Ojalá la fe fuera suficiente, proyecto sin validar hipótesis suele fracasar

Uno de los temas que con frecuencia encuentro en muchos emprendedores es la aversión a la incertidumbre. Muchos quisieran una fórmula mágica, un método que paso a paso los lleve a confirmar de qué tamaño será el éxito de su proyecto y en ocasiones en tan fuerte el enamoramiento con nuestras, que las investigaciones buscan inconscientemente confirmar nuestras en lugar de validar las oportunidades.

Esta aversión al riesgo se refleja en dos casos comunes:

• El emprendedor que se deja llevar por su intuición y en casos ocasiones acierta pero en una gran mayoría de los casos no.
• El emprendedor que por miedo a la incertidumbre nunca da el siguiente paso.

Así como nos lo dice Martín Luther King “Sólo da el primer paso…” tendríamos que añadir, pero SOLO EL PRIMERO, para validar y sólo dar el segundo cuando confirmemos las primeras hipótesis.

No existen esos métodos infalibles, no existe proyecto sin riesgo y sin incertidumbre, porque un mismo proyecto puede ejecutarse de nuevas formas, así como un problema puede ser resuelto con diferentes buenas alternativas. Tal vez el primer punto a discutir es sobre el problema que queremos resolver y que definitivamente es el primer paso que debemos investigar:

“¿Estamos frente a un problema real y relevante?” Nosotros creemos que si, sino no estaríamos con ese tema en la cabeza, pero ¿Es un problema que sólo nos importa a nosotros o es un tema que les sucede a otros? ¿Es un problema relevante sólo para unos cuantos, nosotros incluidos o es un problema real y relevante para bastantes personas? ¿Es un tema que ya lo resuelve alguien más o estamos ante algo que no existen alternativas accesibles actualmente?

Como podrías ver, apenas cuestionarse el problema y su relevancia genera cualquier cantidad de hipótesis que, en un proceso sin presiones de ningún tipo, deberíamos ser capaces de investigar y de llegar a conclusiones. Aplicar el método científico de siempre, hacer supuestos, construir un experimento y comprobar si los supuestos fueron válidos o no.

El grave riesgo de no dedicarle suficiente tiempo a formular y validar estas hipótesis lleva a terminar resolviendo estupendamente bien con productos y servicios casi perfectos problemas que a nadie le importan, cayendo irremediablemente en la irrelevancia.

Comencemos definiendo ¿Qué es una hipótesis? Porque suele ser una palabra traída y llevada, usada sin ton ni son, que en ocasiones confunde a muchos. Una hipótesis es: una afirmación que creemos cierta pero que no estamos seguros de que en realidad lo sea, razón por la cual debemos plantear algunas pruebas que nos permitan confirmar que nuestras creencias fueron realmente ciertas.

En una fase inicial, muy probablemente tengamos algunas evidencias que nos hacen suponer:

Tenemos un tipo de clientes (segmento) que tiene una necesidad que no esta debidamente atendida y queremos resolver

El problema es relevante para el segmento que hemos identificado y han hecho intentos por resolverlo.

Ya conocemos algunas alternativas existentes para resolverlo

Suponemos que existe un buen número de clientes potenciales que podría hacer muy atractivo el segmento elegido

¿Tenemos alguna idea de como resolver mejor el reto por encima de las alternativas existentes?

Con algunas evidencias sobre estos temas podríamos comenzar a vislumbrar de que estamos frente a un reto que podría significar una oportunidad de negocio.

Si no tenemos claridad en estos 5 puntos convendría dar un paso atrás para recolectar nuevamente evidencias que nos permitan avanzar o no con el propósito de construir algo alrededor del reto identificado.

En una gran cantidad de casos, este simple ejercicio de validación lleva a dejarse llevar por supuestos que si resultan falsos habremos construido un castillo sobre cimientos de arena.

