10 RECETAS PARA MATAR LA INNOVACIÓN

Parece que la innovación es una moda que llego para quedarse. La rapidez con la que cambian los mercados ha obligado a las organizaciones a buscar alternativas para acelerar su crecimiento y para diferenciarse de sus competidores. Algunos más audaces se han lanzado a desarrollar productos que han cambiado la lógica de un sector gracias a observar cuidadosamente las tendencias de comportamiento de los clientes antes que centrarse exclusivamente en el desarrollo de producto. Sin embargo en muchos casos se ha convertido en un simple slogan que no tiene sustancia y que no genera ningún beneficio, es más en algunos casos el simple maquillaje se convierte en una limitante para un genuino espíritu de mejora.

Parece que todas las empresas quieren innovar, el problema radica en que la innovación cambia radicalmente algunas prácticas comunes en muchas organizaciones y eso genera incertidumbre e inquietud en las personas. Cuando esto sucede, suele ocurrir que surgen “defensores” de status quo que, seguramente con buena intención, recurren a seguir el camino seguro y a “cuidar” las mejores prácticas ya probadas. 

Es posible que para lograr una verdadera innovación sean necesarios varios intentos, y algunos de ellos pueden ser largos y costos; tal vez por ello solemos admirar las innovaciones probadas, no aquellas que están en el proceso. La innovación por tanto rompe con lo establecido y por ello surgen algunas prácticas que pueden limitarla, retrasarla e incluso hasta matarla y en algunas ocasiones prevenir su aparición futura.

¿Cuáles son las recetas para matar la innovación?

1)      Organizaciones demasiado jerárquicas. Las personas se acostumbran que las directrices vienen de la parte alta de la organización inhibiendo su capacidad para pensar, proponer y tomar riesgos.

2)      Mala gestión del fracaso. Si existe una mala gestión del fracaso, nadie tomara riesgos y por lo tanto nadie estará dispuesto a intentar cosas nuevas por temor a equivocarse.

3)      Privilegiar el trabajo individual que el colectivo. Hace pensar que la innovación radica solamente en personas especiales y no en toda la organización. En ocasiones resulta pernicioso establecer un encargado de innovación porque termina siendo una isla en la organización.

4)      Obsesión por el control. La innovación requiere un espacio para crear que sólo puede surgir cuando la fiscalización se evita, en ocasiones las personas pasan más tiempo justificando su trabajo que generando valor.

5)      Excesivas matemáticas. Falta dejar une espacio para la intuición, estamos tan preocupados por comprobar con evidencias numéricas nuestras decisiones que nos llevan por caminos conocidos. Si se piensa en innovaciones que nos saquen de los esquemas actuales no se tendrá información suficiente y habrá que dar paso a la intuición.

6)      Parálisis por análisis. Existe suficiente información pero el miedo hace que ésta no sea “suficiente”, siempre hará falta más información para el que no quiere decidir.

7)      No recompensar adecuadamente. Los innovadores necesitan una mezcla de retribución adicional con reconocimiento porque de otra forma no se mantiene el incentivo por mantenerse “corriendo ciertos riesgos”. Si sólo te pagan por los resultados, pocos intentarán cosas nuevas, porque será "perder el tiempo".

8)      Perder la paciencia. Las innovaciones requieren cierto tiempo para madurar, si no se tiene la paciencia suficiente se incurre en todos los gastos que ello implica pero se evita que lleguen en algún momento los buenos resultados que recuperen la inversión. Las cosas importantes requieren tiempo, las más importantes requieren más tiempo y las muy importantes mucho tiempo.

9)      Terquedad. En contra parte con la paciencia, si después de probar lo suficiente se tiene la intuición y los elementos de que la idea no funcionará lo mejor es matarla lo más pronto posible; tardar en la decisión es alargar el fracaso y evitar que más rápidamente se pase a una nueva idea.

