El peligro de privilegiar el corto plazo

La innovación es un tema de moda, que esta en la boca de muchas personas. Incluso podría parecer que es un tema sexy, que todos quieren hablar de él, que todos quieren poner algo de innovación a sus modelos, que todos quieren subirse a un barco con la sensación de que no pueden quedarse fuera. Si su compadre o su competidor ya tienen alguna iniciativa, ellos no quieren quedase atrás.

Parte de razón tienen, el problema surge al pasar de las palabras a los hechos, ya que  puede ser algo complicado y comprometedor. Pienso que es algo natural, que cuando se pretende cambiar el status quo siempre surgen problemas y personas que se sienten incomodadas porque se les cambia su forma de trabajar y porque se les lleva por caminos de incertidumbre.

En todas las organizaciones existen los Trolls que buscan dinamitar cualquier intento de cambio y buscan privilegiar el status quo. En muchas ocasiones no tienen una labor abierta, están disfrazados de prudentes, de vigilantes de la historia, de guardianes de la tradición y de la misión original, algo que bien enfocado sería estupendo pero cuando nos ancla a un pasado sin reflexión deja de agregar valor.

Entre más arriba en la organización estén los Trolls más difícil será la batalla, y principalmente se disfraza de prudencia, de no poner en riesgo lo ganado, de conservar la posición en el mercado, de no mover la estructura de costos, de cuidar el core-business. En el fondo tienen razón, no hay motivos para no ser prudente y tomar decisiones alocadas, pero ¿será posible combinar prudencia con audacia? ¿Porqué deben estar peleadas? ¿Porqué son caminos disyuntivos?

Privilegiar el corto plazo significa dejar de pensar y desarrollar proyectos nuevos validando las oportunidades para renovar continuamente la oferta, convertirse en organizaciones que van rápido en la gestión de sus cambios, tan rápido que se podrán convertir en referentes de sus sectores. Privilegiar el corto plazo significa ordeñar el resultado de hoy con el precio de cancelar el resultado de mañana.

La innovación necesita otros plazos y otras herramientas que no siempre tienen que ver con la operación; suelo decir que no hay nada más riesgoso que pretender disfrazar de innovación lo que no lo es, con una máscara dónde parece que hacemos cosas, donde incluso damos de que hablar, pero en el fondo no tiene ningún impacto en la estrategia ni en el resultado. Empresas enfermas, llenas de eventitis no siempre son empresas innovadoras en realidad. Empresas llenas de hackatones y eventos de moda para salir en las revistas pero que en poco tiempo caen en el olvido porque no generan valor a largo plazo.

La innovación es transversal, lo que no sucede con nuestra operación ordinaria; la innovación requiere revisar de fondo y cuestionar nuestro modelo de negocio y eso no va combinado con una operación eficaz; por lo tanto, necesitamos separar la operación del descubrimiento y esto no es fácil, ni para las organizaciones grandes ni para las pequeñas. No se va a resolver con un comité, donde se vaya por compromiso y con la esperanza de que no se generen temas que nos quiten tiempo para operar. Nuestros KPi´s están centrados en la operación y eso condiciona nuestra mente y nuestra voluntad.

Un grave problema para las organizaciones es cuando se privilegia el corto plazo, para muchas personas, todo lo que tenga un poco de riesgo y no de resultados rápidos genera desconfianza. El cambio no es popular, lo es más la continuidad; al cerebro le gustan las inercias y todo lo que nos lleve a otra parte requiere de un liderazgo especial, ese que nos puede llevar por caminos de incertidumbre.

Cuando se toman esas decisiones difíciles, el nuevo proyecto, la inversión, la nueva línea de productos, el rediseño de la organización, etc. etc. surgen los Trolls, aquellos que piden más análisis, que quieren otra revisión, que quieren una opción intermedia, de menos riesgo, de menos cambio. Las decisiones tibias, esas que no cambian pero que no complican, que no comprometen, que no nos llevan a donde queremos pero se aseguran de no morir en el intento.