La estructura de una hipótesis es muy sencilla, pero en ocasiones ayuda repasarla para evitar errores en la fase inicial

Nosotros creemos que los padres -el y ella- con hijos en edad preescolar tienen Problema/Reto el reto de atender sus actividades profesionales cuando sus hijos enferman y por lo tanto buscan ayuda con terceras personas

En esta hipótesis estamos suponiendo:

1. Un segmento: Padres con hijos en edad preescolar
2. Un problema relevante: Atender sus actividades profesionales cuando sus hijos enferman
3. Alternativas: Buscan ayuda con terceras personas, como profesionales: niñeras o bien familia: hermana, mamá, suegra, etc.
4. Número de clientes potenciales: en una etapa temprana se podría hacer cualitativo completamente, por ejemplo: tres de cada 5
5. Posible solución: Esencia de la propuesta

Todas éstas son suposiciones en este momento hasta que no validen.

Con las hipótesis bien definidas se podrá comenzar un experimento respondiendo la pregunta: ¿Cómo saldremos de nuestras dudas? Comenzar una investigación exploratoria, observando, entrevistando, estudiando alternativas actuales, etc.

Como te podrás dar cuenta, formular hipótesis no tenga posiblemente gran dificultad, pero requiere atención, dedicación y cocinarse a fuego lento. Los emprendedores solemos autoengañarnos, más aún, cuando no investigamos con detenimiento y la cabeza limpia, queriendo descubrir y no confirmar premisas previamente establecidas.

Jorge Peralta

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¿Has usado el Business Model Canvas como herramienta de diagnóstico?

Hace algunos años, lo más usual era utilizar el análisis FODA como herramienta de diagnóstico porque permitía un vistazo hacia dentro y hacia fuera de la organización para entender la forma en la que una organización competía en un mercado.

Sin duda es una herramienta que por su facilidad se continúa usando porque ofrece un buen punto de partida, sin embargo, algunas personas la hemos criticado no por su utilidad sino porque resulta ineficiente para poner acción en resolver lo que sea identificado, principalmente porque los problemas que surgen en las organizaciones son una combinación de causas, lo cuál dificulta su análisis.

Si además del FODA se analizara por separado cada hallazgo para entender sus causas posiblemente el análisis podría pasar a otro nivel. Por poner un ejemplo, saber que tenemos una gran amenaza de un competidor frontal que nos ha quitado unos % de participación de mercado, nos lleva a identificar el efecto de sus acciones, pero no sus causas, por lo tanto, el análisis FODA se puede quedar corto si de verdad queremos dar un paso para actuar.

Usar los análisis FODA en el siglo pasado podría ser de gran ayuda, pero hacerlos en pleno siglo XXI puede ser insuficiente, sobre todo por contar con un nuevo andamiaje conceptual y con herramientas mucho más poderosas como el concepto de Modelo de Negocio.

En 2008 surgió el Business Model Canvas, una herramienta que, con una visión de conjunto nos permite entender cómo una organización: crea, entrega y recoge valor. Si, crea algo valioso para clientes y usuarios, entrega algo valioso y en contraprestación les pide algo que genera valor para la organización; crea, entrega y recoge valor.

De esta forma, la gran aportación del Business Model Canvas es, su visión de conjuntoy su simplicidad didáctica. Después de este modelo se ha simplificado la enseñanza del concepto de modelo de negocio y ha revolucionado la forma en la que se enseña y practica el management en las organizaciones.

Luego entonces, cuando una empresa ha dejado de dar buenos números y ofrecer lo que sus clientes esperan es una muestra de agotamiento de su modelo de negocio que nos lleva a concluir que los modelos de negocio tienen caducidad, que se agotan porque el cliente cambia, porque el mercado cambia, porque nuestra organización cambia y nosotros también cambiamos. Para ese momento, usar el Business Model Canvas nos permite una visión de conjunto que nos lleve a entender los problemas desde sus causas o al menos a identificar esos factores que de forma combinada que están involucrados en ellos.

De ordinario, a mi me gusta dividir el Business Model Canvas en dos partes, una, para entender el modelo comercial y otra para entender el modelo operativo. Si bien son dos partes que están íntimamente relacionadas porque pertenecen a un mismo “cuerpo” suelen obedecer a motivaciones diferentes, razón por la cual te recomiendo un análisis en dos partes.

