5 condiciones para pasar de las ideas a la acción

Sin acción no hay transformación. Aun cuando estemos inundados de literatura sobre innovación y muchas organizaciones estén buscando incluir al “bicho” de la innovación en sus estructuras porque es “bueno” hacerlo, porque “todos lo hacen”, etc., la realidad es que se trata de un tema que todos traen en la boca, pero pocos pueden hacerlo realidad.

Lo mismo pasa en los ambientes académicos, programas y sesiones sobre temas de innovación abundan, pero pocos te dan las herramientas para realmente volver operativa la innovación en la organización. Las aulas abundan los ejemplos de emprendedores Premium como Musk, Jobs, Branson y de empresas tecnológicas globales, así como casos de Apple, Facebook, etc., que nos inspiran, pero al salir de esas sesiones no sabemos hacer que hacer con tanta inspiración.

Suele suceder que al regresar a la empresa surjan las decepciones ya que ni yo soy Jobs ni mi empresa es Apple; cuando la estructura de mi organización, mis colaboradores, mis procesos y mis recursos requieren reinventarse, pero lo veo cuesta arriba porque no tengo ni las herramientas, ni el tiempo, ni el conocimiento ni el capital que supongo todo aquello va a requerir.

Pasar de las ideas a la acción es sumamente difícil y sólo se logrará si se cumplen al menos cinco condiciones:

1. Tener un propósito que te inspire
2. Equipo con habilidades para la innovación
3. Contar con método y herramientas
4. Actitud
5. Superar las inercias

Para que estas condiciones se cumplan la actitud es básica y comienza por aceptar que la realidad ha cambiado y continuará cambiando lo que nos debe convencer de que nosotros debemos cambiar también.

Durante estos años que hemos estado juntos, tú querido lector y yo desde este lado, he tenido la intención de poner mi grano de arena en tu proceso de reflexión respecto al cambio e impulsarte a la acción. Hoy cumplimos 6 años entregándote unas líneas cada semana buscando  provocarte y empujarte a la acción.

Me acuso de que mi pensamiento radical en ocasiones me traiciona e intento pensar al extremo para provocarte, para buscar en ti reacciones e impulsarte a que te decidas a cambiar. En estos años hemos tenido de todo, comentarios, herramientas, anécdotas de viajes de eventos, experiencias de clientes, alegrías y frustraciones, buscando que en alguna de ellas te veas reflejado, te provoque la reflexión y busques dar un siguiente paso, el de la acción.

Estoy convencido de que muchas organizaciones no crecen o están en un camino de muerte lenta porque no quieren cambiar o porque se han convertido en uno más, y cuando una organización se acomoda y deja de competir se debe a que sus cabezas han pactado con la mediocridad consciente o inconscientemente. A las personas no nos gusta cambiar, preferimos el camino conocido, pero sin duda este es un camino que nos lleva tarde que temprano a la obsolescencia.

Te doy las gracias por acompañarme fielmente estos seis años, confío en tener más motivos en el futuro para seguir tocando a tu puerta compartiendo la ilusión por salir la comodidad y pensar; recuerda que pensar es gratis y seguimos teniendo todo por hacer. Tenemos ante nosotros una gran cantidad de oportunidades, pero muchas veces no las vemos, otras no las entendemos y en otras no estamos dispuestos a pagar el precio para lograrlas, sin embargo sin acción todo que se quedará en buenas intenciones.

Dios nos ha hecho únicos, aptos para pensar de forma original, ser únicos y diseñar una y mil soluciones a los problemas que se nos presentan; y si Él nos ha hecho originales ¿Por qué algunos se empeñan en ser copias? Más aún en nuestros países latinoamericanos nos cuesta mucho pensar base cero y preferimos alternativas probadas en el primer mundo aunque muchas veces no puedan aterrizarse en nuestras circunstancias. La originalidad no es un solo una posibilidad, es una decisión personal, los límites los pones tú mismo.

No obstante, después de hacer el esfuerzo por pensar y e intentar ser originales, el problema no termina ahí, sino en cómo pasar de las ideas a la acción, para lo cual te recomiendo mantengas en la cabeza esas cinco condiciones que te mencionaba anteriormente:

1. Tener un propósito que te inspire
2. Equipo con habilidades para la innovación
3. Contar con método y herramientas
4. Actitud
5. Superar las inercias de la organización

Inténtalo y veras los resultados…

Muchas gracias

Jorge Peralta

@japeraltag

www.idearialab.com

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¿Prefieren mediocres leales o brillantes críticos?