10)   No desconfiar de “nuestro sentido común”. Esa voz interior que nos salva en muchas ocasiones de los temas de nuestro día a día funciona correctamente sobre los terrenos conocidos pero muchas veces se equivoca en aquellas cosas que necesitan ser recreadas, repensadas, es lo que suele decirse: “pensemos fuera de la caja”. Es necesario darnos espacio para pensar locuras.

Déjame contarte que me gusta mucho el fútbol, porque es un deporte de conjunto en el que da espacio al error, no solo de los jueces participantes sino también de los que deben aplicar las reglas. Por ello el fútbol permite que surjan periódicamente talentos que nos maravillan, pero que requieren de sus compañeros de equipo para lograr campeonatos. El proceso de innovación se parece a preparase fuertemente para jugar bien y como consecuencia ganar un campeonato. El talento es importante, tanto de los jugadores como de quien los dirige, pero el trabajo en equipo lo es más, se trata de un deporte de conjunto. Aún cuando importa jugar bien, lo más importante es el resultado aún cuando también importa la forma en la que se logra y darse el espacio para intentar siempre cosas nuevas. En la innovación para algo similar, lo que cuenta es la rentabilidad y la permanencia, pero para lograrlo debemos mantenernos siempre intentando, en ocasiones acertando, pero en muchas otras aprendiendo de los fallos.

La innovación requiere un proceso, pero al final conviene tener muy claros cuáles son los resultados que esperamos, de esta forma será más enfocada nuestra preparación y la definición de indicadores para su medición.

La innovación es parte del ADN de toda organización, sin duda un elemento para la supervivencia o para el éxito, según se quiera ver. Procura evitar estas 10 recetas que matan la innovación; ¿tú qué opinas?

Jorge Peralta

@japeraltag

El riesgo de volar bajito

Si las águilas se quedaran encerradas en una jaula, se convertirían en aves de corral aún a pesar de sus capacidades innatas para volar alto. Así le puede pasar al ser humano cuando no se exige en función de su potencial; no es fácil encontrar personas con una vocación emprendedora, cuando se descubren, no hay que echarlas a perder con proyectos de poco impacto para dejarlos sólo en auto-empleo.

En los últimos meses me he acercado al emprendimiento de universitarios, principalmente estudiantes universitarios que están a punto de concluir sus estudios. Muchos de ellos llevan algunos años desarrollando algunos proyectos con la expectativa de arrancarlos al concluir su estudios, lo cual a primera vista parecía un camino inmejorable pero que a medida que fui profundizando en el tema me surgieron varios cuestionamientos que te comparto en este post.

Esta experiencia me sirvió para analizar a los tres tipos de actores principales en ambiente: los alumnos y sus proyectos, los profesores y mentores,  así como las  instituciones universitarias.

Alumnos

Tal vez lo que más me llamo la atención no era respecto al potencial de los alumnos como emprendedores sino al potencial de sus ideas de negocio, principalmente porque se trataba de proyectos con las siguientes características:

     1) Negocios tradicionales de servicios de los cuáles ellos son usuarios, como por ejemplo: Cafeterías, lavados de autos, comercializadoras, servicios de nutrición, masajes y tratamientos de la piel, gimnasios, etc.

     2) Crecimiento del negocio familiar. En muchos casos empresa comercializadoras con productos más orientados a los commodies.

     3) Enfoque local. En pocos casos se mencionaba que se pensara en un mercado global, más bien se querían atender mercados muy locales y en ocasiones nichos muy precisos.

      4)   “Lo vi en…….” La copia de modelos de otros países como fuentes de inspiración.

      5)   Negocios de auto-empleo que no trascienden la necesidad del que lo lleva a cabo y que no tienen un impacto relevante en su entorno.

Por otra parte me llamó profundamente la atención las motivaciones de los jóvenes para emprender, en su mayoría mencionaban: “no tener jefe”, “tener mi propia empresa”, “no depender de nadie”, etc. Todas ellas muy válidas pero en la mayoría de los casos sin trascender a la propia persona.

