Los clientes se van sin avisar

Existe mucha preocupación por lo que sucede en la economía, en ocasiones sirve de referencia para tomar decisiones, pero en otras ocasiones se abusa de ella para generalizar y no pensar. Pareciera que si una economía va bien a todos nos irá bien y que si va mal a otros nos irá mal. La realidad no es tan lineal, existen muchos casos de organizaciones que les va bien en un entorno complicado y otras que no les va bien en una economía en crecimiento, así que importa mucho más lo que decidamos dentro en función de las variables de fuera.

Si bien los entornos son importantes y afectan a los clientes de cualquier empresa, la vida sigue adelante y las personas siguen teniendo problemas que resolver, las empresas tienen clientes que atender y los emprendedores dentro y fuera de las organizaciones, nuevas oportunidades que aprovechar. La iniciativa empresarial es más poderosa que cualquier impacto del entorno económico.

La capacidad de adaptarse, de decidir sobre las alternativas de centrarse en los clientes es fundamental, no lo suple ninguna variable macroeconómica. Es ahí donde se decide el futuro de una organización, no en el crecimiento del PIB, ni en el índice de la bolsa, a no ser de que tu empresa cotice ahí. Si eres una empresa mediana, pequeña, deja de poner tu atención en los que sucede en la economía y concéntrate en ser diferente y ofrecerle diferenciadores claros a tus clientes.

Las organizaciones requieren consistencia y flexibilidad. Consistencia para ir dando pasos según el rumbo decidido, con firmeza, sin ruidos, sin improvisaciones caprichosas según la ocurrencia del momento; pero al mismo tiempo flexibles en función de lo que se observe en los clientes. Para ello es necesario estar cercano, entender si les estamos generando valor o no, si estamos cumpliendo la promesa, si nos estamos adelantando a lo que realmente necesitan ¡aún cuando no lo digan!

Cuando no estás cerca de los clientes, cuando tienen una mejora opción, cuando descubren que lo que te pagan no es proporcional a lo que recién o cuando tu oferta comienza a llenarlos de aburrimiento, el cliente se va sin pedir permiso y se va sin avisar.

Esa situación se da justamente cuando la organización empieza a dar cosas por hechas, a sentir seguros a los clientes y entonces baja la guardia, deja de cuidar los detalles y entra irremediablemente en zona de confort.

Es verdad que las empresas sólo son un medio para transformar al mundo y no deberíamos ser esclavos sino aprovechar la oportunidad que nos dan para generar ingresos y vivir plenamente, pero cuando pensamos que esa generación de ingresos se da en automático y perdemos el foco de mantenernos en una sana tensión, en exigencia constante por estar al pendiente del cliente, la cuerda tiende a aflojarse y irremediablemente la comodidad nos gana.

Las empresas pierden clientes cuando entran en caminos de mediocridad, que suele verse expresada en las siguientes formas:

• La cultura de lo mínimo. Trabajar lo mínimo que se pueda, darle al cliente lo mínimo que sea aceptable, regatear el esfuerzo.
• Soberbia organizacional. Creer que somos los mejores y tratar de vivir de las rentas y perder de vista lo que quiere y necesita el cliente.
• Rigidez. No querer cambiar, no flexibilizar sus puntos de vista ni sus propuestas cuando el cliente ha cambiado, es una buena forma de perder el foco
• Centrarse en el gasto y no en el valor. Una organización dirigida desde el control del gasto sin ver el valor pone una camisa de fuerza a una organización que no tiene un pequeño “margen” contra lo presupuestado
• Énfasis en lo superfluo. Organizaciones barrocas que se centran más en la forma que en el fondo y cuando las formas mandan es difícil pensar que hay otras opciones mejores. Suele ser común que al centrarse en lo superfluo el gasto se descontrole porque no se tiene al cliente en el centro.

El mayor pecado de las organizaciones que se meten en caminos de mediocridad es que se vuelven mezquinas, egoístas, centradas en el pasado y no mirando al futuro, centradas en sus intereses y no en los del cliente.

Si ves esos síntomas estas a tiempo de huir, nunca es tarde para cambiar y centrarte en lo importante: el cliente.

