En la mayor parte de las organizaciones existe más preocupación
por el día a día que por el futuro; y es lo más normal, en la mayor parte de
los casos los indicadores están puestos en los resultados presentes y eso nos
ocupa sobremanera, dejando el futuro para los aislados ejercicios de
planeación.
Sin embargo los directores tienen la responsabilidad de ser
“ambidiestros” es decir, con una mano estar gestionando el presente y con la
otra visionando el futuro. Si no lo hacen ellos ¿Quién más lo hará? ¿La junta
directiva? ¿ El consejo de administración? Sin duda esta responsabilidad
corresponde al Director General porque es quien tiene el pulso del potencial de
la organización y quien tiene el deber de gestionar sus recursos.
El grave problema es que la mayor parte de los directivos tienen
grandes habilidades de ejecución y muy pocos de ellos tienen habilidades para
el descubrimiento de nuevas oportunidades y habilidades de innovación. Luego
entonces ¿Cómo serán ellos los que desarrollen una cultura de innovación? ¿Será
posible?
Estoy seguro que muchos de los Directores Generales de las
organizaciones tienen buenas intenciones y quisieran desarrollan organizaciones
innovadoras, el problema radica en que muchas veces ellos no tienen esas
competencias para lograrlo y al delegarlas las ponen en manos inadecuadas. Es
frecuente que los departamentos de marketing, calidad, RRHH, son los que
reciben este encargo, pero en muchas ocasiones se vuelve una “carga” a la que
le dedican el tiempo que sobre y no siempre con el foco adecuado, porque en
primer lugar están sus metas operativas que son en las que tienen puestos sus
incentivos.
Las áreas funcionales de la empresa, como se manejan
ordinariamente no sirven para alojar la función de innovación; esta debe ser
una función transversal que involucre a todos, desde ventas, las áreas de
operación, las financieras, las de servicios, los recursos, el talento, etc.
Sin duda, cuando se trata de innovación todos terminan involucrados pero
requiere de tiempo, recursos, foco y eso esta destinado para cumplir con otros
objetivos.
Generar una cultura de innovación en la organización no es un
camino fácil y por su puesto no esta exento de dificultades, aún cuando se
construya un departamento u oficina de innovación termina siendo un
departamento muy ineficiente para muchos porque es un centro de gastos y no de
utilidades, y en las empresas eficientes todo lo que suena a gasto no
productivo genera repulsión. Si además le añadimos que suele faltarles método, formación
adecuada y un “mindset” para la innovación, suelen convertirse en elefantes
blancos o bien departamentos centrados en las eficiencias y por lo tanto si
acaso lograrán algunas innovaciones incrementales.
No existe nada más ineficiente que innovar y crecer, para muchos es
mejor que todo quede igual y ahorremos todo lo que se pueda para que la
utilidad “crezca” vía el ahorro. Sin embargo esta lógica ayuda a disminuir el
costo y el gasto operativo pero no permite generar más ingresos. Innovar
requiere cambiar de hábitos, de poner en duda todas nuestras certezas sobre la
empresa y sobre el sector en el que estamos y nos debe llevar a replantearnos
todo cada vez que sea necesario.
Y ¿Qué puede hacer un director cuando encuentra la luz y define en
qué proyectos de innovación quiere meter a la organización, porque éstos
implicarán un cambio importante en su forma de producir o en su forma de
comercializar o en la forma en la que están organizados? El único camino es
tomar al toro por los cuernos y definir dos equipos (aunque sean las mismas
personas pero en momentos y roles diferentes) en los que existan claramente
diferenciadas sus metas, sus roles y sus recursos. Uno de ellos para gestionar
el presente y otro para provocar la innovación.
En la medida de sus posibilidades siempre será conveniente tener
un pequeño equipo no supeditado a la gestión de la operación presente que se
pueda encargar de gestionar la innovación. ¿Por qué conviene que sean dos
equipos diferenciados? Porque se requieren de competencias diferentes y porque
la lógica de ambos procesos en ocasiones puede ser contradictoria: el equipo de
operación se moverá con criterios de eficiencia y el equipo de innovación en el
de desarrollar nuevas oportunidades.
Lo más difícil para una organización que buscan
convertirse en innovadora es cuando centra sus recursos en el control y no en generar valor. No es que el control no sea necesario, siempre lo es, pero el control en si mismo no genera crecimiento ni nuevas oportunidades. No es fácil caminar por criterios de control y eficiencia cuando lo que se busca es crecer y diferenciarse. La organización requiere de cabezas artistas que puedan gestionar de forma eficaz la operación presente y la oportunidad futura.
¿Tú que opinas?
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
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