Usar el Business Model Canvas para ubicar nuestros dolores desde la perspectiva del cliente nos podrá ayudar a priorizar cuáles son esos temas que son relevantes para nuestros clientes y usuarios porque nos dará un sinfín de oportunidades donde podríamos plantear ajustes. Estos ajustes los podemos precisar por tipo de cliente (segmento) para identificar si un problema sucede en todos los casos o específicamente para algún cliente o en alguna situación. También entender si el problema esta en la venta o en la entrega, o si los clientes están felices con la promesa ofrecida pero no estamos monetizando de la forma correcta.

Suelo recomendar comenzar por el lado derecho (modelo comercial) pero en ocasiones el cliente esta muy feliz con lo que recibe, pero no así nosotros con nuestros procesos internos, lo cuál indica que nuestros retos todavía no han tenido consecuencias con los clientes y que más vale que comencemos a trabajar en ellos antes de que suceda. El lado derecho permitirá entender si existen dificultades en las que creamos y entregamos valor a nuestros clientes, así como decirnos en qué y en dónde.

Identificar algún reto del lado izquierdo (modelo operativo) permite descubrir en donde se están presentando esas dificultades y así identificar los procesos específicos, las personas, los recursos o las políticas en las que debemos profundizar. El lado izquierdo nos ayudará a entender que podríamos hacer para crear y entregar de mejor forma el valor que el cliente espera.

Si no existe una congruencia entre el valor que creamos y las dificultades para entregarlo es muy probable que no estemos recogiendo todo el valor posible. De ordinario, cuando en una organización se presentan dificultades, están relacionadas en la mayor parte de los casos con la forma en la que se crea, se entrega y se recoge valor.

Es muy probable que en el momento del análisis surjan dudas sobre situaciones que no vemos con claridad y que debamos profundizar con alguna investigación específica. Podríamos llenar el canvas con dos tipos de postits, aquellos que contienen hechos o situaciones de las que tenemos certezas y otros en los que debemos plantear nuevas hipótesis y generar algún experimento que nos permita salir de dudas.

Olvida los análisis exclusivamente financieros, no encontrarás en los números del pasado situaciones en las que todavía no sucede nada. Los análisis no siempre tienen que ver con el pasado ni con corregir lo que sucede sino plantear aspectos nuevos en los que posiblemente estemos incursionando. 

Pasar de un análisis estático a través del FODA o pasar a un mapa y análisis dinámico a través del Business Model Canvas puede ser la diferencia, o ¿Tú que opinas?

Jorge Peralta

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Innovar es poner el futuro en la agenda y el presupuesto actual

Ya hemos pasado la época en la que había que evangelizar sobre la necesidad de innovar; quien dirige una organización tiene claro que, si no le dedica tiempo para pensar en el futuro, el futuro llegará y los tomará mal parados. Desafortunadamente las victorias no son para siempre y mantenerse en zona de confort, viviendo de las glorias pasadas tiene su caducidad. Los modelos de negocio no son eternos y muchas empresas líderes en el pasado ya están en el cementerio.

 A todos nos llega el chino de turno, a todos nos acecha un “igual pero más barato” en algún momento de nuestra vida empresarial y más vale que comencemos las medidas cuando estamos sanos y no hasta que sufrimos los síntomas de alguna enfermedad. El mejor momento para preparar el futuro es cuando todo marcha bien y cuando contamos con recursos para intentar cosas nuevas.

Dice Osterwalder que en las empresas no se sufre por falta de ideas ni de talento sino de una buena praxis para que esas ideas se conviertan en proyectos viables que incidan en el resultado. Desarrollar proyectos es un asunto complejo que requiere de arte y ciencia. Arte porque requiere de un conocimiento basado en experiencias, que por más que tenga un proceso que lo sustente depende en parte del talento de quien lo ejecuta; ciencia porque existe un conocimiento sistemático que le da consistencia al proceso.