Existen organizaciones que prefieren a los mediocres leales que a los brillantes críticos. Cuando esto sucede es una señal clara de que los liderazgos están flaqueando de su principal objetivo que es hacer que las cosas pasen y construir el futuro es un tema clave en cualquier organización.

Necesitamos del liderazgo para avanzar, para marcar la pauta para superar las dificultades, para plantearse nuevos retos, en resumen para aportar la inspiración suficiente para salir de la zona de confort. Nadie mejor que un líder puede adentrarnos por los caminos desconocidos que nos llevan a nuevas oportunidades, a nuevas metas, a caminos no explorados todavía. Para recorrer la ruta conocida el líder se vuelve menos necesario, con un buen operador que sepa guiar por el camino conocido será suficiente; sin embargo el camino del crecimiento esta con los NO clientes, y eso requiere de meterse en territorios desconocidos.

El management tradicional está enfocado en el “core”; por esta razón, es frecuente que las planeaciones estratégicas de las organizaciones se centren en la explotación del modelo de negocio conocido y ver más allá les cuente un poco más. Es común que los equipos directivos no quieran salir de su zona de confort, de lo que les da seguridad y prefieran dedicarse a eficientar la ejecución.

Tampoco se trata de dar pasos al vacío, pero si de abrirse a la posibilidad de explorar nuevos caminos; sin embargo este foco requiere de un mindset diferente, mucho más enfocado en el descubrimiento y para los directivos requiere de un esfuerzo adicional. Para ir por esos nuevos caminos se requieren líderes que estén en posibilidades de cuestionar el status quo de la organización, que sepan ver más allá de lo obvio, encontrando oportunidades donde los demás sólo ven riesgos y dificultades. Debemos ver la crítica y la discrepancia como un oportunidad para dialogar y para colaborar.

Existen personas que funcionan como estatuas en la organización, les gustan las rutinas, las costumbres, las tradiciones, con un énfasis en el pasado y en lo interno, cuando las oportunidades muchas veces están afuera y pensando en el futuro. Si bien es cierto, se trata de personas eficaces que aportan su valioso trabajo a la organización pero que no son capaces de salirse del scrip, en primer lugar porque sus incentivos están puestos en la ejecución eficaz y en segunda porque meterse en caminos de innovación es cambiar las reglas, y eso no le gusta a la mayoría.

Para plantear esos nuevos retos existen personas que tienen un perfil más diseñado para los cambios, para meterse en caminos de incertidumbre.  personas no siempre son bien vistos por la organización, en ocasiones chocan con las estructuras, con los procedimientos establecidos, con las políticas anticuadas y se vuelven un peligro para el startus quo.

Si tienen la desgracia de tener jefes medianos con poca visión y que se sientan amenazados por el talento y por el cambio, prefieren moverlos de posición o mejor transferirlos a otras áreas o en el peor de los casos prefieren prescindir de ellos. En ese tipo de organizaciones son mejor vistos los mediocres leales que los brillantes críticos.

Nos da tanto miedo el cambio que, como decía la sabiduría popular, es mejor bueno por conocido que bueno por conocer, y se aplica a todas las actividades humanas, la empresa no es la excepción. Es mejor el ejecutor eficaz que el que se hace preguntas de fondo, es mejor el que cuida el status quo que el que busca el cambio, es mejor pasar desapercibido que cuestionar las formas, las metas, los resultados. Es mejor la continuidad que el cambio, o por lo menos es menos incómodo.

Hacer convivir los perfiles que están centrados en el “core” y aquellos que son necesarios para el cambio requieren de un liderazgo ambidiestro y de jefes con seguridad en si mismos y confianza en que ellos deben gestionar la organización para nuevos retos. Trabajar en la diversidad y combinar de forma eficaz el mindset en la ejecución del core y del descubrimiento de las nuevas oportunidades requiere de capacidades directivas ambidiestras que actualmente no son lo más común.

Jorge Peralta

@japeraltag

www.idearialab.com

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¿Mejorar, innovar o las dos?