Los análisis son buenos para tomar decisiones, pero cuando llega la parálisis por análisis, son buenos para no tomar decisiones o más bien para justificar las razones para explicar porque la continuidad es lo mejor, decidiendo por aquello que no se salga del script, privilegiando el “bajo riesgo” de mantenerse en el status quo.

En ocasiones innovar es riesgoso, pero en muchas otras no innovar se convierte en algo mortal y las organizaciones que no quieren cambiar al menos al mismo ritmo que cambian sus clientes, terminan por morir o por caer en la irrelevancia de la mediocridad. 

Reflexionemos si nuestra organización es más intencional buscando avanzar en la decisión del futuro elegido o se vuelve más circunstancial privilegiando el corto plazo. Ambas posturas tienen sus ventajas y no son incompatibles, ahí es donde esta el secreto de una dirección ambidiestra tan necesaria en este tiempo.

Jorge Peralta
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¿Necesitas vendedores o recolectores de insights?

La labor de ventas es una de las funciones indispensables en cualquier organización. El desarrollo del marketing digital y los sistemas electrónicos de pago ha medio una gran disrupción en la forma de comercializar. Los típicos vendedores que pasaban largo tiempo con los clientes clave en comidas interminables han entrado a una crisis.

Por naturaleza los comerciales requieren incentivos para cumplir sus metas tratan de construir relaciones de largo plazo con sus clientes para disminuir su CAC (costo de adquisición de clientes) que aunque es un concepto muy usando en el mundo digital también es adecuado en el mundo físico. Aunque muchas cosas cambien en el mundo empresarial, la naturaleza humana sigue funcionando de la misma forma: necesitamos incentivos para funcionar adecuadamente.

Diseñar una organización comercial obedece a varios factores:

• Complejidad del producto
• Necesidad de conocimientos específicos
• Variedad de categorías de productos
• Extensión de territorios atendidos
• Variedad de los segmentos de cliente por atender

Como se pude ver, cada caso es único y requerirá un diseño específico. No es lo mismo vender en un modelo B2B que en uno B2C, de la misma forma existen grandes diferencias de si se trata de un producto de consumo o de un producto industrial, de si hablamos de servicios o de intangibles, si hablamos de algo físico o digital; una gran variedad con todas sus combinaciones.

En muchos casos el vendedor ha cambiado de forma radical, un ejemplo es el empleado bancario que antes vendía sus productos en la sucursales y ahora la gran mayoría se han convertido en un centro de atención de clientes de productos que se vendieron bajo otros canales.

Los clientes hoy buscan experiencias satisfactorias en todos sus puntos de contacto con los clientes, no les importa si el contacto se da por redes, o en un chat o por teléfono o en un centro de atención, de todos demanda una atención equivalente para resolver sus necesidades. Desafortunadamente pocas empresas están preparadas para esa transversalidad.

Esa complejidad del cliente también se ha trasladado a la organización comercial. No hay recetas, incluso el diseño de la organización comercial debe ajustarse a necesidades específicas para su ejecución eficaz, sin embargo, dentro de la organización comercial se requiere en algunos de ellos una característica particular, la de recolector de insights.

El recolector de insights tiene esa claridad para entender mejor las razones del comportamiento del cliente, para lograr esa profundidad de mi viejo Profesor Alejandro Fernández Villa decía con maestría: “la clave esta en entender, porque te compran los que te compran y porque no te compran los que no te compran”; parece un juego de palabras pero no lo es, encierra un gran conocimiento que aunque parece fácil tiene mucha dificultad porque implica que el vendedor deje de vender para cambiarlo por escuchar, por mirar, por entender, por experimentar, en otras palabras para ser empático a profundidad con sus clientes.

El viejo vendedor que la última semana del mes empujaba a sus clientes pedidos de último momento para llegar a sus metas, que le pedía “favores” a los clientes con la promesa de descuentos o alargar sus plazos de pago no son suficientes. Quedarnos en la lógica de la ejecución tampoco es suficiente, sino logramos descubrir las sus razones últimas de sus decisiones de compra nos estamos quedando cortos y estamos dejando en la mesa grandes oportunidades.