Al platicar con muchos de ellos les atrae de una forma importante las ventajas de tener una empresa y ser independiente, pero no están conscientes del precio que eso implica. Incluso, me atrevería a decir, que existe permanentemente una pereza por ponerse retos grandes por plantear grandes ideas, por resolver problemáticas importantes que afectan a nuestras ciudades.

En la mayoría de los casos se piensa en los proyectos como un escalón para cumplir el requisito de una materia y no como una posibilidad verdadera y realista de emprender al concluir sus estudios. El tamaño de los proyectos es directamente proporcional al esfuerzo y reto que estén dispuestos a aceptar.

Profesores y Mentores

Cuando trate de indagar un poco más con sus profesores, me impacté por su buena disposición y ganas de ayudar, pero me enfrente también con la poca exigencia por ponerles retos grandes, por impulsar que sus proyectos tuvieran otra visión y otro alcance. Más bien los sentí como, “tu trae tu proyecto y aquí lo revisamos para que cumpla”.

Algunos de ellos tienen experiencia empresarial como directivos de grandes firmas pero pocos, muy pocos, experiencia empresarial. El gran problema de la experiencia directiva en grandes firmas es que existe una visión de la empresa demasiado corporativa y una gran aversión al riesgo, lo que provoca que sus procesos de análisis sean largos y poco enfocados.

Aún cuando las buenas intenciones son básicas, no tienen un plan de estudios que los capacite permanentemente en herramientas y experiencias que los capacite para ser una ayuda eficaz. Afortunadamente esta situación va cambiando y existen varios de ellos con el empeño firme por aprender y transformarse. Los alumnos ven ese esfuerzo que termina transmitiéndose e inspirando, pero queda la sensación de que institucionalmente no se dan pasos para facilitar que los profesores mentores dediquen verdaderamente tiempo para involucrarse en los proyectos de sus alumnos debido al tiempo que se dedica a lo académico o a lo administrativo, o bien porque se rompen algunos esquemas tradicionales respecto a la función de los profesores.

Instituciones Universitarias

Una de las funciones de la universidad es generar conocimiento y desarrollar talento. En un escenario económico en el cual la incertidumbre tiene un lugar importante, la generación de conocimiento se mueve a una velocidad impresionante de tal forma que la posibilidad de obsolescencia crece.

Por otra parte, el tema emprendedor esta relacionado fundamentalmente con la praxis. De manera más evidente que en otras disciplinas, la práctica es fundamental y no se aprende más que en la acción. No se puede confundir la enseñanza sobre algunos aspectos del emprendimiento con la enseñanza para emprender.

Emprender requiere en la mayor parte de los casos validar que las hipótesis de partida sean validadas y eso exige salir del Excel y del power point para pasar a la realidad. Nunca me han presentado un proyecto que pierda dinero, en el Excel ¡Todos ganan! Y a la hora de la verdad muchos de ellos fracasan.

La seguridad y madurez del conocimiento que se enseña en muchas instituciones no se actualiza con la rapidez y nivel de incertidumbre que el mundo emprendedor requiere. Pareciera que la universidad en muchos casos no le aporta al emprendedor el apoyo que necesita, ya que lo capacita con un conocimiento adecuado para empresas maduras y en funcionamiento, pero no para un startup que requiere de otras capacidades y otras herramientas.

Por último, se mantiene vigente la tentación de dejarse llevar por las modas y traer la última moda de herramientas de las universidades norteamericanas sin el más mínimo análisis para ver su conveniencia o su necesaria adaptación al contexto local.

Algunas conclusiones

El tema emprendedor continuará tomando fuerza y marcando moda, sin embargo no todo será aprovechable porque falta profundidad, foco y entender que cada ecosistema emprendedor tiene sus particularidades con requerimientos muy precisos que no se pueden soslayar.

Los profesores y mentores pueden ser una gran fuente de inspiración, pero sólo un emprendedor puede enseñar a emprender, así como solamente un médico cirujano puedo enseñar cirugía. A nadar sólo se aprende nadando y por alguien que sabe nadar.