En el siglo pasado la mejora continua que desarrollaron los japoneses rindió sus frutos al poner a varias de sus empresas en la cita de sus sectores; un buen ejemplo es la industria automotriz con Toyoya que a través de metodologías como el Kaizen lograba pequeñas mejoras paulatinas que los llevaban a una diferenciación importante.

Sin embargo, en un mundo en el que la velocidad del cambio es abrumadora, la mejora continua no es suficiente. Es necesaria para mantener una ejecución ejemplar pero en un mundo volátil en el que las variables crítica se mueven, la mejora no plantea grandes diferenciaciones y las organizaciones buscan cambios más radicales.

Sin embargo ambos conceptos no están contrapuestos, un cambio radical en el concepto de negocio, en un producto o en un proceso llevará posteriormente a un proceso de mejora continua.

La mejora continua nos lleva por una pendiente, la innovación nos implica un salto. En que consiste la diferencia, pareciera hasta este momento que la diferencia consiste únicamente en la radicalidad del cambio, sin embargo no es así, otro ingrediente fundamental es el riesgo.

Las mejoras no implican riesgo porque se trata de un modelo conocido donde las variables externas son las mismas: mismos clientes, mismo escenario, etc. Las mejoras son necesarias y de obligado cumplimiento si se busca estar a la altura de la competencia. Por otra parte, innovar implica riesgos, y lleva a un cambio de variables que necesariamente lleva a las organizaciones a salir de la zona de confort. La innovación plantea el uso de nuevos recursos tanto físicos como económicos y de talento que mueve los parámetros establecidos e implica recursos diferentes al de la ejecución.

La mejora se centra en la ejecución, la innovación se centra en el descubrimiento. Ambas necesarias pero con objetivos, foco y metodología distinta. Una vela puede mejorarse, pero por más que mejore no se podrá convertir en una lámpara, son de distinta naturaleza. Un foco aunque mejore no podrá convertirse en un leed.

Tal vez el tema más delicado es que en muchas ocasiones, los responsables de la mejora no siempre pueden ser los responsables de la innovación, y no porque no sea posible o sean incompatibles, más bien de trata de que se requiere un “midset” distinto que no siempre es intercambiable.

A las organizaciones no suele gustarles el riesgo, su estructura, sus formas de gobierno hacen que busquen más bien cuidar lo ganado y evitar riesgos, sin embargo, hoy esa mentalidad, si bien no debe ser superada porque las empresas hacen bien en cuidar lo ganado, debe ir acompañada de grupos que estén dispuestos a correr ciertos riesgos, medidos, pero que necesariamente ponen en duda los modelos actuales. Esos grupos deben tener un “mindset” distinto que los lleve a pensar no en una “mejor ejecución” sino en rutas distintas que los lleve a nuevos destinos, no los mismos mejorados sino distintas.

No se trata de que las organizaciones “jueguen a la ruleta rusa” corriendo riesgos innecesarios, porque no hay nada más riesgoso que se mantengan propuestas de valor envejecidas que dejen de mantenerse vigentes en el gusto de los consumidores, sino que a la par se vayan construyendo nuevas propuestas que mantengan actualizada la propuesta de la organización.

Podríamos decir que hoy se necesitan organizaciones ambidiestras, que por una parte administran y gestionan el presente buscando una ejecución que continuamente vaya mejorando y otra organizaciones que ponga su mira en el descubrimiento de nuevas propuestas que no se fundamenten en la mejora si no en un cambio con mayores riesgos, mismos que serán mitigados a través de metodologías adecuadas para ello.

Las organizaciones que quieren ejecutar magistralmente y al mismo tiempo quieren descubrir nuevas oportunidades requieren de un liderazgo distinto que sepa combinar dos focos distintos, el de la ejecución y el del descubrimiento y principalmente asignar recursos a ambas labores, indispensables para el presente y el futuro de la organización. La ejecución puede sobrevivir sin un liderazgo, la incertidumbre que plantea la innovación no.

Las empresas sanas y con futuro, mejoran en donde hay que hacerlo e innovan como parte de su modus operandi descubriendo nuevas oportunidades, conscientes de que el ejercicio de innovar implica riesgos pero no hacerlo implica más.

Jorge Peralta

@japeraltag

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