Para el desarrollo de proyectos no basta con tener conocimientos sobre un sector, si suficiente experiencia sobre una operación eficaz, desarrollar proyectos implica un cambio de rumbo donde no se requieren competencias para la ejecución sino para el descubrimiento. Ese cambio puede ser tan radical, que incluso querer mantenerse en el paradigma de la experiencia sea perjudicial para el cambio. Las personas, instintivamente, preferimos el camino conocido, lo que nos ha funcionado en el pasado y no existe un antídoto más eficaz contra el cambio que buscar mantenernos en el camino actual.

Ese camino, el de aprovechar la experiencia y lo que nos ha funcionado bien, tal vez sirva para buscar mejoras, plantear eficiencias, incluso para repetir fórmulas que en el pasado o en otros lugares han servido para el crecimiento; pero si lo que buscamos es una transformación de verdad, el punto de partida no debe ser el pasado sino el futuro.

Para plantearnos un cambio en la organización debemos tener presente 4 grandes temas:

1. ¿Cuál es la estrategia? ¿Para qué cambiar? ¿Qué buscamos? ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Qué cosas si queremos, qué cosas no? De tal forma, que cuando hemos decidido los “porqués” y los “para qués” entonces debemos traducirlos en un portafolio de proyectos, que es la materia prima de la innovación.
2. Con ese portafolio, debemos decidir sobre la praxis, que métodos, que herramientas, qué métricas y bajo que sistema operativo debemos trabajar: tiempos, recursos, etc.
3. Si ya tenemos la estrategia clara y la praxis definida, faltaría sólo decidir quiénes deben integrar el equipo de proyectos en lo general para encausarlos y dirigirlos, así como también armar equipo para cada proyecto que obedece a varios factores: perfiles, roles, competencias técnicas, competencias blandas, etc. Estos equipos deben tener la capacidad de entender el todo y entender la parte, como decía mi querido profesor Joan Ginebra (QEPD) “separar para distinguir y así unir sin confundir”
4. El cuarto tema consiste en preparar la organización con una cultura adecuada para recibir los nuevos proyectos para lanzarlos en la operación. Sin una cultura adecuada, hasta los proyectos más acertados y mejor armados no tendrán un resultado de acuerdo con su potencial.

Innovar es poner el futuro en la agenda y el presupuesto presentes, y sin un trabajo serio en esos cuatro grandes temas será difícil de concretar. La innovación no es gratuita, tiene riesgo, no es fácil, requiere de ciencia, requiere de estrategia, requiere de personas innovadoras, es un camino obscuro y lleno de incertidumbre.

Actualmente la innovación es una mezcla de ciencia y arte, aplicando el método científico para descubrir la realidad y arte para diseñar soluciones que vaya directamente a resolver las motivaciones que tienen las personas para tomar sus decisiones. El innovador es una mezcla entre científico y diseñador que actúa en el presente con la mente en el futuro.

Jorge Peralta

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En tiempos de crisis, ¿Innovación o recortes?

Lo natural en una crisis es proponernos un esquema de austeridad, la realidad es que la austeridad siempre será bienvenida, siempre es un buen momento para ella, pero tal vez estamos equivocados en el término, ¿Qué significa austeridad?

Austeridad viene del latín “austerus” que significa áspero o difícil y del sufijo “itas” que significa cualidad. Luego entonces el austero es una persona sobria, penitente, severa que no hace ninguna clase de alardes y que se ajusta con rigurosidad a las normas de la moral.

De alguna forma la austeridad esta más ligada al ajuste con rigurosidad de lo necesario, es decir, la austeridad nos sitúa en lo necesario, entendiendo como necesario lo justo, lo suficiente, pero no menos de ello. De otra forma la austeridad podría provocar un deterioro en el funcionamiento de cualquier organización que redundaría en golpear la riqueza, que justamente es lo que queremos cuidar.

Cuando estamos en un momento de crisis en cualquier organización es fácil recurrir a poner las causas fuera de la misma organización: un competidor, los impuestos, los precios de los commodities, el chino de turno, los reglamentos, la corrupción, etc. Siempre es más cómodo para la conciencia poner la culpa fuera de los límites de la responsabilidad.

