Corporativos y startups, romance por interés.

Las nuevas compañías tecnológicas tienen un protagonismo relevante en nuestras economías. Esta situación hace que cada vez sean más el centro de las miradas de muchos actores como suelen ser las grandes empresas. Se dan cuenta que en la medida en que una empresa se convierte en un gran corporativo su capacidad de transformación se limita y en algunas ocasiones las aleja de la innovación.

Si bien las startups están desarrollando grandes innovaciones y nuevas formas de generar riqueza, la generación de empleos continúa siendo una asignatura pendiente. Por más que sea deseable construir una cultura emprendedora, los emprendedores seguirán siendo minoría comparados contra la demanda de empleos de todo tipo y categoría que seguirán demandando nuestras sociedades.

Por otra parte, las grandes empresas que son las que ofrecen esas posibilidades de empleo requieren renovarse y mantenerse vigentes, situación que se ve amenazada más frecuentemente por la aparición de nuevos modelos de negocio que con menos restricciones avanzan más rápido que ellos en el gusto del consumidor.

La economía y nuestra sociedad demanda ambas realidades: por un lado nuevas tecnologías y el desarrollo de una cultura emprendedora que dinamice la generación de riqueza; pero por otra parte que la demanda de empleo de las empresas establecidas continúe porque ahí se fundamenta nuestra estabilidad social a través del empleo. Parece que debemos encontrar una fórmula que permita la colaboración entre ambas realidades, donde cada una pueda cumplir sus objetivos y al mismo tiempo jugar un juego extraño: Competir y colaborar de forma simultánea.

Esta labor de engranaje entre el mundo corporativo y las startups es uno de los grandes frutos de los ecosistemas emprendedores, ya que las startups buscan construir reputación y obtener recursos para su crecimiento; y por otro lado las empresas establecidas buscan innovación a una velocidad que sus estructuras no siempre lo permiten de una forma oportuna. La combinación de ambos mundos puede ser una buena opción.

En México han surgido aceleradoras corporativas, destacando Bluebox que encabeza mi buen amigo Gustavo Huerta, quien aprovecha su don de gentes y su gran capacidad para construir relaciones en poner en contacto mundos tan diversos. Empresas como cinepolis, Alestra y Volaris son una muestra de estas alianzas rentables y prometedoras tanto para las startups como para estos grandes corporativos. Gran labor la que hace Gustavo Huerta y Bluebox para el desarrollo de la actividad emprendedora.

Otros corporativos como Telefónica, VW, Ford y otras están explorando el camino de formar sus aceleradoras corporativas en la búsqueda de startups que contribuyan con su innovación al crecimiento.

Estos modelos favorecen a todos: a los corporativos porque les acerca a innovación que difícilmente podrían generar en sus propias estructuras, las startups potencializan su crecimiento y obtienen recursos, la economía crece, se genera empleo, se construye cultura emprendedora, un círculo virtuoso de colaboración. El interés de todos es atendido y el interés colectivo también.

Recordemos que los ecosistemas emprendedores son redes de colaboración y confianza con la intención de promover la actividad emprendedora y donde todos los actores buscan de forma simultánea favorecer su actividad particular al mismo tiempo que colaboran con otros actores para favorecer sus respectivos intereses dando como resultado un crecimiento en la actividad emprendedora y en última instancia en el crecimiento económico.

La formula de la nueva economía es la colaboración y esta sólo se da en un ambiente de confianza. ¿Favoreces la colaboración y la confianza en tu forma de trabajar, o eres egoísta y vas solo por lo tuyo? ¿Tú que opinas?

Jorge Peralta

@japeraltag

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¿Unicornios o cucarachas?

Siempre me ha llamado la atención la preocupación de algunos emprendedores por levantar capital. La realidad es para muchas startups, levantar capital es la diferencia entre escalarse de verdad o ir creciendo orgánicamente sin alcanzar relevancia. Sin embargo esta tendencia ha provocado también que los fundadores estén más preocupados por atender inversores que por atender clientes con la perversión que eso trae al modelo de negocio.