Jorge Peralta

@japeraltag

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7 responsabilidades del CEO de un Startup

Me hace gracia cuando algunos emprendedores entregan su tarjeta y dice un flamante título de CEO. Tal vez lo primero que me llama la atención es la palabra anglosajona para definir a quien tiene la responsabilidad de dirigir los esfuerzos de la naciente empresa. Más que títulos hacen falta protagonistas que verdaderamente se hagan cargo de todo lo que se requiere para arrancar una nueva organización que tiene el objetivo de construir y validar un modelo de negocio.

Sin embargo, el título de CEO no hace la diferencia si no se tienen claras sus responsabilidades, no es un rol para dedicarse a la labor de "rockstar" en eventos de emprendimiento. Es una labor que requiere sacrificio y dedicación.

Otros tres roles que se esta volviendo frecuente encontrar son: el COO (operaciones) y el CFO (manejo de dineros) y principalmente el que vende el CCO (comercial). Estupendo que se tengan estos cargos, pero más estupendo será si se tiene claro su razón de ser en la organización, ¿Para qué se requiere una estructura en fase temprana? ¿no será suficiente una sola persona que lo haga todo en una primera etapa?

Debemos ser conscientes que la labor de arrancar una empresa es diferente a la de operar una que ya funciona, y no pensar que un emprendimiento es una versión “chiquita” de una gran empresa. Lo más importante en una etapa temprana esta en la función no en la estructura formal, así que si son solo dos socios ellos tendrán que ejecutar todas las funciones necesarias aunque tengan varias “cachuchas” puestas.

¿Cuáles serían entonces las principales actividades de quien o de quiénes dirigen un emprendimiento en fase temprana?

• Clarificar la visión, entender cuál es propósito y foco de la organización, resolver la pregunta de ¿Qué es lo que aportarás al mundo? ¿Cuál es tu razón de ser?
• Definir las ventajas competitivas en las que se construirá la diferenciación y ejecutarlas.
• Concretar en productos y/o servicios bien definidos que propongan barreras de salida en los clientes; están tan felices que no desean revisar otra opción.
• Lograr los resultados esperados para mantener con vida la organización y cumplir sus fines.

Parece que estos tres puntos, como ya lo hemos mencionado anteriormente serán un punto de partida eficaz, pero en realidad, la sola definición no basta, es necesario poner manos a la obra y comenzar a operar cuanto antes; es entonces cuando la figura de un director de orquesta se vuelve necesaria, quien ponga la pauta para tomar las decisiones últimas, quien tome el volante del barco y siga con seguridad, vamos hacia allá y a cada uno le toca hacer…

Justamente los caminos de mayor incertidumbre requieren de un liderazgo claro, y aunque nos gusten las organizaciones colaborativas en las que no hay jerarquías y todos arrimamos, es necesario definir quien lleva las riendas, quien tiene la última palabra en los asuntos relevantes en disputa, quien carga con la responsabilidad de resolver los asuntos complejos que requieren de una decisión y una actuación, quien tendrá las firmas de la representación legal, quien firma los cheques, quien puede cerrar la cortina, quien…

Necesitamos quien cuide el propósito porque es la razón de ser de la organización, la luz que sirve de faro para tener claro que dolor le vamos a resolver al mundo.

La labor de CEO, Director General o Gerente o como se te de la gana llamarle es clara, no importa que se tenga un equipo robusto o no, hay responsabilidades que recaen en quien hace cabeza. Sus principales responsabilidades son las siguientes:

1. Se necesita un guía para alinear y hacer cumplir el propósito, y cada vez que el equipo se salga del camino su deber será retomarlo y centrarse nuevamente en la esencia del propósito original e ir dando pasos hacia el futuro; tanto más necesario en cuando más incierto sea el futuro.
2. Además del propósito es necesario clarificar una visión de futuro que logren plantear un destino, unas metas, unos objetivos a lo largo del tiempo que sirvan de ruta para marcar el rumbo. Queremos ir ahí, y queremos hacerlo de cierta forma, con cierto ritmo.
3. Comunicar con claridad el propósito y la visión de futuro, no puede haber miembros del equipo que estén confundidos sobre el rumbo y lo que se espera de cada uno de ellos. Todos los involucrados, socios, empleados, inversionistas deben estar claros del propósito y de la visión del futuro que esperamos.
4. Con un propósito y una visión clara necesitamos un equipo que nos permita llegar cumpliendo nuestros objetivos de una forma eficaz, así que una de las labores más importantes será reclutar y conservar el talento que nos haga falta para llegar al destino elegido. Sin duda es una de las labores más complejas porque además el dinero no abunda y muchas veces no habrá lo suficiente para salarios atractivos y será indispensable una buena dosis de salario emocional que tiene que gestionar el CEO. Lograr que todos quieran estar ahí porque comparten el propósito y la visión de futuro es, tal vez la labor más compleja y más importante.
5. Estar pendiente de tener los flujos suficientes para vivir; una nueva empresa puede tener pérdidas en su etapa temprana pero necesita el flujo para sobrevivir y para no retrasar la ejecución de los temas clave. El flujo más sano es el que viene de las ventas, además de que esas ventas nos ayudan también a terminar de ajustar nuestro modelo y nos hace ver que para lograr la dimensión de negocio que queremos posiblemente necesitemos inversión pero no perder de vista la generación de ingresos de forma natural con nuestro modelo de monetización planteado.
6. Vender todo el tiempo, vender el producto para lograr conseguir clientes clave, vender la empresa ante diferentes foros como fondos, mentores, organismos de distintas índoles, etc. Vender, vender, vender…
7. Saber escuchar la realidad y pivotear las veces que sean necesarias, con firmeza pero con flexibilidad, firme con la visión pero flexible con lo que los clientes, mentores, e inversionistas nos dicen para ajustar lo necesario en el camino.

Bien decía nuestro buen amigo Juan José Mora  que acuñó el concepto del CVC como el más importante de la organización (Cabrón que vende un chingo), porque si no hay venta se vive temporalmente de las inversiones pero tarde que temprano el ingreso se debe respaldar con ventas. Cuidar que el MVP verdaderamente lo sea, que se logre definir en que momento se debe salir al mercado con un mínimo, retrasarlo innecesariamente buscando una “perfección” llevará a perder un tiempo valioso para validar, corregir y monetizar. Prototipo, validar, pivotear y recomenzar es clave.

Vender no es lo más importante, vender lo es todo, sin venta el futuro no existe. Vender nos permite generar ingresos pero sobre todo, nos permite entender en cada paso que damos cuál es el mejor producto que podemos ofrecer a ese cliente que si logramos capturar no podrá acompañar a lo largo del camino.

Cuídate de no ocupar la mayor parte de tu tiempo en el rol de rockstar, los aplausos son como la música de las sirenas, es difícil resistirse a ellos, pero son efímeros, pasan rápido y pueden ser un obstáculo para lograr tus verdaderos objetivos. Compartir, participar en foros, ganar premios, siempre será un complemento, sin las otras 7 actividades serás un gran rockstar pero tu nueva empresa posiblemente quede a la deriva por no dedicarle y ponerle foco a lo más importante.

Jorge Peralta

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La segmentación ya no es lo que era antes

Es típico escuchar a jóvenes universitarios mencionar que se enfocarán a cierto tipo de clientes haciendo referencia a su perfil socioeconómico, como por ejemplo:

“Nos vamos a enfocar en jóvenes entre 15 y 25 de un segmento C+ que viven en la zona conurbada de la ciudad de México porque son XXXXXXX millones, si logramos al menos 1% del mercado seremos millonarios”

En todos estos años he visto muchos millonarios en Excel que proyectan números alegres que nunca se cumplen.

Posteriormente se han introducido unas modas para simplificar la realidad y ahora suelen decir: “Nos enfocaremos en un mercado high-end o en un low-end”. Ante lo que suelo pedirles amablemente que me describan los hábitos de consumo de ese perfil y se dejan llevar por clichés.

Suele ocurrir que las personas quieren segmentar antes de tiempo y hacen supuestos alrededor de los cuáles arman proyecciones, diseño de productos y servicios, políticas de precios que después descubren que no fueron acertados.