Hoy necesitamos vendedores excelentes para la facturación de hoy, pero también necesitamos recolectores de insights para la facturación de mañana.

Jorge Peralta

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Aseguramiento de calidad e innovación son dos antítesis que no deben combinarse

Existe la discusión si conviene o no desarrollar equipos especializados en innovación, o si la innovación debe ser algo transversal que toque todos las áreas de la organización. Es una discusión real y relevante porque ambas posturas tienen parte de razón; la innovación es un tema transversal que debe permear en todas las áreas a nivel de cultura pero requiere una especialización para que quien desarrolla proyectos que requiere un pequeño equipo enfocado en el descubrimiento.

Luego entonces existen dos niveles, un nivel básico en grado general que debe impactar en todas las áreas para poner el ambiente adecuado y otro para proponer cambios y desarrollar proyectos. De la misma forma sucede en otras áreas como la atención de clientes, calidad en los procesos, enfoque al mercado, etc. Es conveniente que existan equipos especializados que en sintonía con la estrategia general de la empresa desarrollen capacidades y conocimiento especializado en sus áreas.

Con la innovación, como sucede con otras funciones en la organización, se requiere de conocimientos, metodologías y herramientas específicas que implican una especialización. Esa especialización es fruto de un conocimiento claro de la industria, del contexto de la región y del sector en particular, así como de cadenas de valor concretas. Sin embargo, esa experiencia, traducida en conocimiento debe ir de la mano con la flexibilidad suficiente para no aferrase a condiciones temporales y abrirse a nuevas posibilidades de hacer negocio, lo cual no siempre es frecuente encontrar de forma combinada.

En ocasiones la experiencia de las personas en un sector o en la misma empresa pareciera que los autoriza para opinar sobre cambios o sobre nuevos proyectos, pero en ocasiones, sino son personas abiertas al cambio y con buenas capacidades de entender los cambios en los clientes y en los mercados, esa experiencia se convierte en un lastre. Digamos que en si misma la experiencia sólo es útil si va acompañada de otras competencias blandas para la innovación.

A lo largo de los últimos años, la innovación se convirtió en una moda, pero poco a poco ha resultado evidente que si las organizaciones no se transforman frecuentemente e incluso se reinventan periódicamente pueden desaparecer, porque se aferran a modelos de negocio que caen en la irrelevancia en el gusto de sus clientes. Luego entonces la innovación es un tema que llegó para quedarse pero que se confunde con otros temas igual de relevantes, como es el caso de las áreas de calidad.

Aún cuando en ambos casos se trate de áreas staff, no es del todo correcto mezclar temas de aseguramiento de calidad con innovación ya que se parte de conocimientos de esencia diferente. El aseguramiento de la calidad busca reducir los riesgos de incumplimiento para parámetros definidos con anterioridad y su labor principal busca el medir y corregir esas diferencias contra el estándar marcado. La innovación entra en caminos de incertidumbre del que todavía no se tienen parámetros, sino que se busca meterse en terrenos desconocidos. Como se puede ver terminan siendo un poco la antítesis, a la calidad le gusta la seguridad de la medición, el terreno propio de la innovación es la incertidumbre.

Los temas de calidad están mas relacionados con la mejora continua, que es más cercano a la innovación pero que continúa siendo esencialmente diferente porque su punto de partida es una corrección contra los estándares establecidos y lo que de ordinario hace la innovación es replantearse si los parámetros aceptados deben conservarse o no en el futuro.

De acuerdo con lo señalado en los párrafos anteriores, la innovación debe ser un tema tratado de forma independiente, no mezclado con otras áreas de la organización ya que se enfoca en el descubrimiento, no en la ejecución del modelo actual; y por otra parte requiere manejarse en dos niveles, un nivel general a modo de cultura que debe permear en todas las áreas y otro a nivel de especialidad que dota de las herramientas para dirigir los procesos con metodología, herramientas y métricas propias.

La función de innovación no es una moda, ni un modo particular de hablar, con el que estar de acuerdo es políticamente correcto; es dejar abierta la posibilidad a que las organizaciones se actualicen más allá de las inercias que les plantean sus modelos de negocio vigentes, tratando de adelantarse al futuro y no sólo adaptarse sino proponer aquellas cosas que les interesan a sus clientes, aún cuando no son capaces de explicarlas con claridad.