En otras palabras, por más que exista un detonador externo, una buena parte de las causas de la crisis de una organización son internas y en muchos casos esta relacionada con no descubrir los síntomas a tiempo y por lo tanto dilatar el diagnóstico y la toma de decisiones. De ordinario las personas diagnostican para tomar decisiones y en otros casos sobre-diagnostican para no tomar decisiones. Sin embargo, en la empresa, muchas veces es necesario tomar decisiones con los datos que tenemos confiando en un buen análisis, mucha intuición y sentido común.

Las crisis pocas veces llegan de forma inmediata, se cuecen a fuego lento, independientemente de sus causas, sus efectos se ven en diferentes indicadores como las ventas, los gastos, los márgenes, etc. Independientemente de las causas, las soluciones siempre vienen de dentro de la organización. Cuando ya tenemos claridad de las posibles salidas, las relacionadas con recortes del gasto son las primeras que se nos ocurren, y es así porque son los temas que están más o menos bajo nuestro control. Sin duda alguna, el ahorrar en lo superfluo siempre será bienvenido, pero debemos cuidar el común riesgo de que se nos pase la mano y acabemos afectando temas centrales que nos terminarán afectando más que el beneficio de los ahorros.

Lo perverso de los ahorros, es que, a pesar de la buena intención, cuando se hacen con desconocimiento terminan haciendo mucho daño porque es un daño que nos infringimos desde dentro y en el que, en muchas ocasiones, podemos cometer injusticias.

Por otra parte, los ahorros no están peleados con buscar otras alternativas de generación de riqueza; beneficiar las utilidades no es atribución exclusiva de bajarle al gasto operativo sino también crecer ingresos y para ello el camino no es la austeridad.

Cuando la austeridad genera algunos ahorros útiles traducibles en flujo estos deben canalizarse a temas que puedan generar más valor, la austeridad no es suficiente; si bien puede tener un efecto muy positivo en la actitud de las personas nunca tiene un efecto multiplicador en la generación de riqueza que es al final del día lo que nos interesa.

No hay otro camino para generar más riqueza que generar valor a través del ahorro, o del crecimiento del margen; el primero puede apoyarse en la austeridad, el segundo no. Para crecer el margen no hay mejor camino que buscar el crecimiento o la transformación a través de la innovación y eso no va de la mano con la austeridad.

En una crisis el director debe tomar una posición ambidiestra, por una parte, cortar todo lo superfluo y por la otra plantear nuevas vías para generar ingresos y eso tiene mayor dificultad de los ahorros, requiere de una mente empresarial que pueda ver más allá de lo evidente.

Los recortes al gasto y el planteamiento serio de la búsqueda del crecimiento requieren de herramientas específicas que, no conviene la improvisación, ni fiarse tanto de la experiencia, ni tampoco ahorrar tiempo ni esfuerzo, la sobrevivencia esta de por medio.

Jorge Peralta

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¿Tienes un perfil adecuado para innovar? Aplica el test

Desde hace algunos años, emerge un nuevo perfil que las organizaciones necesitan para el desarrollo de proyectos. Por estas razones, surgió la función de las PMO (Project Management Office) para hacerse cargo de la gestión de proyectos de una organización. Las personas que se preparan en esa disciplina adquieren las capacidades para organizar, planear y controlar los recursos involucrados en la gestión de un proyecto para mantenerlos dentro de las limitaciones establecidas.

Los PMO realizan la gestión de proyectos con la metodología Project Management Institute (PMI). El PMI es una entidad internacional sin ánimo de lucro que fomenta las buenas prácticas para la gestión de proyectos en cualquier campo de la industria o el comercio.

De esta forma, a través de PMI las organizaciones pueden desarrollar proyectos para llevarlos a buen fin dentro de las buenas prácticas. Sin embargo, cuando estos proyectos implican un cambio sustancial con el modelo de negocio de la organización esta separación entre operación y desarrollo del proyecto se vuelve crítica porque no sólo implica una gestión del proyecto dentro de los límites establecidos, sino que requiere de una lógica diferente.