Traer inversiones puede ser una gran catapulta para algunas startups, aquellas que previamente han sido capaces de generar ventas, crecer orgánicamente y de esta forma han validado su modelo de negocio y su capacidad de ejecución. Sin embargo para otras se ha convertido en su razón de ser y han dejado de preocuparse de lo importante que es atender sus clientes y su operación básica, es decir, han dejado a un costado su verdadera razón de ser.

La labor de un CEO justamente esta en asegurar el flujo necesario para seguir avanzando, pero también debe ser el guardián del rumbo y la estrategia, que la empresa cumpla su propósito principal que es resolverle un dolor a sus segmentos objetivo.

Otro tema relevante relacionado con la inversión es el “timing” ¿Cuál es el mejor momento para levantar capital? ¿En qué momento puede ser una catapulta o en que momento puede ser una loza que impida avanzar?

Customer Development de Steve Blank señala gráficamente los dos momentos críticos que el emprendedor debe tomar en cuenta para enfocar sus esfuerzos:

Primero el descubrimiento y validación de clientes para que ya que se han validado las premisas y validado con sus respectivos prototipos e interacciones con clientes es momento de pasar a la construcción y escalamiento del negocio.

¡No conviene quemar etapas!

Mientras no se termine el proceso de descubrimiento y validación de clientes será difícil definir si verdaderamente hay una oportunidad o no, sólo que la intuición o bien experiencias anteriores te permitan hacer un análisis más ligero convendrá tardarse lo necesario para arrancar y levantar capital.

No creo tampoco que en que exista una burbuja de inversión y que se acerque una catástrofe de caída de mercados, creo que más bien que la cultura de capital privado ira tomando el oficio debido en Latinoamérica, irán tomando paulatinamente más riesgos y las startups llegarán en un mejor momento para buscar capital, es cuestión de tiempo y de madurez.

Además de los unicornios, me gustan esas nuevas empresas que van saliendo cuidando su modelo, priorizando las variables críticas que casi siempre son la rapidez de adopción de nuevos clientes, el costo de su adquisición y la capacidad de que tenemos para mantenerlos y rentabilizarlos, a la vez que también buscan capital. Esas nuevas empresas que son capaces de aguantar los embates de la escasez de flujo y que la inversión es un acelerador para su crecimiento, pero que aún sin ella saldrán adelante; algo así como las cucarachas que salen adelante a pesar de todo, sobreviven en los tiempos malos y se multiplican en los buenos.

Pienso que debemos seguir buscando los unicornios pero lo más probable es que nos encontremos con algunas cucarachas.

¿Tú que opinas?

Jorge Peralta
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Startups y el valle de la muerte

Es usual que los emprendedores se enamoren de su creación, y ese enamoramiento muchas veces dificulta escuchar consejos de alguien más. En sus inicios se desborda el optimismo y el Excel siempre presenta un futuro prometedor: un crecimiento lineal hasta el infinito.

Tal vez el mejor momento de in startup es el lanzamiento, en parte por toda la energía que esta detrás de los fundadores, más la primera red de contactos que nos llevará a los early adopters incondicionales, esos que serán nuestros fans a prueba de balas. Sin embargo esa crecimiento inicial no es fácil sostenerlo cuando pasa el tiempo y cuando queremos llegar a otras audiencias, es ahí cuando viene el momento de la verdad, cuando queremos ir a mayores audiencias.

La gran pregunta es: ¿Cómo llegar a más clientes? Si ya demostramos que el producto es estupendo y los que lo prueban quedan satisfechos pero ¡necesitamos crecer!

Lo primero que viene a la cabeza es que debemos hacer más marketing para llegar a más usuarios, sin embargo para eso se requieren cantidades importantes de dinero, y si tenemos poco disponible para ello se nos van reduciendo las opciones: buscar inversión o buscarse un aliado que tenga posibilidades de impulsarnos a través de sus propias redes. Ojalá y solo se tratara de lograr usuarios, pero aún llegando a esas nuevas audiencias, lograr sus permanencia y transformarlos de usuarios a clientes es un reto mayor.

