Hace días coincidí en el avión de
regreso a mi ciudad con una persona que conocí hace unos años en Londres con
motivo de un viaje de estudio. El regresaba a México después de sus estudios
doctorales en aquel país. Después de los saludos iniciales, me pidió que me
moviera a un asiento contiguo al suyo de tal forma que pudiéramos platicar de
los temas en los que ambos desarrollábamos nuestra actividad profesional.
Sus primeros comentarios fueron
de quejas sobre la forma en la que en nuestros países se daba el desarrollo
tecnológico y de cómo no existía una vinculación robusta entre las empresas y
el mundo académico y de cómo las empresas latinoamericanas no invertían en
I+D+i.
Al explicarle el tipo de empresas
en las que desarrollaba modelos de innovación y ver que la mayoría estaba en
mercados maduros, su respuesta inmediata fue: “eso no es innovación porque no
parte de un desarrollo tecnológico, eso es más bien un plan de mejora”. Yo me
sonreí, y le comenté que lo más importante para mis clientes era crecer, ganar
más dinero y tener más elementos para que sus empresas en el largo plazo
contaran con ventajas competitivas sostenibles que les permitiera sostenerse con
éxito en mercados competidor; si eso era innovación bienvenido y si no lo era
también.
Después de esa reunión me quede
un tanto inquieto, sobre si el buscar mejoras incrementales y continuistas con
los mismos productos y servicios actuales es algo así como pactar con la
mediocridad y en realidad se debería buscar ideas nuevas en los que se construya
una innovación verdaderamente disruptiva. Mi conclusión es que ambos caminos
son correctos y que no son mutuamente excluyentes, que el verdadero secreto está
en la forma en la que fomentemos que ambas se den en nuestra organización, cada
una en el tiempo en el que se debe dar, porque para construir la facturación
del futuro se debe mantener la facturación de hoy!!!
Para que ambos tipos de
innovación sean posibles, es necesario que en la empresa exista el ambiente
adecuado para que las personas puedan innovar, principalmente aquellas personas
que tienen perfil emprendedor (dentro de una empresa o en su startup) y que están
dispuestas a correr el riesgo de opinar, de pensar, de proponer ideas con
potencial que hagan salir a la empresa de la zona de confort y la ayuden a
construir el futuro. Es necesario desatar el talento oculto de los
colaboradores que muchas veces tienen miedo de opinar, de intentarlo, es una
gran oportunidad de construir valor.
No se trata de convertir a la
empresa en una organización caótica, donde todos intenten lo que se les ocurre,
pero también permitir cierto grado de autonomía que abra la posibilidad de que
las personas aporten su creatividad sin temor a cometer errores. Sin ello será
muy difícil innovar, tanto la innovación incremental, como aquella que cambia
radicalmente nuestro foco de negocio actual.
Emprendiendo de nuevo en empresas ya existentes.
En ocasiones comenzar de cero resulta
menos complejo que redireccionar una organización que ya está funcionando.
Romper con usos y costumbres no es nada fácil y más aún cuando te vas acercando
a la “edad de los nuncas”: nunca se había quejado el cliente, nunca me había
fallado, nunca me había pasado, etc.
Conforme va pasando el tiempo vamos tomando costumbres que después es
muy difícil cambiar: “el hombre es un animal de costumbres”.
La estupenda metodología
desarrollada por Steve Blank para el descubrimiento y desarrollo de clientes
“Customer Development” puede ser aplicada tanto para startups como para empresas
que ya están funcionando, pero para una empresa funcionando no puedes cambiar
de cliente sin dejar de facturar mañana y pasado y la semana próxima!! Entonces
¿cómo aprovechar todo lo bueno que tiene el negocio actual y pasarse en él para
construir el nuevo modelo?
Tal vez el primer paso será
construir un “mapa” de la situación actual y comenzar el “método del
repartimiento”:
1)
¿Cómo está repartida tu facturación?, ¿con qué
clientes haces la venta?, ¿quiénes son?, ¿en qué sectores están?, ¿quiénes son
sus clientes?, ¿los tienes agrupados en segmentos para analizarlos con más
profundidad?
2)
¿Cómo está repartido tu margen? ¿cuál es el % con
el que contribuye cada segmento al margen total?
3)
¿Cómo están repartidas tus capacidades
instaladas? ¿Dónde están mis recursos escasos en mi capacidad instalada y
cuanto se ocupa de ellos en cada segmento?
4)
¿Cómo demanda recursos cada segmento en función
de los tiempos de cobro a clientes y pago a proveedores?
Segundo paso, entender quien es el cliente. Esta serie de preguntas
nos permitirá entender con mayor profundidad, con quien hacemos negocio,
quienes son nuestros clientes y comenzar a explorar con mayor profundad ¿Cuáles
son las razones para que estos clientes nos compren? Ya que también con ello estaremos
entendiendo las razones de No compra, de los que no nos compran.
El tercer paso es entender contra quien competimos, si hay
otros que están en el gusto de nuestros No clientes porque tienen una solución
más adecuada para ELLOS de lo que nosotros podemos ofrecer, o bien no más adecuada
pero SI más conocida que la nuestra.
Justo el cuarto paso será reflexionar sobre
cuál de los segmentos atendidos tiene más atractividad en función de su tamaño
y el nivel de competencia y decidir cuáles serán aquellos que nos interesen más
y que tratemos de diseñar nuestra oferta para ellos, aún cuando esa elección
nos lleve a renunciar a otros.
El quinto paso será, echar a andar la
maquinaria de nuestros colaboradores, en
primera instancia explicarles como estamos compitiendo, porque algunos
segmentos nos prefieren, porqué otros no y entender en qué segmentos nos
conviene más competir, para cuales sectores estamos mejor “diseñados” y que
esto nos lleve a plantearnos cuáles son los segmentos en los que nos vamos a
concentrar.
Esta elección permitirá descifrar cuáles son los problemas
no atendidos del segmento elegido, o bien cuales de esos problemas los podemos
resolverlos de mejor forma que los competidores, ¡ahí estará la oportunidad!
En la medida en que profundicemos en el conocimiento del
cliente elegido podrán surgir ideas de cómo resolver sus problemas, de otra
forma continuaremos con el grave riesgo de ofrecer al mercado productos o
servicios que a nadie le importan.
Lo más valioso en esta instancia será tener claro el
cliente, y analizar tantas oportunidades que podemos aprovechar al resolver
problemáticas que nuestro cliente elegido tiene. Preparar propuestas para
revisar de la mano de nuestro cliente, si tenemos posibilidades de éxito o no,
con la seguridad de que si tenemos en la mano al cliente, tarde que temprano
encontraremos algo valioso.
Estos cinco pasos nos servirán para tomar la decisión sobre el rumbo, a partir de ahí habrá que ejecutar con maestría, un emprendedor podrá hacerlo pero implicará un proceso de reflexión y decisión igual de importante y complejo que la elección de rumbo.
Jorge Peralta
@japeraltag
@innovadisrup
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