En esos casos, cuando se trata de proyectos de innovación, las oficinas de proyectos o los responsables de proyectos requieren de otro perfil, de una persona con más habilidades creativas y el conocimiento de otros métodos que permitan el descubrimiento y validación de oportunidades. En los últimos años se han desarrollado otros métodos que permiten con mayor eficacia el descubrimiento y validación de oportunidades, a través de métodos de diseño centrados en el usuario como Design Thinking, LeanStartup y algunos métodos ágiles para la construcción de nuevos productos como scrum, agile, con marcos de referencia útiles como los modelos de innovación abierta. En otra publicación ya hemos hablado de métodos y su uso

Luego entonces una oficina de proyectos requeriría básicamente dos perfiles diferentes, uno con una mayor formación en los métodos de PMI y otro con más conocimiento en procesos de diseño centrados en el usuario para que conjuntamente descubran las oportunidades, conciban y gestionen nuevos proyectos de la mejor forma posible.

Conviene que las competencias técnicas de ambos perfiles estén soportadas en algunas competencias de innovación que permitan la combinación de su talento y esas competencias son:

1. Liderazgo. Saber dar rumbo cuando sólo se tienen dudas e hipótesis sin una base firme donde apoyarse. Entre más incertidumbre mayor necesidad de liderazgo.

2. Colaboración. Complementar con las aportaciones de todos los integrantes: Conocimiento, experiencia, relaciones, etc.; con el fin de lograr un objetivo común.

3. Pensamiento Lateral. Aportar alternativas no obvias para resolver problemáticas específicas de forma creativa e incluyente.

4. Flexibilidad. Posibilidad de cambio sin dolor, poniendo la mente en estado Beta.

5. Tolerancia a la frustración. Capacidad para reponerse al fracaso sin tantos dramas

6. Comunicación Asertiva. Expresar de forma correcta ideas y emociones que facilite el entendimiento de los interlocutores, tomando en cuenta el lenguaje verbal y no verbal.

7. Capacidad de aprendizaje. Abierto al nuevo conocimiento o a reforzar lo que ya se sabe sin ponerle límites al cambio de ideas.

Esas 7 competencias también son deseables en otros perfiles de la organización, aún en aquellos que no tienen el encargo específico de desarrollo de proyectos, y eso es porque cuando los proyectos pasan a la operación, también las áreas operativas requieren estar abiertas a lo nuevo, de otra forma será muy difícil su implementación.

Estas 7 competencias han sido el resultado de analizar más de 100 proyectos de innovación en diferentes empresas, de distintos giros, tamaños, ciudades y países, así que no están pensadas sólo para un contexto de algún país sino de la región latinoamericana donde se han probado.

Estás competencias también pueden validarse a través del uso de metodologías tradicionales en las áreas de Recursos Humanos como es el caso de la prueba 16 FP (16 factores de la personalidad) o la prueba DISC, así cómo con elementos de la prueba Terman. Cada una de ellas, con los parámetros adecuados también podría definir el grado de funcionamiento en cuanto a las competencias de innovación.

¿Quisieras medir tu nivel en cada una de ellas? Te invitamos a hacer un pequeño test para medir tus competencias de innovación, ahí te darás cuenta donde están tus áreas de oportunidad con mayor precisión.

Aplica el Test de competencias de innovación

Si quisieras abundar más en tus resultados o si buscas material adicional para mejorar en aquellos temas dónde más oportunidad tienes, con gusto ponte en contacto con nosotros. De la misma forma si quieres analizar un grupo de colaboradores de tu organización con la idea de formar un equipo para el desarrollo de proyectos también podríamos ayudarte.

Aún cuando algunas personas tienen un talento especial para ciertas actividades de forma innata, la mayor parte de las personas podemos aprender lo suficiente sobre ciertas competencias para funcionar adecuadamente, de esta forma te podríamos confirmar que todos tendrían las condiciones mínimas para innovar si así se lo proponen.

Jorge Peralta

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Latinoamérica en el Global Innovation Index 2018

Anualmente se publica un índice que permite ver el avance que los distintos países del mundo logran en temas de innovación. 