De tal forma que por las buenas o por las malas es un tema vigente y relevante que no se puede dejar para después porque es muy importante para el futuro de las organizaciones.

La función de innovación requiere de tres ingredientes clave para la buena marcha de los proyectos: conocimiento técnico de la industria y de la disciplina en particular, conocimiento de metodologías ágiles y un Project Manager que marque límites en tiempo y costo de los proyectos.

Pongamos un ejemplo: Si se tratara de una empresa en el área de alimentos que desea desarrollar un producto nuevo que representa una innovación en el mercado objetivo, en los ingredientes del producto y los empaques, requerirá de un equipo que tengas las siguientes características:

·     Una persona que sepa de alimentos y empaques

·     Una persona que conozca de investigaciones de usuario y metodologías ágiles para hacer prototipos y validaciones

·     Una persona que marque los tiempos y los presupuestos de costo.

Este equipo debe estar separado de las responsabilidades operativas porque requieren un mindset diferente, el mindset del descubrimiento no el de la ejecución eficiente.

Si no logramos que el equipo de desarrollo se desprenda de las labores operativas, lo más probable es que se centren en proyectos de eficiencia operativa y no sean capaces de lograr algo que se salga de la lógica del modelo actual. Tampoco deben estar centrados en los temas de calidad porque su rol es medir principalmente la efectividad de la ejecución y su foco es más de control que de descubrimiento.

Llegarán tiempos en los que dentro de una organización sea natural tener un responsable de innovación, independiente de otras responsabilidades como lo es el tema de calidad y de cualquier otra responsabilidad relacionada con la ejecución del modelo actual.

Jorge Peralta

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¿En qué consiste una estrategia de #innovacion?

No sigamos intentando vender cosas, ni vender productos, los clientes quieren soluciones. Los clientes quieren y necesitan resolver problemas, necesidades no resueltas satisfactoriamente, o respuestas que generan mucho mayor satisfacción en términos de calidad o precio de lo que hoy encuentran. Los clientes no compran productos o servicios, quieren resolver temas que les importan.

Suelo decir en las conferencias: “¿Cuándo te has levantado un sábado en la mañana con unas ganas terribles de ir a comprar un taladro?” y suena lógico pensando que no queremos un taladro, lo que queremos es un hoyo y en ocasiones ni siquiera el hoyo sino colgar un cuadro o embellecer una habitación.

Es más fácil vender taladros y buscar encontrar el mejor taladro, o el mas resistente o el más barato o el más bonito porque se trata de construir algo que mejore lo que hay, que meterse en la mente del cliente para entender qué es lo que realmente quiere aún cuando no sea capaz de expresarlo. Aún cuando el cliente busca un taladro en realidad ese es sólo el instrumento para satisfacer otros deseos.

Esa ha sido la historia de prácticamente todas las innovaciones en cualquier sector; sin embargo esa resistencia al cambio que todos tenemos nos lleva a aferrarnos a lo que nos ha funcionado bien, y eso nos impide ver más allá de lo que es evidente. No queremos pensar de nuevo, preferimos repetir y multiplicar. He llegado a pensar que por eso Dios hizo gratis el pensar, porque lo hizo difícil ¡nos cuenta tanto hacerlo!

Si lográramos entender mejor a los clientes, entender las razones de sus compras, entender lo que quieren satisfacer estaríamos ofreciendo nuevas alternativas todo el tiempo, pero si nos aferramos a ser uno más, estaremos compitiendo con otros, donde el mejor cuando no hay diferenciación es el que puede dar mejor precio.

El reto para las organizaciones es llevar de forma simultánea dos retos: ejecutar y descubrir.  Explotar el modelo actual y proponer el nuevo, mejorar la experiencia del cliente y la eficiencia operativa en lo que se produce hoy, así como poner también la mente en lo que viene. Decidir las métricas de eficiencia operativa que requerimos hoy y plantear el esfuerzo que podremos en descubrir lo nuevo. Lo de hoy no es para siempre y en los próximos años necesitamos productos y servicios para facturar y ganar con ellos!