Justamente para evitar esos contratiempos conviene desaprender esos paradigmas que tenemos al analizar oportunidades de mercado y comenzar a hacerlo de una forma distinta. Tal vez el primer paso es entender que es la segmentación, para que se usa, que herramientas podrían ocuparse y algunos ejemplos.

La segmentación es un instrumento que permite agrupar a los posibles clientes por hábitos de consumo similares, que permite dimensionar la cantidad de personas que son candidatas a ser clientes de un producto o servicio.

Básicamente existen tres formas de segmentar:

• La clásica que agrupa a los posibles clientes en grupos en función de variables duras y socioeconómicas que se pueden encontrar en las bases de datos, como por ejemplo: edad, sexo, nivel de ingreso, colonias, aficiones, etc.
• La que corresponde por hábitos de consumo como podrían ser: personas que tienen Smartphone, personas que usan transporte público, personas que compran en centros comerciales de zonas urbanas. Todos ellos datos duros que pueden sacarse de fuentes de información especializadas y sitúan sus datos en un espacio de tiempo delimitado.
• La tercera es entender las motivaciones de compra de las personas, para entender con mayor profundidad sus necesidades específicas, sus motivos, sus alternativas, la periodicidad, etc. Esta forma de segmentar requiere de participar directamente en la investigación y requiere de mayor tiempo y esfuerzo pero genera mayores aprendizajes porque permite desarrollar un conocimiento que es algo no obvio y tan directamente ligado a la forma de proceder de las personas que ofrece información más relevante.

El objetivo de una segmentación es principalmente ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA DE LOS POSIBLES CLIENTES para que esa información sea un ingrediente para el diseño de los productos o servicios, el diseño de la comunicación, de la elección de los canales, de los precios, de la ocasión de compra; en otras palabras esa información es clave para el diseño de la estrategia comercial.

Ya lo decía mi viejo profesor Joan Ginebra: “no pierdas tiempo en segmentar, los clientes se segmentan solos”. Lo que debemos hacer es dedicarle suficiente tiempo a observar el comportamiento de las personas e interactuar con ellos para entender mejor su comportamiento.

Debemos entender que esas barreras que en ocasiones ponemos entre los distintos grupos sociales, son barreras que no son tan tajantes como pudiéramos suponer, hoy existen personas que consumen de una manera distinta de cómo sugeriría el lugar donde viven. En muchos casos no existirá información en la red, la tienes que obtener tú desde una investigación de campo y haciendo muchas inferencias.

Un buen ejemplo podría ser: que tienen en común un Señor cercano a los 50´s que vive en una zona urbana de la base de la pirámide y unos jóvenes universitarios de una universidad privada y un director de una empresa. En una primera instancia podríamos decir que nada, pero si descubriéramos que todos son aficionados al mismo equipo de futbol ¿les podríamos vender ciertos productos a todos a pesar de su diversidad?

Si tenemos claro quiénes son las personas que pueden ser nuestros posibles clientes haremos lo posible por conocer sus hábitos, las razones por las que compran, los lugares dónde suelen comprar, los días y horarios en los que suelen hacerlo, etc. sabremos mucho más que lo que puede dar la información de las bases de datos públicas pero requiere de un trabajo fino de investigación que pocos están dispuestos a hacer.

Tu decides si sigues analizando con la segmentación tradicional o adquieres un nuevo hábito para analizar mejor la forma en la que agrupas a tus posibles clientes. Si decides trabajar con datos que parten de la observación de la realidad o de supuestos que no se han validado y que probablemente no serán confiables.

Jorge Peralta

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No me gusta que me vendan, lo que me gusta es comprar

Como reaccionas cuando te marcan de una telefónica para decirte: “Señor funalinto le hablamos de XXXXXX para ofrecerle sin costo un teléfono celular con XXX minutos de tiempo aire, llamadas ilimitadas solo por la cantidad de….” ¿O también cuando te marcan para venderte un seguro en el que por poco dinero puedes estar protegido contra un infarto?

No se a ti, pero a mi me molestan esas llamadas para venderme cosas que no necesito y que marcan en los horarios más inoportunos para una persona ocupada como yo. Pensé que sólo me pasaba a mi, pero con el tiempo he constatado que también a muchas otras personas les molesta, independientemente de su circunstancia. Que no nos gusta que nos vendan cosas, que nos ponemos en una fase de protección.