Es un índice complejo que mide varios factores divididos en dos grandes bloques:

• Innovation Input Sub-indexque podría considerarse como los insumos para la innovación entre los cuales esta la infraestructura, el ambiente económico, niveles de educación y sofisticación de la economía del conocimiento. Sin duda, en muchos de ellos el peso específico del sector público es muy importante.
• Innovation Output Sub-index que podría considerarse como el resultado de la innovación, entre los cuales esta la creación de conocimiento y el desarrollo de productos y servicios intensivos en conocimiento.

Centrando nuestro análisis en Latinoamérica se podrá observar que los resultados no son alentadores:

Nivel 1. Norteamérica

Nivel 2. Europa

Nivel 3. Sureste asiático y Oceania

Nivel 4. Norte de Africa y Oeste de Asia

Nivel 5. Latinoamérica

Nivel 6. Suroeste asiático

Nivel 7. Africa Sud-sahariana

¿Qué ha pasado en Latinoamérica? La lista es la siguiente

47. Chile 

54. Costa Rica

56. México

62. Uruguay

63. Colombia 

64. Brasil

70. Panamá

71. Perú

El mejor clasificado de Latinoamérica es Chile, que en los últimos años se ha caracterizado por su estabilidad economica y su política de promoción de la economía, así como de su presencia en el mundo a través del libre comercio y la exportación de productos clave como el vino, productos del mar y minería, pero no sólo eso, adicionalmente el impulso que le han dado al emprendimiento y a la economía del conocimiento.

Costa Rica también ha dado pasos agigantados en temas de investigación, sus universidades han ganado prestigio en la región, tienen la Business School de mayor prestigio en Centroamérica. Adicionalmente se ha distinguido por sus niveles de educación y estabilidad económica.

En tercer lugar México, que por su tamaño de economía y posición en el mundo se podría esperar un mejor lugar.

Te comparto la liga del estudio para que puedas revisarlo y con gusto comentemos sobre esta información relevante para nuestra región Global Innovation index 2018

¿Qué ha pasado con Latinoamérica?

No parece explicable que con el potencial de población, recursos naturales y ubicación geográfica Latinoamérica se encuentre en un 5º nivel sólo por encima de las regiones más pobres del mundo como Africa y una par de Asia. 

Desde mi punto de vista existen algunos temas clave que no nos permiten avanzar:

1. Gobiernos sin una visión de largo plazo que le de continuidad a un país. Cuando llega un nuevo gobierno y culpa de todo lo que no funciona al anterior, destruyendo lo que ha costado tantos años construir es un despropósito que no le permite a la sociedad ver el futuro con un poco más de certidumbre para invertir y pensar en largo plazo.
2. Mantener una visión anclada en el pasado y no en el futuro.
3. Estado de derecho sin una aplicación eficaz.
4. Cultura empresarial de poco riesgo y sin visión global.
5. Inversión escasa en educación, investigación y desarrollo.
6. Educación deficiente en todos sus niveles.
7. Cultura emprendedora de autoempleo y no de alto impacto
8. Escasa incorporación de la tecnología a la gestión empresarial
9. Recaudación fiscal concentrada en el sector formal de la economía
10. Escasos incentivos para la innovación

En Latinoamérica las ideologías llevan a discusiones sociales que no generan un ambiente adecuado para que las verdaderas preocupacione sean las que más le importan a la sociedad: seguridad, educación y desarrollo sostenible a través del crecimiento económico en lo macro y en lo micro. Grandes economías de la región como Argentina, Venezuela han sido literalemente destruidas por intereses ideológicos sin un sustento claro; ni que decir de economías como la Cubana, que pasa el tiempo y se mantienen en el subdesarrollo.

Para algunos países de Latinoamérica parece que vienen tiempos sombríos, el populismo, con la bandera del combate a la corrupción y foco en la austeridad, está quitando recursos claves para el futuro como lo son la educación y la salud.

Para México, los resultados en el primer trimestre de este año son claros: caída en el PIB, caída en el empleo, incremento en los índices de inseguridad, reformas legales que representan un retroceso en materia educativa y un largo etcetera.