Sin embargo caemos en la cuenta que transformar un MVP en un producto que la gente usa y esta dispuesta a pagar por el hay un abismo. ¿Cómo transformamos nuestro MVP en algo “deseable”, “comprable” y “pagable”?  Para lograrlo no basta con un gran marketing que nos genere adeptos que estén dispuestos a probar, también requiere los pivoteos necesarios a la funcionalidad del producto o servicio y al modelo de negocio.

Luego entonces son 3 grandes puntos los que se requieren para salir adelante del valle de la muerte:

Volumen, no solo de los early adopters sino de un público más amplio.

Ajustes a la funcionalidad del producto más allá de lo evidente y común para contar con elementos diferenciadores claros

Ajustes al modelo de negocio

Para ello se requieren recursos, siempre son necesarios y en ocasiones son indispensables para lograr un marketing con impacto, pero también, y no menos importante, se requiere gran capacidad de observación para entender que esta pasando, una gran humildad para reconocer lo que no va bien, y el valor para ponerse en marcha, aun cuando en algún momento hayas creído que ya habías llegado a la meta. ¿Tú que opinas?

Jorge Peralta

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¿Cuánto vale mi startup?

Existen diferentes métodos para valuar una empresa en funcionamiento: flujos descontados, valor de activos, ventas, tamaño de mercado que atiende, o una combinación de todos ellos. Sin embargo, cuando todavía no tiene ventas, o son apenas incipientes, no hay forma de usar las herramientas financieras típicas.

En ocasiones, esa falta de herramientas objetivas permite que un startup sea sobrevalorada y en muchas otras no se les de el valor de acuerdo con su potencial; la realidad es que en medio de la incertidumbre serán otros factores los que deban tomarse en cuenta para decidir si conviene o no invertir en una startup.

Una empresa vale por la capacidad que tiene de generar riqueza, más allá de los recursos que se hayan invertido en ella, lo importante será su capacidad de generar recursos y sus perspectivas de continuarlo haciendo en el futuro. Sin embargo en una startup será difícil evaluar su capacidad de generar riqueza porque todavía no genera nada. Para ello convendrá tomar en cuenta algunos factores:

• Equipo emprendedor. Factores como la experiencia, éxitos o fracasos previos, perfiles complementarios, formación, competencias, talentos especiales, etc.
• Proyecto. Su modelo de negocio, sus validaciones, sus métricas, su tracción, el potencial del mercado al que atiende, etc.
• Red de colaboración. Sus aliados, cadenas de valor en las que pueda insertarse. 

En cada uno de estos rubros existen factores cuantitativos y cualitativos que podrían ayudar a definir el potencial, sin embargo, todas serán especulaciones hasta que alguien decida invertir, a partir de ahí como cualquier otra empresa, loas ingresos reales serán los que determinen el valor.

Recibir una inversión es una confirmación de que una startup tiene potencial, aún cuando no este facturando, sin embargo en un plazo inmediato estará obligada a generar cierta tracción porque de otra forma comenzará a generar preocupación e incluso desesperación si o se generan las métricas esperadas.

Un power point no es suficiente para obtener inversión, se requiere un proyecto con validaciones y tracking que permita disminuir un poco la incertidumbre de invertir en un proyecto en fase temprana. Un startup vale por la capacidad que tenga de convertir su tracking en clientes reales que generen ingreso real.

Recuerda que lo más importante en una nueva empresa no es convencer a otros de que tiene potencial sino de convencer a los clientes de que se tiene una propuesta valiosa y que lleve a crecer la venta; sin ella no hay inversión suficiente, ni inversionistas que estén dispuestos a perder dinero.

4 retos que un CEO no puede delegar

Tal vez una de las tareas más relevantes al arrancar un startup o un nuevo proyecto es el manejo de la incertidumbre. Tomar decisiones con poca información y con recursos limitados es una labor compleja, que no es apta para cardiacos.