Debemos continuar poniendo todos los esfuerzos por sacar a la juventud de la zona de confort para ayudarlos a pensar en grande, si no son ellos ¿Quién? , si no es ahora ¿Cuándo? Vamos avanzando, lentos pero avanzando.

Cuando vuelas alto te puedes matar, cuando vuelas bajito también, se disfruta más volando alto, elige volar alto. Trata de volar alto tú mismo, aunque cueste, de otra forma será difícil sino se pone el ejemplo e inspirar a mucha gente que confía en ti.

Jorge Peralta

@japeraltag

Emprender y el arte de dirigir personas

Si hubiera que elegir una característica que defina con mayor precisión  a un emprendedor es su capacidad de acción. Sin embargo, es usual que los emprendedores sean más propensos al esfuerzo individual, a ir por delante y dejar a los demás atrás. Con frecuencia el emprendedor se distingue por alguna característica particular, como por ejemplo puede ser notable su conocimiento del producto, su capacidad para vender, o la visión para encontrar oportunidades. Sin esas capacidades difícilmente se puede arrancar una nueva empresa, difícilmente se puede ser emprendedor.

Así como el emprendedor tiene el motor y la fuerza para arrancar una nueva empresa, en ocasiones esas características mal enfocadas pueden convertirse en el principal obstáculo para su crecimiento. Las virtudes que sirven para una etapa de la empresa, no siempre son las mismas que se requieren en una etapa posterior, si no se logran re-enfocar pueden convertirse en las causas de su  fracaso. La clave esta en darse cuenta del momento adecuado para cambiar el ritmo, para cambiar al foco.

Los talentos naturales siempre son limitados, es poco probable jugar exitosamente todos los roles requeridos en una organización en las distintas circunstancias por las que va evolucionando. Para ello, es necesario formar equipos complementarios que sean capaces de rotar la responsabilidad en el momento que se requiera. La empresa es una organización que juega un deporte de conjunto y de contacto, que quiere condición física y mentalidad ganadora; siempre esta en competencia, ya sea compitiendo contra otros o en ocasiones contra ella misma mejorando sus propias metas.

Ser emprendedor, ir por delante, y todas las demás virtudes necesarias en un emprendedor no garantizan ser un buen director de personas; las empresas que crecen y se desarrollan no son empresas de un solo hombre sino que están respaldadas por todo un equipo. El equipo no era necesario al momento de la fundación, pero en la medida en la que van evolucionando, se requiere necesariamente de un equipo o de otra forma la organización no crecerá ni llegará a sus metas. El ADN del emprendedor lo capacita para grandes retos, pero también lo condiciona para otros en los que requiere prepararse, en los que necesita la prudencia. Al arte de dirigir personas necesita de otras competencias que no siempre van de la mano con el emprendedor.

Dirigir personas plantea retos que violentan nuestras tendencias naturales y nos exige un estado de reflexión. Frecuentemente se cae en la tentación de preferir cambiar de personas en lugar de cambiar a las personas que tenemos cerca. Es común desear talento que no tenemos cerca despreciando el que si tenemos, así se aplica el viejo dicho de que “el jardín del vecino siempre es más verde”. Cuesta mucho mas trabajo reconocer el talento que tenemos cerca en comparación con el aprecio que tiene el talento de fuera.

“Trata a un hombre como es, y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede llegar a ser, y se convertirá en lo que puede llegar a ser”

J.W. Goethe.

El talento de las personas evoluciona positivamente en función de los retos que se va planteando y las personas con las que van conviviendo en las distintas etapas de su vida. Una persona madura comienza por reconocer todos aquellos temas en los que no se es suficientemente competente y pone los medios para mejorar. Es necesario que el líder ponga esa actitud y vaya nuevamente por delante reconociendo su talento, sus deficiencias y aplicando la misma receta a todo el equipo.  La realidad suele ser más cruda de lo que pensamos y distinta de lo que queremos, así que hay que estar prevenidos contra el autoengaño.