Sin embargo no te ha pasado que cuando estas buscando algo, eres muy receptivo a las ofertas que te encuentras, ves cosas que normalmente no ves, prestas atención a temas a los que en otros momentos no te interesan, y justamente es porque tu mente esta mejor dispuesta.

¿No sería mejor diseñar una propuesta en la que el cliente quiera comprar y no una donde debas hacer un gran esfuerzo por vender? ¿Ese gran esfuerzo en la comercialización de productos no podría ser canalizado en rediseñar productos más “queribles”, más “deseados” por los clientes?

Tal vez convendría hacer un esfuerzo importante por entender cuáles son esos problemas que tienen nuestros clientes, o donde tienen puestos sus deseos insatisfechos? ¿Cuántas veces no compramos lo que hay porque no encontramos algo que buscamos desde hace tiempo? ¿Por qué parece que somos bichos raros que no encontramos justo aquello que buscamos?

 Tal vez lo más difícil, aunque suene extraño, es comprender al cliente, ponerse en sus zapatos y entender como piensa, entender que quiere, descubrir aquellas motivaciones que le hacen comprar o no querer comprar algo.

“Las empresas pocas veces fallan en el desarrollo de un producto, en lo que fallan es en encontrar clientes” 

En el fondo si fallan porque diseñan cosas que no despiertan interés en los clientes o porque suponen hipótesis que en realidad no resultan ciertas. En muchas ocasiones caemos en la tentación de preguntarle a los clientes y ellos no siempre saben lo que quieren, más bien esperan ser sorprendidos.

Debemos aprender a observar, a leer entre líneas, a descubrir cuáles son las motivaciones de compra de nuestros clientes, cuáles son esos motivos que los llevan a sacar el dinero de su cartera para dárnoslo a cambio de algo. Debemos aprender a observar, aprender a escuchar, aprender a leer entre líneas, descubrir aquellos aspectos que no son evidentes en lo que el cliente realmente necesita y que tal vez no conoce, por lo cuál será muy difícil que tácitamente te lo pida o te lo diga porque lo desconoce.

El Business Intelligence nos lleva a tener una gran cantidad de datos que nos permiten conocer a los clientes. La gran cantidad de información que ofrecen los ERP o los CRM nos permiten entender mejor al cliente, pero ¿Qué pasa con las empresa pequeñas que no tienen esas herramientas poderosas? ¿ No tienen alternativas? ¿No será que hemos descuidado tal vez la más elemental herramienta en manos de un empresario como son las conversaciones con los clientes? ¿Cuánto tiempo tiene que no hablas con tus clientes? ¿Qué no te enteras si estas contentos o no con lo que les das? Y no se trata de preguntarles sino de observarles, de conversar, de entender sus razones para comprar o para no comprar, aprender de ellos.

Centrarnos en la tecnología no nos deja ver lo que en ocasiones podríamos adquirir con un poco de tiempo dedicado a lo importante, o bien si contamos con todas esas herramientas tecnológicas estas se verían mejor interpretadas si prestamos más atención a lo que observamos en ellos

Esa podría ser una fuente de innovación, entender lo que el otro quiere y hacer un esfuerzo genuino por darle algo más, algo que lo sorprenda, algo que le abra una puerta que hasta el momento no estaba disponible.

Al descubrirlo no es fácil ofrecerlo de forma inmediata, requiere de un diseño de producto, de experiencia, de estructura, pero sino se concibe primero donde fundamentarás la diferenciación, quedarás como un producto o servicio más, como tantos otros que es necesario gran esfuerzos promocionales que requieren de vender porque el cliente “no quiere comprar”

¿No crees que sería más útil descubrir razones para que un cliente quiera comprar?

Jorge Peralta

@japeraltag

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4 retos que un CEO no puede delegar

Tal vez una de las tareas más relevantes al arrancar un startup o un nuevo proyecto es el manejo de la incertidumbre. Tomar decisiones con poca información y con recursos limitados es una labor compleja, que no es apta para cardiacos.