La austeridad siempre será bienvenida su tiene algún sentido claro, pero si no trae una estrategia detrás terminará asfixiando al desarrollo económico, metiendo un freno de mano al crecimiento ya de por sí mediocre que México ha tenido en los últimos años.

La región debe replantearse desde la sociedad civil muchos temas porque 6 años serán mucho para esperar un cambio que beneficie a la sociedad y a la economía nacional.

Jorge Peralta

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Las empresas más innovadoras 2019. Reporte BCG

La prestigiada consultora BCG ha publicado su informeThe Most Innovative Companies 2019: The rise of AI, platforms and ecosystems.Deja ver que las fuerzas en las que se soporta que la innovación en esas empresas, son tres: La inteligencia artificial (IA), las plataformas digitales y los ecosistemas de innovación abierta.

Del Top 10, 4 empresas con un ADN digital y que nacieron en el mundo digital, dos que sea han convertido en los líderes del desarrollo de dispositivos, una sobreviviente de mil batallas desde los inicios de la era de los grandes computadores, un fabricante de autos que ha incursionado para desafiar los paradigmas de esa industria y una empresa del mundo del deporte. De las 10, 8 tienen su origen en USA, una en Corea del Sur y otra en Alemania.

El desarrollo de la tecnología parece imparable y son las primeras 10 las que lideran los desarrollos usando IA, plataformas digitales y los ecosistemas de innovación abierta. Cuatro de ellas ya se encontraban en esa posición de liderazgo desde hace 10 años; Google, Amazon, Microsoft e IBM qué se encuentran en constante reinvención de sus productos y modelos de negocio.

Si usas un correo de google seguramente has experimentado como, al escribir un correo, sus modelos predictivos te sugieren como terminar una frase, un simple ejemplo de como están incorporando a su oferta innovaciones en IA. Si eres cliente de Amazon Habrás experimentado esa mezcla de servicios físicos y digitales centrados en la UX; probablemente también habrás experimentado la migración a servicios en la nube de Microsoft. De IBM tal vez has vivido sus múltiples re-inventos, desde sus mainframes hasta sus plataformas digitales. En estas empresas no sólo se adaptan a los cambios de la tecnología, sino que ellos mismos han provocado los cambios.

Del conjunto de empresas entrevistadas por BCG para realizar el estudio, 90% están invirtiendo en áreas tecnológicas y modelos de negocio relacionados con AI y 30 % cree que esta tecnología tendrá gran impacto en las innovaciones en su industria para los próximos 3 a 5 años. Sin duda IA irá paulatinamente formando parte de la oferta de estas empresas y de los hábitos de consumo de las personas. 40% del top 10 recibe más del 15% de sus ingresos de productos relacionados con IA.

Un segundo rubro, ha sido la creciente relevancia de los ecosistemas de innovación abierta. Las empresas saben que por más esfuerzos que hagan de forma interna no tienen a su alcance ni todos los recursos, ni todo el conocimiento para ir a la velocidad requerida, surgiendo nuevas formas de colaboración entre empresas y con otro tipo de organizaciones como universidades, centros de investigación, incubadoras, buscando no solo conocimiento sino también ambientes adecuados para la innovación. Por ejemplo 71% usa incubadoras, 81% alianzas con instituciones académicas, 83% hace alianzas con otras empresas.

Así mismo, el uso de plataformas digitales son ese vehículo a través del cual se desarrollan ofertas más en sintonía con las preferencias de los consumidores y aportan una ejecución eficaz a una gran cantidad de procesos que favorecen la eficiencia operativa de las organizaciones.

Parece que este es un camino imparable de la forma en la que las organizaciones más innovadoras del mundo generan nuevos modelos de negocio exitosos y capturan la preferencia de los consumidores.

El mundo avanza a pasos agigantados en ciertas regiones, mientras otras como en Latinoamérica, los gobiernos y no pocas organizaciones están sumidas en conflictos ideológicos con su mente en temas diferentes, mirando a un mundo que esta en declive cuando el crecimiento y la generación de valor miran en otra dirección.

Jorge Peralta

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