Esa nueva reflexión, esa nueva mirada, es lo que metodologías como Design Thinking nos han puesto en la mesa, mirar nuevamente a los clientes y reflexionar sobre lo que quieren o sobre lo que necesitan aún cuando no sean capaces de expresarlo. Es ahí donde la forma de analizar oportunidades ha cambiado de forma radical y aún cuando las nuevas metodologías se han extendido. Sin embargo el reto ha evolucionado y la problemática ya no radica en su comprensión sino en su aplicación práctica a problemas concretos.

Design Thinking, LeanStartup, Customer Development, Open Innovation no son novedad; se han escrito una gran cantidad de artículos y libros sobre estos temas, sin embargo la dificultad esta en su aplicación. Al tratarse de algo contextual que depende de cada empresa, su sector, su mercado y su situación particular, las recetas generales no funcionan, es necesario hacer una aplicación particular.

No hay recetas, no hay reglas, no hay “franquicias” para la creación y en estos temas donde se requieren profesionales capaces de entender la realidad y construir una estrategia de innovación, es decir, en que cosas sí y en que cosas no una empresa debe explorar para tratar de descubrir caminos nuevos. 

Uso con toda conciencia las palabras explorar, descubrir, intentar porque la innovación se trata eminentemente de incertidumbre y por eso es más cómodo hablar de otros temas buscando mejoras como es el caso de la calidad, porque ahí estamos en el terreno de la objetividad y de las mediciones, ¡nada más objetivo que medir! Pero cuando hablamos de innovación, hablamos de otra cosa, de terrenos desconocidos que requieren aterrizaje y decidir sobre que temas si y sobre que temas no avanzar, de eso se trata una estrategia de innovación.

Luego entonces, las organizaciones ambiciosas que se plantean metas grandes necesariamente se salen del script porque las inercias, salvo que seas una de las top tecnológicas del mundo, no dan para crecer exponencialmente. Mientras una organización no se haga planteamientos serios para definir su estrategia para crecer, estará dependiendo de la innercia de su territorio o de su sector.

Una estrategia de innovación nos pemitirá definir:

1. Qué y cuántos esfuerzos enfocaremos a la eficiencia operativa y la mejora de la experiencia del cliente.

2. Qué y cuantos esfuerzos enfocaremos al crecimiento del modelo actual con el objetivo claro de rentabilizar las inversiones actuales.

3- Qué y cuántos esfuerzos dedicaremos a descubrir las nuevas oportunidades.

Cuando hablamos de la opción uno, la incertidumbre es casi cero porque estaremos hablando de temas conocidos, sólo estaremos buscando como resolver mejor los temas en donde ya nos encontramos. Cuando hablamos del crecimiento los riesgos son medidos y la incertidumbre crece por lo que se hace necesario clarificar con mayor precisión dónde se pondran los recursos. Cuando se habla del descubrimiento de oportunidades la incertidumbre es mayor porque el terreno es deconocido y sobre todo no se garantizan los resultados. En los tres casos conviene establecer métricas que permitan analizar con el paso del tiempo si se cumplen los objetivos o no.

Luego entonces hablar de estrategia de innovación es hablar de:

Tesis: En que horizonte vamos a innovar: eficiencia operativa, crecimiento, descubrimiento.

Portafolio: Balanceo entre los tres horizontes que permite decidir dónde se ponen los esfuerzos

Ideas concretas: requerimientos específicos del sector, legislaciones, riesgos, etc.

Para cada uno de estos escenarios, horizontes desde el Modelo de innovación de Idearia Lab, se proponen objetivos que nos permite poner la mirada en el futuro y dirigirse hacia allá, así como ponderar los esfuerzos que se pondrán en cada tema para definir un portafolio. El futuro siempre tiene riesgos pero sobre todo incertidumbre, lo que busca una estrategia de innovación es poner la mente en el futuro para que cuando llegue el momento de actuar la incertidumbre se haya reducido.

Jorge Peralta

@japeraltag

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