En ese escenario es muy difícil dar prioridades en las actividades que debes realizar; saber que hacer en cada momento es un reto muy grande y suele ser fácil perderse, más cuando falta experiencia y cicatrices.

Es usual dedicarle esfuerzo a temas que parecen importantes pero que en el fondo no lo son tanto; muchas veces son temas a los que les damos urgencia por ansiedad o porque son temas que nos interesan o nos gustan, lo cual no siempre significa que sean importantes. En muchas ocasiones, reflexionando sobre ese tipo de acciones, nos damos cuenta que pueden esperar para otro mejor momento sin afectar el resultado y de que fue el acelere injustificado lo que llevó a tomar decisiones equivocadas.

Decidir que hacer y en que momento hacerlo es el reto más complejo de un emprendedor, de otra forma ni la empresa, ni él mismo llegará demasiado lejos,  porque el tiempo es un recurso escaso y uno de nuestros principales activos. En la juventud escasea el dinero y lo único que se tiene es tiempo.

Entre ese cúmulo de actividades, las más importantes desde mi punto de vista son cuatro: Decidir el rumbo, armar el equipo, asegurar el flujo, construir marca.

1.- Decidir el rumbo.

Armar una empresa es una aventura que requiere de plantear un propósito   verdaderamente ambicioso para que valga la pena tanto esfuerzo; si no se trata de resolverle un problema al mundo o de meternos en algo que nos haga ilusión, emprender es algo muy desgastante y a las primeras de cambio vas a tirar el arpa.

Con un propósito claro y una visión inspiradora, lo que faltaría es una ruta con un plan de acción concreto, con metas parciales e indicadores que permita ir monitoreando si vamos o no por el buen camino, e ir tomando decisiones para corregir el rumbo. La estrategia esta justo ahí, en definir el rumbo y definir la ruta para llegar.

Las decisiones de rumbo corresponden al líder, no son delegables, se pide opinión al equipo pero la responsabilidad es exclusiva de quien tiene el liderazgo.

2.- Armar un equipo talentoso.

La visión necesita de un equipo que nos acompañe en la aventura. Es difícil encontrar compañeros para un camino lleno de incertidumbre, pero lo es más, si escasea el dinero y se tiene que ilusionar a personas talentosas a las que no les faltan otras oportunidades y mejor remuneradas de forma inmediata. Sin una visión inspiradora y un liderazgo claro será difícil armar un equipo de buen nivel.

La remuneración siempre será necesaria, pero también todos los intangibles que trae un gran proyecto como lo son el ambiente, aprendizaje, retos, reconocimiento y todo aquello que nos mantiene con la ilusión a tope no obstante las dificultades económicas.

3.- Asegurar el flujo

Tenga o no formación en negocios, cualquier líder de un startup debe asegurar la subsistencia en las distintas etapas del proyecto. En ocasiones aún cuando no haya utilidades será necesario asegurar el flujo, lo mejor será a través de ventas explotando el modelo de negocio pero en algunos momentos posiblemente sea necesario recurrir a pasivos o a capital.

Vender siempre será el mejor camino para salir adelante; es el camino natural al que cualquier startup debe aspirar para salir adelante. Como dice el buen José Mora (Founder de Atlantia Search) el puesto más importante es el de CVV (Cabrón que vende un chingo)

4.- Construir marca

Aunque parezca un tema sólo útil para empresas grandes, es algo también importante para un startup. En una etapa temprana los emprendedores y sus proyectos deben ganar en reputación porque con ella se pueden conseguir muchas cosas más, de tal forma que la construcción de marca es importante, tanto para la empresa como la marca personal de los emprendedores.

Toda empresa debe asegurar su futuro generando ingresos, generando valor; es indispensable poner el foco en la venta y mantener la operación cuidando el flujo, sin flujo todo lo demás pierde sentido. La mejor forma de asegurar el flujo será vendiendo, de tal forma que lo más importante será vender y lo segundo más importante será vender. La responsabilidad del CEO esta ahí, habrá actividades que son delegables, la responsabilidad no.

¿Tu que opinas?

Jorge Peralta

@japeraltag

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@innovadisrup