En ese escenario es muy difícil dar prioridades en las actividades que debes realizar; saber que hacer en cada momento es un reto muy grande y suele ser fácil perderse, más cuando falta experiencia y cicatrices.

Es usual dedicarle esfuerzo a temas que parecen importantes pero que en el fondo no lo son tanto; muchas veces son temas a los que les damos urgencia por ansiedad o porque son temas que nos interesan o nos gustan, lo cual no siempre significa que sean importantes. En muchas ocasiones, reflexionando sobre ese tipo de acciones, nos damos cuenta que pueden esperar para otro mejor momento sin afectar el resultado y de que fue el acelere injustificado lo que llevó a tomar decisiones equivocadas.

Decidir que hacer y en que momento hacerlo es el reto más complejo de un emprendedor, de otra forma ni la empresa, ni él mismo llegará demasiado lejos,  porque el tiempo es un recurso escaso y uno de nuestros principales activos. En la juventud escasea el dinero y lo único que se tiene es tiempo.

Entre ese cúmulo de actividades, las más importantes desde mi punto de vista son cuatro: Decidir el rumbo, armar el equipo, asegurar el flujo, construir marca.

1.- Decidir el rumbo.

Armar una empresa es una aventura que requiere de plantear un propósito   verdaderamente ambicioso para que valga la pena tanto esfuerzo; si no se trata de resolverle un problema al mundo o de meternos en algo que nos haga ilusión, emprender es algo muy desgastante y a las primeras de cambio vas a tirar el arpa.

Con un propósito claro y una visión inspiradora, lo que faltaría es una ruta con un plan de acción concreto, con metas parciales e indicadores que permita ir monitoreando si vamos o no por el buen camino, e ir tomando decisiones para corregir el rumbo. La estrategia esta justo ahí, en definir el rumbo y definir la ruta para llegar.

Las decisiones de rumbo corresponden al líder, no son delegables, se pide opinión al equipo pero la responsabilidad es exclusiva de quien tiene el liderazgo.

2.- Armar un equipo talentoso.

La visión necesita de un equipo que nos acompañe en la aventura. Es difícil encontrar compañeros para un camino lleno de incertidumbre, pero lo es más, si escasea el dinero y se tiene que ilusionar a personas talentosas a las que no les faltan otras oportunidades y mejor remuneradas de forma inmediata. Sin una visión inspiradora y un liderazgo claro será difícil armar un equipo de buen nivel.

La remuneración siempre será necesaria, pero también todos los intangibles que trae un gran proyecto como lo son el ambiente, aprendizaje, retos, reconocimiento y todo aquello que nos mantiene con la ilusión a tope no obstante las dificultades económicas.

3.- Asegurar el flujo

Tenga o no formación en negocios, cualquier líder de un startup debe asegurar la subsistencia en las distintas etapas del proyecto. En ocasiones aún cuando no haya utilidades será necesario asegurar el flujo, lo mejor será a través de ventas explotando el modelo de negocio pero en algunos momentos posiblemente sea necesario recurrir a pasivos o a capital.

Vender siempre será el mejor camino para salir adelante; es el camino natural al que cualquier startup debe aspirar para salir adelante. Como dice el buen José Mora (Founder de Atlantia Search) el puesto más importante es el de CVV (Cabrón que vende un chingo)

4.- Construir marca

Aunque parezca un tema sólo útil para empresas grandes, es algo también importante para un startup. En una etapa temprana los emprendedores y sus proyectos deben ganar en reputación porque con ella se pueden conseguir muchas cosas más, de tal forma que la construcción de marca es importante, tanto para la empresa como la marca personal de los emprendedores.

Toda empresa debe asegurar su futuro generando ingresos, generando valor; es indispensable poner el foco en la venta y mantener la operación cuidando el flujo, sin flujo todo lo demás pierde sentido. La mejor forma de asegurar el flujo será vendiendo, de tal forma que lo más importante será vender y lo segundo más importante será vender. La responsabilidad del CEO esta ahí, habrá actividades que son delegables, la responsabilidad no.

¿Tu que opinas?

Jorge Peralta

@japeraltag

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