Los emprendedores más talentosos saben reconocer cuando adolecen de ciertas competencias y plantean la forma más adecuada de suplirlas dando paso a otros personas que si las tengan y las puedan utilizar de la forma adecuada. Cuando un pirata sabe que hay mares que no requieren un pirata sino un marinero profesional, que seguramente no tendrá el arrojo del pirata, pero si la capacidad para gobernar una tripulación.

Cuando el barco se va transformando y los mares por donde se transitan van cambiando de temporal es necesario pensar si el piloto es el adecuado para llegar al puerto que queremos. El secreto esta en cambiar lo necesario y reconocer si somos las personas adecuadas para el rol que se requiere en ese momento o si conviene que llegue alguien más. Gestionar personas es un asunto muy complejo que requiere madurez, experiencia, humildad, prudencia y un largo etcétera, que al igual que otras disciplinas solo se aprende en la acción aún con el grave riesgo de equivocarse.

Dirigir personas es una actividad clave, de la misma importancia que la de desarrollar producto y vender. No es la más importante, pero tampoco menos importante que las otras y desafortunadamente no se le da la prioridad que requiere. La empresa requiere quien mande, y quien sapa mandar, en esto no te puedes equivocar. No se aprender a mandar en la escuela, ni en un MBA, ni en un curso de liderazgo; a mandar solo se aprende mandando y ahí un emprendedor tiene mucho que aprender.

Jorge Peralta

@japeraltag

www.innovaciondisruptiva.mx
@innovadisrup

El ADN del "alto impacto"

Se ha puesto de moda el termino “Alto impacto”; esta palabra se usa cada vez más en los ámbitos de gobierno, académicos, foros emprendedores: emprendedores del alto impacto, proyectos de alto impacto, etc., sin embargo muchos de las que lo usan no la pueden explicar, que significa eso de “alto impacto”.

Se ha pensado que es un tema de metodología, entonces se ha puesto un énfasis en la metodología para lograr que los modelos de negocio de las nuevas empresas cuenten con ventajas competitivas que les permitan lograr un crecimiento que les permita impactar en la economía, el empleo y la generación de riqueza. Todo eso parece estupendo, pero ¿será suficiente para lograrlo?

En los últimos años hemos visto un énfasis en el uso de metodologías fundamentadas en la validación para construir modelos de negocio sobre certezas y no sobre creencias o deseos que distaban mucho de la realidad. Este esfuerzo permite que cada vez más, los jóvenes emprendedores tengan herramientas para construir negocios con mayor innovación y mayores posibilidades de crecimiento e impacto en la economía.

Sin embargo tengo la impresión de que estas herramientas se están convirtiendo como una especie de panacea atribuyéndoles capacidades que exceden su función y su alcance. En otros casos son tomadas con cierto dogmatismo, lo que termina convirtiéndose en una camisa de fuerza que limita la frescura y flexibilidad que requiere el proyecto de una nueva empresa que apenas ve la luz.

No todo son metodologías, también es importante el ADN de los proyectos y el liderazgo del emprendedor

Es indispensable que el proyecto tenga un ADN que los capacite para enfrentarse a un mercado exigente donde sólo sobreviven los mejores. Los proyectos con un ADN innovador y una ejecución eficaz son los que logran salir adelante y los que verdaderamente están en posibilidades de proporcionar un “alto impacto” en la economía.

Esa combinación ADN-Ejecución son los que logran construir ventajas competitivas que van poniendo barreras de entrada a los competidores y barreras de salida a los clientes, generando como consecuencia un modelo de negocio con ventajas sostenibles y diferenciadoras. El viejo dicho de: “planeación sin ejecución es pura alucinación” es muy vigente y real.

