Es muy difícil imaginar el futuro y por ello preferimos aferrarnos
a lo que tenemos entre manos. Es más fácil pensar en eficiencias de las que
recojamos sus beneficios en el corto plazo que pensar en innovaciones que
transformen mercados porque requerirán un periodo de retorno más rápido.
De la misma forma hemos escuchado hasta la saciedad que conviene
meterse a mercados muy grandes porque “aún cuando tengas un pequeño % del
mercado” tendrás un negocio muy grande.
Esas dos premisas llevan a muchos emprendedores a pensar en
modelos de negocio que transformen un poco lo que ya existe (eficiencias o
innovación incremental) con la intención de capturar rápidamente una parte del
mercado sin tanto esfuerzo. Un proyecto de esta naturaleza puede convertirse
rápidamente en un negocio rentable. La pregunta de fondo será: ¿será este
negocio una oportunidad para transformar un sector o para construir uno nuevo?
¿Tendrá el suficiente empaque para ser un modelo de negocio en crecimiento
constante o será una idea para autoemplearse”
¿Será que estamos viviendo en el mundo de la inmediatez y queremos
lograr beneficios lo más rápido posible y sin esfuerzo? ¿será una pereza
intelectual de no buscar nuevas alternativas? ¿será el miedo a fracasar y no
correr riesgos? Entre más retadora sea la idea de negocio posiblemente sea más
transformadora de la realidad y por lo tanto implique más riesgos, además de
meterse en un terreno de incertidumbre entre mayor sea la disrupción.
Con frecuencia, en los talleres de innovación que me toca moderar
para algunas empresas, después de un ejercicio de generación de ideas conviene
usar alguna herramienta de pensamiento convergente para filtrar las ideas y encontrar
aquellas que más posibilidades de éxito tengan.
En ese ejercicio suelo usar dos criterios para la priorización de
ideas: impacto y factibilidad, el cual permite encontrar aquellas ideas que por
su impacto y factibilidad tienen más posibilidades de impactar el resultado
esperado. Siempre comienzo el ejercicio preguntando a la audiencia con cuál de
las variables sugieren comenzar y en una gran mayoría de los casos prefieren
comenzar con factibilidad en lugar de impacto.
Tenemos una tendencia a dejar de soñar, a ser muy prudentes, muy
objetivos, muy realistas y muy
racionales, caminando por rutas muy seguras, a ponernos retos que puedan
parecer alcanzables y lógicos. Nos da mucho miedo fallar, equivocarnos y
exponernos a la murmuración de los demás, nos da miedo a que nos llamen
“fracasados”. Preferimos volar bajito por miedo a la caída, si volamos bajito
el golpe será pequeño.
El concepto de validación no es todavía algo extendido y común, si
bien es un tema de “sentido común” los muchos estudios nos han oscurecido el
sentido natural de pensar y nos hemos sofisticado, confiando más en los datos y
en las matemáticas que en la intuición.
Como nos comentan Paul Ahlstrom y Natan Fur en “Nail it tan scale
it” la mayor fuente de fracaso en las empresas es buscar las crecer antes de
validar el modelo. Validar es justamente la medicina más barata para equivocarse,
porque sucederá en una etapa en la que hemos invertido poco tiempo, poco dinero
y tal vez muchas ideas y pensamiento, pero afortunadamente esas son “gratis”.
Esto que suena natural en un startup ¿Cómo puede practicarse en
una empresa? Porque las empresas ya tienen sus condicionamientos de recursos
económicos, talento, estructura, etc. La realidad es que las empresas ya
constituidas tienen más condicionamientos que un startup y que desafortunadamente,
en muchos casos, las convierten en organizaciones poco flexibles que son proco
propensas a innovar y a transformarse.
Los condicionamientos que tiene una empresa para el cambio casi
siempre se identifican con la falta de recursos, la falta de tiempo, la falta
de apoyo, la falta de financiamiento. Todas ellas suelen ser causas ciertas
pero tal vez la mayor causa es falta de visión y de liderazgo, que comienza por
ausentarse en los que hacen cabeza en la organización y termina por permearse
al resto de la organización.
La innovación no tiene un ambiente adecuado en las organizaciones
burocráticas y jerárquicas en las que importa más agradar al jefe que pensar en
el cliente, en las que se ha cambiado el foco de la generación de valor por el
de seguir políticas que poco tienen que ver con el cliente. Organizaciones
barrocas en las que la forma se vuelve más importante que el fondo, en las que importa más el apellido que el talento, en las que se mira más al pasado que al futuro, en las que
prefieren mirarse el ombligo que mirar al mundo.
Lo más importante en un proceso de transformación será pensar en
grande y liberar el potencial de las personas para que el cambio no sólo tenga
un motor, el del líder sino más motores que permitan hacer del cambio no una
propuesta más sino el ADN de toda organización.
Las empresas hoy más que nunca deben plantearse seriamente si
quieren sobresalir presentando propuestas de valor únicas, diferentes
capturando las emociones de las personas a las que se pretende servir o ser uno
más con propuestas en las que el precio se convierte en lo más importante.
¿Tu que opinas?
Jorge Peralta
@japeraltag
@innovadisrup
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