

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Metas 10X, porque las metas mediocres no inspiran a nadie.

Desde hace algunas semanas he recibido algunas solicitudes de algunos clientes para guiar su planeación para el 2018. La forma tradicional de trabajar la planeación estratégica va de la mano de Porter, que desde hace 30 años plasmó en la mente de muchas personas que un buen punto de partida para diagnosticar cualquier organización es un análisis de fuerzas y debilidades.

Suelo insistir que el análisis FODA puede ser útil ya que te has planteado antes algunos conceptos clave como el propósito (razón de ser de la organización desde la perspectiva del cliente, así como plasmar el destino estratégico (una visión reformada que trata de aterrizarla para no dejarla en un buen deseo poniendo metas en cantidad, tiempo y posicionamiento). La razón de que no se comience con el FODA es la de no partir de dónde estamos hoy sino partir de donde queremos estar mañana. Esos conceptos los podrás ver con mayor profundidad en el post Ideas revolucionarias que se publicó en este mismo espacio hace un par de semanas.

Partir de donde estoy me deja con los mismos paradigmas de mi operación puestos, me lleva a pensar en metas que traen la misma inercia de mis resultados y por lo tanto nos ponen metas poco ambiciosas. 

No cabe duda que las metas mediocres no inspiran a nadie y colaboradores necesitan lugares donde puedan crecer, de otra forma los talentosos se irán y se quedarán los más medianos, provocando organizaciones de personas medianas y no de talentos que la lleven lejos. Peor aún, no habrá equipo inspirado con el futuro sino tienen un líder inspirado, capaz de plantearse un futuro retador y ambicioso.

Suele ser un tema de análisis la economía local, el crecimiento de la región, el crecimiento del sector o de los sectores relacionados pero eso nos pone en el mismo escenario que todos. Esta información es de mucha utilidad pero no debe tomarse como regla, ni como un techo, a final de cuentas hoy el mercado es el mundo y estaríamos en posibilidades de ponernos metas más grandes, más ambiciosas.

Por esta razón, he comenzado con algunos a pensar en metas de otra dimensión; metas 10X como punto de partida; la primera reacción es de sorpresa, de no tomar en serio el comentario pero al plantear ejemplos de otras empresas que han roto el techo de sus crecimientos lineales generando una disrupción, se dan cuenta de que es principalmente un tema de visión.

Cuando una organización entiende en que escenario participa, su tamaño relativo, su participación de mercado, sus ventajas competitivas y las capacidades de su equipo, se da cuenta que justo son los factores internos lo que no le permite pensar más allá, lo que los deja anclados a una realidad que es justo la que quieren transformar.

Tampoco es una receta de inteligencia emocional o de auto-ayuda, algo así como “decretar el 10”. No es un tema que lleva a replantearse seriamente cuál es el propósito de la organización, su razón de ser y darse cuenta que nos hemos centrado en la ejecución y no en el descubrimiento de oportunidades. Pensar en 10X nos debe cuestionar si es con mis clientes actuales con quien lo voy a lograr, si mi región de influencia aguanta un crecimiento de 10X o tendré que buscar clientes en otras regiones; si es con mi oferta actual con la que lograré ese crecimiento, si es con mi equipo actual con quien lograré esta meta, si es con mis proveedores actuales con lo que lograré lo que quiero.

Tal vez me de cuenta que necesito una transformación radical y que no podré aspirar a una meta de ese calibre si no re-pienso todo; sino estoy dispuesto a comenzar con una base cero y estoy dispuesto a cambiar lo que deba de cambiar y tal vez abandonar cosas que me duela abandonar.

Después de plantar el rumbo los siguientes pasos podrán ser los siguientes, descritos de una forma sencilla, sólo para provocar tu reflexión:

1. Digitalización. ¿Hay procesos que me permitirían un crecimiento acelerado si multiplico las capacidades al atenderlo digitalmente, ya sea todo o al menos una parte del proceso? ¿Esta digitalización impulsa la eficiencia operativa o lo transforma radicalmente? ¿ La digitalización mejora la experiencia del cliente? No entres en temas de digitalización hasta no estar seguro que es la medicina que necesitas.
2. Alinear a la organización. La resistencia al cambio de todos los involucrados es un hueso duro de roer y te darás cuenta que proponer metas grandes moverá a toda la organización de la zona de confort y eso no tiene buena prensa. Se te acercarán muchos “prudentes” para dejarte ver que no es conveniente un cambio tan radical. Los resultados pueden no ser mejores cuando comiences con el proceso pero debes ser paciente.
3. Construir ventajas competitivas que generen disrupción y que sean verdaderamente atractivas para los clientes y las que no sean atractivas para ellos un NO rotundo, por más buenas que te parezcan a ti. Mientras más diferenciales sean se crearán más barreras de entrada a los competidores pero cuida que lo principal sean las barreras de salida del cliente; mientras más enamorados estén de lo que reciben no se marcharán.
4. Desmaterialización. Entre más digital se vuelva la interacción te permitirá crecer más rápido porque no tendrás las limitaciones de espacio y tus costos operativos serán bajos en relación con la posibilidad de ingreso.

Pensar en estos 4 puntos te ayudará a plantearte metas verdaderamente grandes, pensar en 10X tal vez te lleve a una realidad de 2X lo cual ya será estupendo. Pensar en crecimientos poco más que la inflación, no inspira a nadie.

Recuerdo con cariño lo que me decía mi querido Profesor Carlos Llano: "Prefiero que te pongas metas grandes y te quedes corto, que te pongas metas mediocres y las cumplas todas".

Jorge Peralta

@japeraltag

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