¿Cómo detectar entonces si un proyecto tiene posibilidades de poseer un ADN con potencial para ser considerado de “alto impacto”? No es lo mismo un proyecto que pueda generar un impacto relevante en la sociedad y en la economía de una región, a un proyecto que sólo persiga un auto-empleo. Tal vez implique un esfuerzo similar su diseño para ambas opciones, ¿porque no elegir la mejor?

Algunos de los criterios que considero podrían ayudar a identificar el potencial de un proyecto que pueda ser de “alto impacto” son los siguientes:

     1)   Que se este resolviendo un problema real.

     2)   Que la solución sea innovadora, distinta a las opciones disponibles y difícil de copiar.

     3)   Que el segmento de mercado objetivo tenga potencial de crecimiento en cantidad y en capacidad de pago

     4)   Que el modelo de negocio permita escalarse

La experiencia con jóvenes universitarios, al menos así sucede en México, el verdadero problema es de la calidad de las ideas y no las metodologías; es común encontrarse por enésima vez con proyectos de cafeterías, de artesanías y de otros temas muy interesantes pero que no pasarán de ser uno más, sin elementos diferenciadores y que terminarán compitiendo por precio. Es importante no auto-engañarse, muchas de esas nuevas empresas no pasarán de ser un autoempleo y no un verdadero generador de riqueza para el emprendedor y para otras personas.

Es posible que la falta de experiencia y madurez de algunos jóvenes los pueda llevar por preferir el camino de la comodidad y poner un negocio que exija poco reto, pero lo que no es justificable es la pasividad de sus profesores y mentores para dejarlo avanzar con ideas de tan poco valor. El problema es más de ambición y de visión que de capacidad, porque representa casi el mismo esfuerzo arrancar un proyecto de impacto que uno de auto-empleo. La diferencia radica principalmente en la calidad del problema que se quiera resolver, los problemas irrelevantes difícilmente tendrán una solución relevante.

Primero encontrar un problema relevante, después proponer una solución innovadora, después buscar la herramienta que convenga

Por esta razón quiero prevenirte contra ciertos riesgos que te conviene tomar en cuenta cada vez que uses o recomiendes el uso de alguna de las metodologías vigentes. Te propongo algunos temas que debes considerar:

     1)   No todas las metodologías son útiles para todos los proyectos, no es lo mismo un producto de alta tecnología, que uno de consumo, que un producto industrial, cada uno tiene su propia lógica.

     2)   La etapa en la que se encuentra un proyecto hace que unas metodologías sean más útiles que otras; un proyecto que esta validando concepto requiere una herramienta distinta que un concepto probado que requiere aterrizaje para otro mercado

     3)   No es lo mismo comercializar un desarrollo tecnológico desconocido en el mercado que un producto maduro que competirá con altos volúmenes y precio

     4)   No es lo mismo un proyecto B2C que puede validarse con clientes finales que uno B2B que requiere validarse en una industria en particular

Todas las metodologías requieren cierto ajuste, ningún proyecto puede llevarse por un instructivo sin reflexión, y ese ajuste requerirá de una validación, tan pronto como sea posible para disminuir de alguna forma el riesgo de construir propuestas sin la retroalimentación del cliente. Todas las herramientas pueden ser muy útiles, si sabes elegir la correcta para el proyecto en particular y para el emprendedor en particular.

Las herramientas son sólo eso: herramientas. No les atribuyas cualidades que no tienen, una buena herramienta no podrá convertir en bueno un proyecto que no tenga potencial ni mucho menos suplirá a un emprendedor sin ambición y capacidad de ejecución, la metodología por buena que sea no le añade el ingrediente de “alto impacto” a un proyecto, cuida no dejarte llevar por modas ni por dogmas, se crítico para elegir lo mejor.

Construir un modelo de negocio de alto valor implica la confluencia de varios factores: un problema relevante, una solución innovadora, un modelo de negocio difícil de copiar y un emprendedor con capacidad de ejecución. Todo esto integra el ADN de las empresas exitosas, el ADN del alto impacto.

Jorge Peralta

@japeraltag